【大基建14个核心行业的龙头一览（附股）】

一、『央企基建』

中国电建、中国交建、中国建筑、中国铁建、中国中铁、中国中冶、中国核建、中国化学、中色股份、葛洲坝、中国海诚、中公高科；

二、『国际工程承包』

中色股份、中材国际、中工国际、北方国际、中广核技、特变电工；

三、『高铁』

京沪高铁、中国中车、中国中铁、中国交建、中国铁建、中国通号、中铁工业、双环传动、赛伍技术、天铁股份、太原重工、华铁股份、回天新材、思维列控、鼎汉技术、神州高铁、康尼机电、晋亿实业、铁科轨道、新筑股份、永贵电器、银龙股份、世纪瑞尔、辉煌科技、通业科技、凯发电气、南京聚隆；

四、『工程设计』

华设集团、华建集团、苏交科、设计总院、建研院、地铁设计；

五、『路桥建设』

山东路桥、浙江交科、新疆交建、五洲交通、四川成渝、宏润建设、浦东建设、龙建股份、龙元建设、北新路桥、四川路桥、腾达建设、重庆建工、上海建工、隧道股份；

六、『水利建设』

粤水电、深水规院、安徽建工、钱江水利、三峡水利；

七、『减水剂』

苏博特、红墙股份；

八、『建筑钢构』

东南网架、鸿路钢构、精工钢构、杭萧钢构、富煌钢构；

九、『建筑玻璃』

耀皮玻璃、洛阳玻璃、旗滨集团、南玻A；

十、『玻纤』

中国巨石、中材科技、山东玻纤、长海股份、正威新材；

十一、『消费建材』

东方雨虹、伟星新材、北新建材、蒙拉丽莎、亚士创能、科顺股份、东鹏控股、凯伦股份；

十二、『水泥建材』

天山股份、海螺水泥、冀东水泥、华新水泥、上峰水泥、万年青、塔牌集团、宁夏建材、祁连山、福建水泥、四川双马、金隅集团、亚泰集团、西部建设、金圆股份、鄂尔多斯、中材国际；

十三、『地下管网』

青龙管业、韩建河山、龙泉股份、国统股份、伟星新材、永高股份、顾地科技、雄塑科技、东宏股份、华控赛格、新兴铸管、数字政通；

十四、『绿电新基建』

1，电力

长江电力、华银电力、上海电力、浙能电力、乐山电力、长源电力、华能国际、京能电力、内蒙华电、川投能源；

2，风电

金风科技、天顺风能、明阳智能、新强联、日月股份、金雷股份、东方电缆、中材科技、广大特材、大金重工、运达股份；

3，光伏

阳光电源、天合光能、晶澳科技、隆基股份、福斯特、海优新材、迈为股份、帝科股份、中信博、固德威、正泰电器、金辰股份；

4，抽水蓄能

中国电建、粤水电、豫能控股、桂东电力、浙江新能、新天绿能、湖北能源、国电南自、国电南瑞、中国电研、东方电气、宁波能源；

5，特高压

许继电气、平高电气、国电南瑞、特变电工、长缆科技、国网英大、保变电气、汉缆股份。

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物·流·管·理

大学学的是管理工程专业，后来细分到国际贸易方向，再后来工作后做的工作基本都和管理、物流相关，选其中一个细节随便写写。或许有凡尔赛的心态也或许有吹牛的成分，大家就当故事看吧。

凡是在生产型企业工作过的人都知道出货计划这个环节，特别对于物流量比较大的企业来说这个环境更是重中之重。曾经那个行业这方面一直做的不怎么好，甚至可以用很差来形容。

入行刚开始的时候我的工作岗位是商务储运员，名字比较拗口，当时的工作范围就是处理原料进到工厂前的所有物流工作内容，还有产品出工厂后的所有物流工作内容。通俗理解就是原料的进和产品的出都归这个岗位负责，看似很重要但实际上没有什么权利，就是一个协调的工作。

那个工厂当时刚开工，销售不太稳定，各个部门的人天天盯着出货数据，我们每天早上就把前一天的出货数据汇报给相关负责人。当时内部管理比较混乱，大家更象是“自发”工作，你会工作就能做的很轻松没有压力，你不会工作就会累个半死。因为我们负责汇报出货数据，而且看起来似乎是我们安排货物进出情况，所以出货压力自然而然的落到我们头上。比如前一天出货数据不好，销售经理就会冒出一句“怎么出货那么差，你们怎么搞的……”，其实听到这样的话心里就一万个草·泥·马在奔腾。

工厂内部压力也很大，货物积压可能会让仓库爆满，但生产线不可能开开停停，稳定持续的开工对于成本控制非常重要。所以工厂厂长和工厂内的物流经理也盯着出货数据，每当仓库快满的时候就打电话过来催“你们快点安排车来提货，仓库很快就要满了，停机的责任你们负担不起……”，听到这样的话，心中自然又是十万个草·泥·马在奔腾。

市场行情好出货比较好的时候也会有压力，提货量远远超过工厂发货能力，甚至工厂仓库都没有足够的货可供发货。这个时候客户着急，客户着急就必然会催业务员甚至会找到销售经理，然后压力又莫名其妙的来到我们部门。“能不能给我多安排一车，客户快断货了……”、“你们不能没有计划啊……”，总之各种抱怨声不绝于耳。工厂物流部门也嗷嗷叫，说你们就不能均匀安排发货吗，搬运工人没办法一下子增加那么多。甚至连行政部门的保安队长都来抱怨，停车场停不了那么多扯，交·警部门来催了N次了。提货司机动不动就跑过来抱怨，怎么还没排到我啊，我都等了两天了，甚至还会投诉保安私下收钱其他车辆乱插队。奇葩的故事和过程还有，这里把意思简单表达到了就可以。

公司内部开了几次会讨论这个事情怎么解决，当时作为小部门负责人的我说这个工作只能由销售来做，销售自己做出货计划，然后我们来执行。销售那边自然不想做这个受累不讨好的货，总之每次会议都是各种扯皮各种打太极，最后老板不得不为了平衡各部门的诉求说计划由销售来做，但执行放到储运。这样的决定肯定还是走老路，只不过看起来似乎规范了一些而已。

上面看起来很乱，当时那个行业就是如此，哪怕到现在似乎也差不多。为什么会有这种乱象呢，说到底就是个人私利+本位主义在作怪，这两点是管理中最大的难点，也是核心。这里先不解释，先把后来我到另外一个公司负责销售后连同其他部门一起制定的制度。

首先销售部门做好每天的出货计划，这个出货计划会考虑诸多因素，库存、当日产量、工厂最大发货量、客户未执行合同量(……)等可以量化的指标，因为多少还有些含金量，所以我不写太细。把出货计划和业务员以及负责制定出货计划的人讲清楚，不管是市场不好时的催提货还是市场超级好的时候控制出货量，执行起来非常简单清晰明了。出货数据每日都反馈给业务员，业务员根据数据做好客户提货安排，并提醒客户付款之类的事情。

制定出货计划后大概知会给工厂物流，特别是提货异常时都要事先和工厂物流沟通，以免让兄弟部门措手不及。工厂物流也会把工厂的异常情况及时反馈给销售部门，以便于及时调整出货计划。提货司机到了后在保安那里排队，排队信息在公示屏上直接显示，杜绝加塞等舞弊行为。称重地磅环节也加入管控措施(……)，防止一系列可能的风险。

经过上述一系列的制度建设(还有其他)，整个发货过程非常的平顺，效率大大提高，除因设备异常情况外，提货司机到达后8个小时内都能完成装货。此举不敢说在全国，至少在省内是做的最好(绝对的第一好)。司机们都愿意到这边来提货，因为不用空等很长时间，有的司机甚至一天可以跑两趟。

相对完善的制度固然重要，但制定制度的人如果有私心制度也照样形同虚设。比如这个制定是我制定，说到底出货计划安排理论上是我说的算。当市场行情好的时候，早一天提到货就可能多赚很多，同样市场不好的时候晚一天提到货可能就要多损伤很多。我想给客户开方便之门太容易了，在这个环节我有绝对的自主权，因为我是游戏规则的制定者。特殊时点的权力就意味着利益，我想捞点油水简直不要太轻松，而这种油水神不知鬼不觉，任何内部审查都不可能查得出。

假如我屁股干净搞猫腻，下面的人不可能不知道，那么上梁不正下梁歪的事情必然会发生，甚至会狼狈为奸、蛇鼠一窝。但销售是和人打交道，如果铁面无私那么也会“人至察则无徒”，所以必要的时候又需要通过这个方面给客户方便，让对方欠你人情以便于市场不好的时候能帮衬一下。既……又……，中间度的拿捏很重要。

凡尔赛了这么多，稍微再深入分析一下。管理中的管和理肯定不同，从现实角度看“管”是规则制度的设立，“理”是找到过程中的卡点进行疏通。从稍高层面看，管是对人性的预设控制，理是对人情尺度的拿捏。

个人私利和本位主义是管理过程中最大的难点，这两个核心抓好加上技术手段的辅助，不敢说能做多好但肯定及格。绝大多数情况下，持续稳定及格就意味着胜出。

做事如此，做人也如此，健康管理更是如此……

PS:本文没有DISS前同行的意思，更没有映射某地的意思，请大家不要过度联……想。

#杂谈#

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