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本文导读
什么让成功的领导者脱颖而出？知名咨询公司ghSMART总结出四种品行——
高效决策：复杂问题简单化+深谙民主集中的艺术
凝聚人心：聚焦目标+注重反馈
极其靠谱：言行一致+目标现实+敢于担责+精益求精
勇于变通：突破舒适区+对羁绊自身前行的习惯、行为和想法进行阻断+建立了对未来的灵敏嗅觉
一名成功的CEO需要具备哪些“优秀基因”？
为何出身、背景、智力等并未成为主导成功的关键因素？ghSMART咨询公司《身边的CEO：将普通人变为世界级领导者的四项行为》（The CEO Next Door: The 4 Behaviors That Transform Ordinary People into World-Class Leaders）一书给出了答案。该公司总部位于芝加哥，成立25年来，因对CEO开发、培养和接班计划的出色研究而颇负盛名。
2020年我因疫情滞留美国期间，与ghSMART咨询公司进行了深入交流，并研读了该公司专家伊莱娜·波泰洛（Elena L. Botelho）和金·鲍威尔（Kim R. Powell）与同事合著的本书。该书全面介绍了ghSMART公司对CEO的成长规律与成功要素的研究成果，填补了长期以来CEO开发与培养领域的一大空白。研究表明：一个人能否胜任CEO，取决于其行为和技能的匹配度，这跟外界的传统想象出入明显。
胜任关键：行为和技能匹配度
一提起CEO，很多人的第一印象往往倾向于：他们出身名校，背景过硬，聪明过人。而ghSMART公司来源于波泰洛领导的“CEO基因组”（CEO Genome）项目研究成果则打破了这一刻板印象。
该项目前后跨时20余年，以2600多位企业领导人为研究对象，对他们进行了13000多小时由浅入深的访谈。
■ CEO基因组研究对象包括
英特尔创始人安迪·葛洛夫（Andy Grove)
亚马逊创始人杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）
辉瑞CEO伊恩·里德（Ian Read）
杜邦董事长兼CEO杰克·克罗尔（Jack Krol）
达美航空CEO里奥·马林（Leo Mullin）
麦肯锡董事合伙人多姆·巴顿（Dom Barton）
财捷集团（Intuit）CEO布拉德·史密斯（Brad Smith）
研究采用创建计分卡、访谈评价、评估分值、调研总结四个步骤，总结出CEO成长的常规之路以及成功的根本性原因和要素。
创建计分卡
设计维度包括使命清晰度、必须交付的成果、所需关键领导胜任力。
访谈评价
对照计分卡，花费约5小时，详细了解他们对以下5个问题的回答：
曾经的工作职责是什么？
最为自己感到骄傲的是什么？
以往的主要失误和从中获得的感悟是什么？
工作中都与什么样的人共事？
为什么会离开上一份工作？
评估分值
对数以百计的数据进行甄选，对照计分卡标准、该CEO或候选人的360度反馈和董事会报告结果，给出其成功可能性分值。
调研总结
通过调研积累，明确谁被淘汰，谁被任命为CEO。通过上任表现，与该CEO以往职业经历中所体现的品行联系，总结出CEO成长的常规之路以及成功的根本原因和要素。
通过数据库统计发现，在2000多名CEO和18000多名总裁中，只有7%的人是名校毕业，8%的人没有完成大学学业。该研究表明：一个人能否胜任CEO，跟出身、学历等关联度不高，更取决于其行为和技能的匹配度。
发展之路：多种职业经验积累
职场前8年，“走宽”阶段。
潜在CEO们积累了跨行业、企业、职能和地域的职业技能和经验。通过与职场楷模建立直接联系，他们成为自己的教练或导师，从而明确了职业高标准。
职场9～16年，“走深”阶段。
潜在CEO们通常担任销售、营销或运营职能领导，负责财务成果。由于深度积累行业经验，保持良好业绩，这些CEO候选人已表现出能够领导团队取得出色业绩的能力。
职场17～24年，“走高”阶段。
他们已能够对整个企业的业务和成效产生重要影响。
经历了以上三阶段后成为CEO的人士，通常符合此类画像：担任过8到11个职位；在每个职位任期2到3年；在4到6家企业任过职；75%的人年龄在40至54之间，只有5%的人超过58岁，其余为40岁以下。
研究发现，成功CEO的履历背景通常包含下列九项中的至少五项。
丰富、深厚的行业经验
运作过较大规模业务，并担任过负责相关业绩的领导职务
出色的人员领导力：善于吸引和培养人才
相关业务所需的业绩成功表现，如并购、业绩增长等
处理不同类型业务问题的经验丰富
战略眼光以及掌控变革大局的能力
运营和财务把控能力
与董事会和外部利益相关者的共事能力
跨国工作经验和能力
总之，成功CEO的职业经历不是工作职位的简单叠加，而是多种职业经验的丰富积累。而那些没用到24年或年龄不到40岁就能胜任CEO职位的人士又是何等人物呢？这其中，便包括31岁开始创建亚马逊商业帝国，去年7月刚刚卸任CEO一职的杰夫·贝索斯。这些年轻有为的业界翘楚，通常都拥有如下至少一种经历以及与之相匹配的能力。
职业秘诀：业绩突出并为人所知
成功的CEO获得职位前，并非坐等别人上门诚聘自己担任高位。他们深谙职业成功的秘诀，业绩表现突出的同时，还必须为人所知。他们清楚知道“因结果被裁，但因感知被雇”的门道。
怎样才能获得别人对自己的良好感知呢？
乐天、自信、亲和、领导有方、良好的表达和沟通能力，这些都是成功CEO必备的基础素质。
另外，成功的CEO善于让对的人看到自己的表现。他们会让上司看到并与直接上司及更高上司建立和保持良好关系；他们敢于直接征询上司们的期望，并充分理解和帮助其实现目标，从而赢得上司们的信赖。此外，成功的CEO还会积极构建恰当的关系网，向支持自身的利益相关者展现抱负、征求建议，并为他们带来独特有益的帮助，从而获得切实可行的助力。
成功的CEO还会非常清楚自身所处生态圈的组成要素，包括董事会、战略、团队、文化、市场和个人品牌，并将这些要素运筹得恰如其分。
CEO上任后会花10%到20%的时间与董事会并肩作战——而当处于上任履新、公司上市、业务并购或剥离等拐点时刻，所花费时间可能会高达30%。基于董事会对CEO决策的支配性影响，成功的CEO都会为尽早与董事会建立起有效的伙伴关系而提前布局。
尽早就企业的成功图景达成一致，越具体越好。
尽早就董事会的参与规则达成一致。
给董事会成员布置对他们确实有意义的作业。
与董事长或首席董事沟通顺畅。
为董事会引进德才兼备的新成员。
对无用功和无效行为进行提醒。
站在企业所有者和股东角度思考和行动。
身为董事会成员最感兴奋的是哪一方面？（调动其进一步深度参与的积极性）
该董事同董事会是怎样链接的？（明确其是否有独立见解还是存在受制于创始人或投资者的倾向）
该董事与其他哪位（些）董事交流最多？（了解董事会成员之间相互的影响力）
该董事以往时间和精力花费最多的是什么？（了解其能力及自己上任前董事会的运作情况）
·该董事今后准备在哪儿并以怎样的方式参与？（自己从其身上可能获得的时间和注意力）
一年和三年后，公司和作为CEO的自己，应该做成什么样才算成功？（更加明确公司战略以及董事会对自己的期望）
不仅是让对的人看到自己的表现，成功的CEO还善于以正确的方式进行自我表现。他们敢于表白自己的心声 ，释放“这就是我为之激动的事业”的强烈善意，借此寻求内部支持；他们也敢于面对冲突，出于维护公司利益和成效，会毫不犹豫亮明意见给出建议；还敢于站在高管层的角度发声，事前了解对方的想法并给出自己的可行性建议。
当然，成功的CEO也非常清醒，明白何种情况下不该接受该职位，包括：直觉说“不”，不确定该业务是否足够扎实或问题是否真正能够得到解决；不清楚上任离职的真正原因；未拥有人员的任用权；与董事会的某些重要且地位牢固的成员合不来；了解不到公司实际的财务数据，尤其是现金流状况；需要完全靠自身能力对前任留下的烂摊子做大幅改变，等等。
成功根本：四种品行相辅相成
“CEO基因组”项目研究表明，CEO成功的根本原因，是其身上具备四种品行，因此被称为成功CEO的“四项基因组行为”。
高效决策（Decisiveness）
高效决策的行为首先体现为能够将复杂的问题简单化。成功的CEO修炼出适合本行业和企业的独特心智模式，以应对不确定性，过滤信息，清除噪音，并快速出击。
贝索斯在2017年致股东信里就曾特别提到：“慢一拍”的公司做的决策质量高，但不够迅速。所以，他为亚马逊设定的目标是永远做“快一拍”的公司。
成功的CEO还深谙民主集中的艺术。他们表达看法时，不会一上来就下结论；决策也不贪多，敢于放手让组织中那些有更多相关信息和经验的人作决策。很多非常成功的CEO会说，一年里他们最多只会做三至四个决策。
为确保决策质量，优秀CEO会做到无死角复盘——
向后看，从过去的决策中吸取经验教训；
向内看，做好随时能够快速和清醒决策的准备；
向前看，展望未来，认真思考为实现目标应该做出的决策；
向四周看，了解各种不同甚至对立的观点，确保信息的多元化和准确性，努力避免主观性偏见。
凝聚人心（Engaging for impact）
卓越的CEO就如同交响乐团指挥家，自己不用弹奏，却可以调动乐手们的才能，为乐团成员设定节奏步调，演奏美妙乐章。指挥家还会花时间倾听每位乐手的所思所想——甚至知道“小提琴首席的猫今天死了”，通过与他们共情，帮助他们打消演奏顾虑。
指挥家与观众的关系同样具有深意。表演时，指挥家背对观众，不受观众当下反应的干扰，全神贯注于音乐蓝图的展现，全然成为整首作品的主人。优秀的CEO和指挥家一样，都不会以迎合市场为荣，而是会聚心凝气加深团结，专注于事业发展本身。
优秀的CEO会通过聚焦目标和注重反馈来凝聚和领导团队。设立目标不必宏大，但对目标和结果必须清晰无误。CEO会敦促团队思考、感受并实现目标，还会通过亲临现场了解实际情况、清除沟通障碍等方式，与团队成员建立融洽互信，借此获得对方及时有效的反馈。
极其靠谱（Relentless reliability）
成功的CEO强烈渴望赢得信任，并通过极其靠谱的作为全力取信于人。极其靠谱的CEO具备以下四个特征：
言行一致
保持一贯的诚信。他们做事准时，行动计划有据可查，与相关责任人保持沟通，跟踪、落实到位，信守承诺。
目标现实
设定的目标和期望能够得到多数人的理解和认可。
敢于担责
以最高标准向员工、客户、合作伙伴以及董事会负责，力争成为别人总能信赖的人。
精益求精
树立高精度组织的工作作风。敢于试错，从中学习和进步，确保任何人不论职级高低，都可以平等地提出问题及相应解决方案。统一工作语言，确保沟通顺畅，步调一致，减少失误风险，建立统一的流程和机制。
勇于变通（Adapting boldly）
卓越的CEO乐于与不适、冲突和变化同在，并因势而变。他们修炼出这样的心智模式：如果我没有感到不适，那很可能就是学习或变化得还不够快。感受不适已成为其领导组织的一个目标，因为CEO的责任就是要为经受压力和变化的组织导航。
机敏的CEO每周还会花费至少40%——相当于两天的时间用于规划未来。相比之下，其他高管花在这上面的时间最多一天。为确保对未来保有洞察和远见，CEO应建立多元化的信息网络，不耻下问，提早防范风险。
为掌控全局，还须跟踪必要的信息、新闻事件和趋势，采取必要措施以提升结果实现的可能性。他们重视客户体验，哪怕再忙，也会拿出约20%的时间近距离接触客户，重点关注体验反馈，从中获取对市场的深刻认知。
此外，优秀的CEO还会刻意强化自身的变通能力。
首先，他们积极寻求新鲜事物，乐于不断突破自己的舒适区，譬如学习新技能，培养新爱好，体验最初感到不适的经历或场合，挑战新的工作职责和经历，不畏充满变数的领导任务。
其次，他们乐于抛弃以往奏效的方式方法，敢于对羁绊自身前行的习惯、行为和想法进行阻断。
再次，他们建立了对未来的灵敏嗅觉。比如组建“灵感内阁”，由不同领域人士组成并提供新奇观点和信息，以帮助自己获取看问题的新视角；设计每月至少两次的“前瞻”窗口，预留大块时间用于思考未来图景格局；切换视角，定期以客户身份感受公司的产品和服务；保持好奇心，有问题就发问。
成功CEO的四项基因组行为相辅相成，缺一不可。各自的重要性依据行业、企业和所处阶段而定。CEO的强项应与其身处的业务所最倡导的价值观相匹配。即使有弱项，也可以实现不断提升，同时可以通过积极主动地发挥他人的强项来弥补自身不足。
总之，成功的CEO不必成为四项基因组行为均很完美的超人，但胜任者的确对这四项行为保有基准性要求，且对其中某一项或几项要求尤为看重。
如果你想成为成功的CEO，那么就请全面提升这四项行为，因为这永不过时。
成功CEO基因组行为评测
想测试一下自己的CEO基因吗？建议邀请了解你的一个或多个同事也来做这16道题，听听他们对你的评价。
1. 我更专注于：
（1）把当前角色做到最好。
（2）成为自己能做到的最佳领导者。
2. 做决策时，我倾向于：
（1）有意识地运用过去已证明有效的决策方法。
（2）边研究边确定决策方法。
3. 如果面对决策心有疑虑，我倾向：
（1）获得更多信息以确保决策正确。
（2）尽管还有不确定因素也会立刻采取行动。
4. 短期和长期目标对于我来说是指：
（1）内心已对要达成的目标有了清晰图景，同时会因情况变化而调整思路。
（2）白纸黑字地明确写出，并让团队知晓。
5. 面对要做的一系列决策，我倾向：
（1）权衡哪些决策先做，以及每项决策应花的时间。
（2）按先来后到的顺序，做出逐项的研究和决策。
6. 要做可能引起争议的决策或行动时，我首先考虑的是会如何影响：
（1）业务结果。
（2）我的人际关系。
7. 过去的5年：
（1）我/我的组织都能实现预期目标。
（2）我不时会对结果感到惊讶。
8. 在与我的组织进行沟通时，我坚信更重要的是：
（1）事前花大量时间策划沟通内容和方式。
（2）沟通时的真情表露。
9. 决策时，我最关心的是如下带来的后果：
（1）决策失误。
（2）行动不够迅速。
10. 在考虑交流对象和阅读书单时，我最想讨论和阅读的主题为：
（1）与我所属行业和我的工作最为相关。
（2）多种多样，有些与我的工作相关，有些可以毫不相关。
11. 我内心倾向把挫折当作：
（1）最好能够避免的事。
（2）可以学习的信号。
12. 我认为“善与人协作”，更重要的是：
（1）确保团队氛围和谐正向，以成功实现长期目标。
（2）激发建设性争论，从而取得最佳成果。
13. 我最高效的时候是：
（1）生活节奏规律、重复。
（2）可以创新和机动灵活。
14. 当突发情况发生时，我的第一反应是：
（1）静下心来首先分析情况发生的根本原因。
（2）立刻处理，之后再去弄清根本原因。
15. 我更喜欢花时间：
（1）处理近期要事。
（2）思考未来机会。
16. 我的团队会认为压力下我倾向于：
（1）是个性情中人。
（2）是个三思而后行的人。
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