精益项目做不到位，失败“五大死因”，居然是……#精益生产#
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1. 死因一之“拖延”
谁都知道，精益管理也属于项目管理的一部分，项目管理最重要的三要素：时间节点、负责人和跟踪反馈。任何一个精益项目肯定都有“里程碑”管理。但是，计划总是完美的，意外情况却总是接连不断，你会眼看着原来的计划被一个个的“拖延”，很多项目就是这么拖死的，最后人心涣散，不了了之。也许你会说这是执行力不行的表现，这是团队管理能力不行的体现，但是即使你解决了所有的执行力和管理制度问题，还是有很多你意想不到的问题出现，解决项目“拖延”的方法和克服个人“拖延症”的方法类似，三个方法：
1)尽量提前。如果你是8个月的周期，那计划的节点必须按照6个月或者更少来设计、跟踪管理。不是说缩短计划周期就会让意外不发生，而是让意外情况提前发生，这样给你有时间去处理这些意外情况。
2) 发挥团队效应。当一个人的状态不好的时候，效率不高的时候，你可以去找别人讨论或者召集大家开个短会，当一个人放在团队中的时候，机会激发你的表现欲望，并且集体的智慧会让你用更加宽广的思路去处理问题。一个团队也是这样，尽量合理的月总结会、周例会、班前会等可以让每个人都时刻绷紧那根弦。
3) 奖罚分明。如果一个人全身心的做这件事，按时完成的概率是90%，但是如果他没有尽全力，结果就会将至30%以下。这是项目最致命的，在所有人都全力以赴的时候我们都不能确保按时完成，更何况还有人不够努力的情况下呢。所以，团队必须有明确的考核及奖惩制度，目的只有一个，就是团队的每一个人都必须全力付出。
2. 死因二之“缺乏‘人性’领导力” 什么才是“领导力”？
一声号令，所有人都撸起胳膊上阵，这就是领导力吗？也许前方就是敌人的包围圈，那就是让所有人去送死。你也许会说，那这个领导如果是个英明的领导呢？那也只是临时的，很多领导或者管理层最爱说的就是“你别多问，告诉你这么做就这么做，肯定是对的”。这就是为什么精益生产无法在现场彻底执行的原因。
员工是一个活生生的人，他无论什么工种，都渴望得到尊重，也渴望能够体现自己的价值。但是很多领导却把他们看成机器设备，如果这种方式和观念不变，现场永远改变不了，你根本无法推行持续改进。那到底该怎么办呢？那就是要求领导者具备“人性领导力”，那什么是人性领导力？主要包括以下三点：
重视一线员工，先生产员工，再生产产品。任何一个一线的操作者，他是他那个区域的专家，如果他现在不是，那你要把他变成专家，“冲孔专家”、“打磨专家”“车床专家”、“检验专家”、“焊接专家”...
有了现场的“专家”，下一步就是要发挥他们的作用。让每一位专家来理解什么是“浪费”、标准化生产，他们最了解生产过程及现场，他们的参与改进，是持续改进能够实现的前提条件。
立体式、职责清晰的生产组织。每个工厂都有生产厂长、工段长，但是领班却不是那么多，一般每5-7人就需要一个领班，这个领班不是管理者，可以是那个工位最有经验的人，他就负责“5S”的执行，观察标准化的执行情况，发现异常，甚至在异常时能够上手解决。工段长和厂长，要负责零件的转运、设备长期维护、解决各工位解决不了的问题，必须是从上至下的传递要求，从下向上的反馈结果和问题。
3. 死因三之“脱离现场”
精益生产没有什么高深的理论，却有着高明的方法和思想：寻找价值-理解流程-发现浪费-解决问题，然后重复这个过程，就是不断追求更好。然而此流程的根本在于“现场发现问题”。很多精益人最大的毛病就是特别喜欢纸上谈兵，喜欢在系统里拉点数据，分析一下，就能做出一个漂亮的报告。但是结果就是对生产管理的提高起不到任何作用。
任何脱离生产现场的精益项目注定会失败。丰田的大野耐一在设备旁画的那个圈，为什么？就是要让所有人去重视现场，具备现场的态度，用自己的观察去发现问题，找出不合理和浪费。我有一位朋友，他带领团队做精益项目时，其中有一个特别重要的环节，就是拿几把椅子放到车间，然后项目团队成员坐在椅子上持续观察生产现场，然后依次说出你看到的问题，刚开始大家都觉得没有问题，但是随着时间的增加，他们开始发问，为什么他要走那么远去取工具？为什么他蹲在那里操作？为什么那么多的返工？
这就是我们想看到的，只有发现问题，才能够想办法解决问题，不同的产品类型和车间，问题可以归类，但却不尽相同，当然，解决方法也会有所不同，所以，世界上没有完全相同的两片树叶，同样，世界上也没有一套完全通用的精益方法。我们必须着眼于“现场”，每天必须要有2/3的时间在现场去发现问题，否则，精益项目无法成功。
4.死因四之“瞻前顾后、优柔寡断”
你以为即使你发现了问题，提供了解决方案，所有问题都会被自然而然的解决掉吗？当然不是，这里面我们有一个最大的障碍就是“人”，我们所有的改善，归根结底还是要改变人，他们能够接受并持续按照你的改进方案执行，决定着项目的成果。根据以往的经验，绝大多数人通过沟通和讲解是能够理解的，但是总会有一些人极度的排斥改变，他们誓死捍卫自己的“经验主义”，拒绝改变，遇到这种情况怎么办？
见到过很多领导，他们选择了向这些人妥协，或者是选择了折中的办法，结果是精益的阻力越来越大，把原本站在支持一方的人也推向了反对方。可想而知，精益项目当然无疾而终。
作为领导或者负责人，必须拿出决心和行动来“杀鸡儆猴”，该处罚就处罚，有时候需要开除一些“老顽固”，只有这样，才能为改进的推进清除障碍。绝对不能优柔寡断，前怕狼后怕虎。你也许失去了一个很有经验的焊工，但是你却收获了很多个能给你提供更多的改进意见，并且会持续改进的其他员工。绝对值得！
5. 死因五之“没有持续改善”
精益改进的核心是解决问题，而精益文化的核心是“持续改进”。一般一个精益项目取得了阶段性成果之后，很多无法做到持续改进。为什么？一是方法不对，不知道下一步该如何改进，另外一种就是骄傲自满，自以为是。
我们主要说如何持续改进？你应该听过海水和冰山的故事吧，海水减少了，才能看到冰山的更多部分，这个比喻中，海水代表着库存，冰川就代表着问题。如果你觉得很难发现新的问题，那是因为你现在的批量和库存掩盖了很多问题，那就尝试着继续减少批量，追求更快速的流动，这样更深层次的问题就会暴露出来，只有这样才能持续改进！
总之，以上五点任何一点做不到位，精益项目都会失败，所以，一个成功的精益项目要求是非常高的，没有完全失败的精益生产项目，即使结果不如人意，但是你的过程会影响很多人，请用你的实际行动来为中国的制造业进步做贡献，孤独的时候，就看看天上的繁星，你会发现你离他们越来越近！
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1. 死因一之“拖延”
谁都知道，精益管理也属于项目管理的一部分，项目管理最重要的三要素：时间节点、负责人和跟踪反馈。任何一个精益项目肯定都有“里程碑”管理。但是，计划总是完美的，意外情况却总是接连不断，你会眼看着原来的计划被一个个的“拖延”，很多项目就是这么拖死的，最后人心涣散，不了了之。也许你会说这是执行力不行的表现，这是团队管理能力不行的体现，但是即使你解决了所有的执行力和管理制度问题，还是有很多你意想不到的问题出现，解决项目“拖延”的方法和克服个人“拖延症”的方法类似，三个方法：
1)尽量提前。如果你是8个月的周期，那计划的节点必须按照6个月或者更少来设计、跟踪管理。不是说缩短计划周期就会让意外不发生，而是让意外情况提前发生，这样给你有时间去处理这些意外情况。
2) 发挥团队效应。当一个人的状态不好的时候，效率不高的时候，你可以去找别人讨论或者召集大家开个短会，当一个人放在团队中的时候，机会激发你的表现欲望，并且集体的智慧会让你用更加宽广的思路去处理问题。一个团队也是这样，尽量合理的月总结会、周例会、班前会等可以让每个人都时刻绷紧那根弦。
3) 奖罚分明。如果一个人全身心的做这件事，按时完成的概率是90%，但是如果他没有尽全力，结果就会将至30%以下。这是项目最致命的，在所有人都全力以赴的时候我们都不能确保按时完成，更何况还有人不够努力的情况下呢。所以，团队必须有明确的考核及奖惩制度，目的只有一个，就是团队的每一个人都必须全力付出。
2. 死因二之“缺乏‘人性’领导力” 什么才是“领导力”？
一声号令，所有人都撸起胳膊上阵，这就是领导力吗？也许前方就是敌人的包围圈，那就是让所有人去送死。你也许会说，那这个领导如果是个英明的领导呢？那也只是临时的，很多领导或者管理层最爱说的就是“你别多问，告诉你这么做就这么做，肯定是对的”。这就是为什么精益生产无法在现场彻底执行的原因。
员工是一个活生生的人，他无论什么工种，都渴望得到尊重，也渴望能够体现自己的价值。但是很多领导却把他们看成机器设备，如果这种方式和观念不变，现场永远改变不了，你根本无法推行持续改进。那到底该怎么办呢？那就是要求领导者具备“人性领导力”，那什么是人性领导力？主要包括以下三点：
重视一线员工，先生产员工，再生产产品。任何一个一线的操作者，他是他那个区域的专家，如果他现在不是，那你要把他变成专家，“冲孔专家”、“打磨专家”“车床专家”、“检验专家”、“焊接专家”...
有了现场的“专家”，下一步就是要发挥他们的作用。让每一位专家来理解什么是“浪费”、标准化生产，他们最了解生产过程及现场，他们的参与改进，是持续改进能够实现的前提条件。
立体式、职责清晰的生产组织。每个工厂都有生产厂长、工段长，但是领班却不是那么多，一般每5-7人就需要一个领班，这个领班不是管理者，可以是那个工位最有经验的人，他就负责“5S”的执行，观察标准化的执行情况，发现异常，甚至在异常时能够上手解决。工段长和厂长，要负责零件的转运、设备长期维护、解决各工位解决不了的问题，必须是从上至下的传递要求，从下向上的反馈结果和问题。
3. 死因三之“脱离现场”
精益生产没有什么高深的理论，却有着高明的方法和思想：寻找价值-理解流程-发现浪费-解决问题，然后重复这个过程，就是不断追求更好。然而此流程的根本在于“现场发现问题”。很多精益人最大的毛病就是特别喜欢纸上谈兵，喜欢在系统里拉点数据，分析一下，就能做出一个漂亮的报告。但是结果就是对生产管理的提高起不到任何作用。
任何脱离生产现场的精益项目注定会失败。丰田的大野耐一在设备旁画的那个圈，为什么？就是要让所有人去重视现场，具备现场的态度，用自己的观察去发现问题，找出不合理和浪费。我有一位朋友，他带领团队做精益项目时，其中有一个特别重要的环节，就是拿几把椅子放到车间，然后项目团队成员坐在椅子上持续观察生产现场，然后依次说出你看到的问题，刚开始大家都觉得没有问题，但是随着时间的增加，他们开始发问，为什么他要走那么远去取工具？为什么他蹲在那里操作？为什么那么多的返工？
这就是我们想看到的，只有发现问题，才能够想办法解决问题，不同的产品类型和车间，问题可以归类，但却不尽相同，当然，解决方法也会有所不同，所以，世界上没有完全相同的两片树叶，同样，世界上也没有一套完全通用的精益方法。我们必须着眼于“现场”，每天必须要有2/3的时间在现场去发现问题，否则，精益项目无法成功。
4.死因四之“瞻前顾后、优柔寡断”
你以为即使你发现了问题，提供了解决方案，所有问题都会被自然而然的解决掉吗？当然不是，这里面我们有一个最大的障碍就是“人”，我们所有的改善，归根结底还是要改变人，他们能够接受并持续按照你的改进方案执行，决定着项目的成果。根据以往的经验，绝大多数人通过沟通和讲解是能够理解的，但是总会有一些人极度的排斥改变，他们誓死捍卫自己的“经验主义”，拒绝改变，遇到这种情况怎么办？
见到过很多领导，他们选择了向这些人妥协，或者是选择了折中的办法，结果是精益的阻力越来越大，把原本站在支持一方的人也推向了反对方。可想而知，精益项目当然无疾而终。
作为领导或者负责人，必须拿出决心和行动来“杀鸡儆猴”，该处罚就处罚，有时候需要开除一些“老顽固”，只有这样，才能为改进的推进清除障碍。绝对不能优柔寡断，前怕狼后怕虎。你也许失去了一个很有经验的焊工，但是你却收获了很多个能给你提供更多的改进意见，并且会持续改进的其他员工。绝对值得！
5. 死因五之“没有持续改善”
精益改进的核心是解决问题，而精益文化的核心是“持续改进”。一般一个精益项目取得了阶段性成果之后，很多无法做到持续改进。为什么？一是方法不对，不知道下一步该如何改进，另外一种就是骄傲自满，自以为是。
我们主要说如何持续改进？你应该听过海水和冰山的故事吧，海水减少了，才能看到冰山的更多部分，这个比喻中，海水代表着库存，冰川就代表着问题。如果你觉得很难发现新的问题，那是因为你现在的批量和库存掩盖了很多问题，那就尝试着继续减少批量，追求更快速的流动，这样更深层次的问题就会暴露出来，只有这样才能持续改进！
总之，以上五点任何一点做不到位，精益项目都会失败，所以，一个成功的精益项目要求是非常高的，没有完全失败的精益生产项目，即使结果不如人意，但是你的过程会影响很多人，请用你的实际行动来为中国的制造业进步做贡献，孤独的时候，就看看天上的繁星，你会发现你离他们越来越近！
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【原创好文】智能制造到底能帮制造企业解决什么问题？#智能制造#
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弄明白这个问题之前，我们先得仔细的研究制造企业最大的难点是什么？
如果让制造企业的人来说，可能五花八门的啥都有。但我就用一个词来总结“波动”——计划和变化之间的永恒博弈。
波动为什么会产生？
世界上任何经济模型都有2个核心内容，那就是需求和供应，但这两者往往都存在着匹配偏差，这类匹配偏差是绝大多数中间成本和利润产生的原因。
匹配偏差主要体现在3个方面:
时间
时间的偏差具体的到生产过程，基本上可以用三个T来解释：
TT:基于客户需求定义的平均每一件产品的需求时间CT:基于生产实际方法和工艺实现的平均一件产品的生产时间LT:从得到需求信息到交付到客户时间
当TT而LT则意味着客户需求得到满足需要等待的时间，如果这个时间大于竞争对手，那么需求自然就会流向其他的供应者
空间
空间偏差具体到生产过程，基本上可以解释为供应者到需求者之间的空间位置偏差，这个偏差越大，所需要克服的中间成本也就越高。
最直观的偏差就是供应方和需求方的距离，需求回流向更容易获得的供应方，当然这个前提是中间成本优势之下。
能力和资源
能力和资源的偏差其实是所有偏差里面最难解决的，比如专利独有的技术会带来特殊的供需关系，又或者特定原材料、工具、工艺、品质特性等因素。
企业对抗这种偏差的方式无非就是用库存缓冲，用良好的计划和排期来尝试达到最佳的平衡水平，从而尽量让匹配偏差带来的价值流向自己。但库存缓冲意味着成本，而且面对着随时可能发生变化的需求，非常不利。
尽管排期和计划能够一定程度上帮助企业更加合理的调整和适应匹配关系，但是很难得到全面的信息而做出有效的调整，甚至可能一次的局部调整会是更加庞大的变化的触发点。
偏差不可怕，可怕的是细节
但现实往往是复杂的，上述偏差之中每一个都附带着很多影响因子。
时间因素的核心影响因子包含：
· 人员：人员技能，责任心，缺勤率等因素
· 机器：平均故障率，维修时间、换装时间、备件齐备情况等因素
· 物料：物料质量、上料准确性、运输方式、上料频率等因素
· 方法：工艺方法、工艺复杂度、精度要求等因素
· 环境：生产物理环境、人际关系等因素
空间偏差也受到很多实际的因子影响：
· 距离
· 运输成本
· 运输方式
· 运输条件
能力和资源偏差：
· 工艺能力水平
· 产出能力的调整能力
· 质量稳定水平
· 专有工艺
越是产品复杂的制造企业，其参与到业务过程的影响因子也就越多，假设各个环节出现的概率为P，且整个业务过程有N个环节，那么整个流程的稳定性S =P1*P2*P3*....*Pn。所当n越大的时候稳定性就越差。也正是因为上述各种因素的不稳定，带来了制造企业最头痛的问题——计划永远赶不上变化，即所谓的“波动”。
智能制造如何帮助企业解决波动问题？
首先我们得定义智能化是什么？
智能，是智慧和能力的总称，中国古代思想家一般把智与能看做是两个相对独立的概念。是人类大脑中文化知识的积累。它是一种生理和心理的潜能，这种潜能在个人经验、文化和动机的影响下，在一定程度上得以实现。
根据霍华德·加德纳的多元智能理论，人类的智能可以分成8个范畴：
1.言语语言智能：指人对语言的掌握和灵活运用的能力，表现为用词语思考，用语言和词语的多种不同方式来表达复杂意义；
2.数理逻辑智能：指人对逻辑结果关系的理解推理思维表达能力，突出特征为用逻辑方法解决问题，有对数字和抽象模式的理解力，认识解决问题的应用推理；
3.视觉空间智能：指人对色彩、形状空间位置的正确感受和表达能力突出特征为对视觉世界有准确的感知，产生思维图像，有三维空间的思维能力，能辨别感知空间物体之间的联系；
4.音乐韵律智能：指人的感受、辨别、记忆、表达音乐的能力，突出特征为对环境中的非言语声音，包括韵律和曲调、节奏、音高音质的敏感；
5.身体运动智能：指人的身体的协调、平衡能力和运动的力量、速度、灵活性等，突出特征为利用身体交流和解决问题，熟练地进行物体操作以及需要良好动作技能的活动；
6.人际沟通智能：指对他人的表情、说话、手势动作的敏感程度以及对此作出有效反应的能力，表现为个人能觉察体验他人的情绪情感并作出适当的反应；
7.自我认识智能：指个体认识、洞察和反省自身的能力，突出特征为对自己的感觉和情绪敏感，了解自己的优缺点，用自己的知识来引导决策，设定目标；
8.自然观察智能：指的是观察自然的各种形态对物体进行辨认和分类、能够洞察自然或人造系统的能力。
智能化是指事物在网络、大数据、物联网和人工智能等技术的支持下，所具有的能满足人的各种需求的属性。
那么综合来说，智能化就是让工厂、让设备、让整个供应链具备人的智慧能力，如：
· 让机器和人交流交互，将数据结果用语言表达出来
· 让机器具备数据分析能力，从数据中分析出有用的信息，并分析出问题所在
· 让机器具备视觉，能够感知距离、方位和空间等，实现查找、对比、筛选、定位等空间操作信息的感知能力
· 让机器具备自身的运动控制能力，实现精准、细微、协作等运动配合能力
· 让机器理解他人的表情、说话、手势等情绪情感因素，并采取合适的语言、运动、分析等反应
· 让机器具备认识、洞察和自我反省的能力，从而可以不断的来改进自身行为
智能化的作用
首先我们有一个明确的前提，那就是波动是无法被消除的这个认知。这个世界是由无数不确定中的确定组成的，万事万物皆有因果。
人类是如何实现让企业应对波动的？这个答案非常简单“适应”。在制造企业里面适应能力越强的公司，其生存能力和盈利能力也就越强，相应的其发展历程也就非常的久远，如果观察整个世界的企业发展历史，几乎所有百年以上的企业都经历过近乎奇迹般的转折，有的甚至有多次的转折，其实这就是它们适应能力的体现。
人类为了让企业适应各种波动，最初只是利用人的智能将各种信息汇总在一起形成一个看起来最佳的计划，但是伴随着工业产品的复杂度越来越高，人类的能力已经无法做到将千千万万的信息都管理起来了。为此智能化就逐渐成为了帮助我们实现这种适应能力的最佳路径，即让一个人工智慧来实现信息汇总和最佳匹配计划的工作。
所以为了完美的计划，首先诞生的是MRP或者ERP系统，它们将纷繁复杂的信息收集起来，用计算机来批量，人们需要的只是制定和修改规则即可。
眼下我们常说的MES或者WMS之类的系统也与之类似，实际上是用计算机强化人们批量处理这些信息和数据的能力。
这相当于给机器、工厂、供应链赋予了一定的数据分析能力，但这一点都不智能，给机器设定的规则往往是历史经验得出，一但面对真实环境因素的变化，系统只会给你一个鲜艳的感叹号。
这也是绝大多数上了这些系统的企业所诟病的，由于系统的柔性不够成了压在企业身上枷锁。看似高效的处理能力反过来变成了抽在追赶机器的人身上的皮鞭。
那么当人类遭遇这种突然变化的情况下会如何操作？人们会展开行动，收集更多的信息，并且找到带来问题的根本原因，从而找到让这种波动不再产生影响的方法，并修改和优化系统的规则。
其实不管是丰田生产方式还是6sigma，又或者其他任何企业改善，都是在进行着企业适应能力的改造。
所以要想实现真正的这种智能化，还需要给机器赋予更多的能力。
自我反省能力：识别当前数据和规则的局限性，以及改进所需的信息能力，并且依据收集到的信息建立新的分析能力和信息处理规则。
空间和物理感知能力：从传感器、摄像头等感知设备收集针对性的数据
运动控制能力：依据获得的新数据和新规则，来调整和修订设备运作过程，以实现对新规则的执行。
情绪感知能力和语言交互能力：将问题总结和分析的结果与关联方的人类进行汇报、沟通等反馈能力。
这些智能能力如果单独的具备，并不足以形成我们需要的智能，他们还必须组合形成有逻辑认知的思维能力。为此一个所谓的智能制造企业应该具备的基础有：
1.整个业务过程的相关因素所有变量都有数据的收集能力
o 从订单创建到订单交付的全流程信息数据
o 从材料下单到产品交付的全流程物流数据
o 与流程相关的全流程现金流数据
2.每个过程步骤的数据分析能力
o 过程步骤的输入、输出等关联信息。比如订单包含的信息与生产、物流、现金等个流程的逻辑关系
o 过程步骤的运作逻辑和子过程信息。比如加工步骤、工艺、生产参数等相关
o 信息的分析对比、筛选、定位等能力。比如识别设备停机的原因，是由于物料参数变化导致的，并且通过对比历史物料参数和在库物料参数识别问题是由什么参数变化带来的，然后自动将仓库的物料进行冻结、转储、退料等操作。
3.过程步骤中的行动控制能力
设备控制能力
o 调用生产参数、程序的能力
o 自动更换备件、模具、工装等设备控制能力
o 识别生产偏差并且采取措施的能力
物料运输管理能力
o 运输能力
o 物料数量、位置等信息的识别
o 物料装卸能力
4.分析结果的反馈能力
o 异常数据展示
o 分析过程反馈
o 采取的应对措施解释互动能力
总结来说，智能制造实际上是对人的能力的升级那些过去我们因为统计能力、计算能力不足的情况将会被机器替代和实现。
实现智能制造的关键
要让机器增强人类的能力，前提是我们必须清楚的知道人类在这个系统中承担的什么样的角色，和每种生产波动情形下，人们所需要的能力。
其次就是依据人们所需要的能力，来提供更加便利的辅助技术，增强人们的能力。
所以智能制造的关键就是要识别人的价值，然后用技术增强这部分创造价值的工作的能力。
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弄明白这个问题之前，我们先得仔细的研究制造企业最大的难点是什么？
如果让制造企业的人来说，可能五花八门的啥都有。但我就用一个词来总结“波动”——计划和变化之间的永恒博弈。
波动为什么会产生？
世界上任何经济模型都有2个核心内容，那就是需求和供应，但这两者往往都存在着匹配偏差，这类匹配偏差是绝大多数中间成本和利润产生的原因。
匹配偏差主要体现在3个方面:
时间
时间的偏差具体的到生产过程，基本上可以用三个T来解释：
TT:基于客户需求定义的平均每一件产品的需求时间CT:基于生产实际方法和工艺实现的平均一件产品的生产时间LT:从得到需求信息到交付到客户时间
当TT而LT则意味着客户需求得到满足需要等待的时间，如果这个时间大于竞争对手，那么需求自然就会流向其他的供应者
空间
空间偏差具体到生产过程，基本上可以解释为供应者到需求者之间的空间位置偏差，这个偏差越大，所需要克服的中间成本也就越高。
最直观的偏差就是供应方和需求方的距离，需求回流向更容易获得的供应方，当然这个前提是中间成本优势之下。
能力和资源
能力和资源的偏差其实是所有偏差里面最难解决的，比如专利独有的技术会带来特殊的供需关系，又或者特定原材料、工具、工艺、品质特性等因素。
企业对抗这种偏差的方式无非就是用库存缓冲，用良好的计划和排期来尝试达到最佳的平衡水平，从而尽量让匹配偏差带来的价值流向自己。但库存缓冲意味着成本，而且面对着随时可能发生变化的需求，非常不利。
尽管排期和计划能够一定程度上帮助企业更加合理的调整和适应匹配关系，但是很难得到全面的信息而做出有效的调整，甚至可能一次的局部调整会是更加庞大的变化的触发点。
偏差不可怕，可怕的是细节
但现实往往是复杂的，上述偏差之中每一个都附带着很多影响因子。
时间因素的核心影响因子包含：
· 人员：人员技能，责任心，缺勤率等因素
· 机器：平均故障率，维修时间、换装时间、备件齐备情况等因素
· 物料：物料质量、上料准确性、运输方式、上料频率等因素
· 方法：工艺方法、工艺复杂度、精度要求等因素
· 环境：生产物理环境、人际关系等因素
空间偏差也受到很多实际的因子影响：
· 距离
· 运输成本
· 运输方式
· 运输条件
能力和资源偏差：
· 工艺能力水平
· 产出能力的调整能力
· 质量稳定水平
· 专有工艺
越是产品复杂的制造企业，其参与到业务过程的影响因子也就越多，假设各个环节出现的概率为P，且整个业务过程有N个环节，那么整个流程的稳定性S =P1*P2*P3*....*Pn。所当n越大的时候稳定性就越差。也正是因为上述各种因素的不稳定，带来了制造企业最头痛的问题——计划永远赶不上变化，即所谓的“波动”。
智能制造如何帮助企业解决波动问题？
首先我们得定义智能化是什么？
智能，是智慧和能力的总称，中国古代思想家一般把智与能看做是两个相对独立的概念。是人类大脑中文化知识的积累。它是一种生理和心理的潜能，这种潜能在个人经验、文化和动机的影响下，在一定程度上得以实现。
根据霍华德·加德纳的多元智能理论，人类的智能可以分成8个范畴：
1.言语语言智能：指人对语言的掌握和灵活运用的能力，表现为用词语思考，用语言和词语的多种不同方式来表达复杂意义；
2.数理逻辑智能：指人对逻辑结果关系的理解推理思维表达能力，突出特征为用逻辑方法解决问题，有对数字和抽象模式的理解力，认识解决问题的应用推理；
3.视觉空间智能：指人对色彩、形状空间位置的正确感受和表达能力突出特征为对视觉世界有准确的感知，产生思维图像，有三维空间的思维能力，能辨别感知空间物体之间的联系；
4.音乐韵律智能：指人的感受、辨别、记忆、表达音乐的能力，突出特征为对环境中的非言语声音，包括韵律和曲调、节奏、音高音质的敏感；
5.身体运动智能：指人的身体的协调、平衡能力和运动的力量、速度、灵活性等，突出特征为利用身体交流和解决问题，熟练地进行物体操作以及需要良好动作技能的活动；
6.人际沟通智能：指对他人的表情、说话、手势动作的敏感程度以及对此作出有效反应的能力，表现为个人能觉察体验他人的情绪情感并作出适当的反应；
7.自我认识智能：指个体认识、洞察和反省自身的能力，突出特征为对自己的感觉和情绪敏感，了解自己的优缺点，用自己的知识来引导决策，设定目标；
8.自然观察智能：指的是观察自然的各种形态对物体进行辨认和分类、能够洞察自然或人造系统的能力。
智能化是指事物在网络、大数据、物联网和人工智能等技术的支持下，所具有的能满足人的各种需求的属性。
那么综合来说，智能化就是让工厂、让设备、让整个供应链具备人的智慧能力，如：
· 让机器和人交流交互，将数据结果用语言表达出来
· 让机器具备数据分析能力，从数据中分析出有用的信息，并分析出问题所在
· 让机器具备视觉，能够感知距离、方位和空间等，实现查找、对比、筛选、定位等空间操作信息的感知能力
· 让机器具备自身的运动控制能力，实现精准、细微、协作等运动配合能力
· 让机器理解他人的表情、说话、手势等情绪情感因素，并采取合适的语言、运动、分析等反应
· 让机器具备认识、洞察和自我反省的能力，从而可以不断的来改进自身行为
智能化的作用
首先我们有一个明确的前提，那就是波动是无法被消除的这个认知。这个世界是由无数不确定中的确定组成的，万事万物皆有因果。
人类是如何实现让企业应对波动的？这个答案非常简单“适应”。在制造企业里面适应能力越强的公司，其生存能力和盈利能力也就越强，相应的其发展历程也就非常的久远，如果观察整个世界的企业发展历史，几乎所有百年以上的企业都经历过近乎奇迹般的转折，有的甚至有多次的转折，其实这就是它们适应能力的体现。
人类为了让企业适应各种波动，最初只是利用人的智能将各种信息汇总在一起形成一个看起来最佳的计划，但是伴随着工业产品的复杂度越来越高，人类的能力已经无法做到将千千万万的信息都管理起来了。为此智能化就逐渐成为了帮助我们实现这种适应能力的最佳路径，即让一个人工智慧来实现信息汇总和最佳匹配计划的工作。
所以为了完美的计划，首先诞生的是MRP或者ERP系统，它们将纷繁复杂的信息收集起来，用计算机来批量，人们需要的只是制定和修改规则即可。
眼下我们常说的MES或者WMS之类的系统也与之类似，实际上是用计算机强化人们批量处理这些信息和数据的能力。
这相当于给机器、工厂、供应链赋予了一定的数据分析能力，但这一点都不智能，给机器设定的规则往往是历史经验得出，一但面对真实环境因素的变化，系统只会给你一个鲜艳的感叹号。
这也是绝大多数上了这些系统的企业所诟病的，由于系统的柔性不够成了压在企业身上枷锁。看似高效的处理能力反过来变成了抽在追赶机器的人身上的皮鞭。
那么当人类遭遇这种突然变化的情况下会如何操作？人们会展开行动，收集更多的信息，并且找到带来问题的根本原因，从而找到让这种波动不再产生影响的方法，并修改和优化系统的规则。
其实不管是丰田生产方式还是6sigma，又或者其他任何企业改善，都是在进行着企业适应能力的改造。
所以要想实现真正的这种智能化，还需要给机器赋予更多的能力。
自我反省能力：识别当前数据和规则的局限性，以及改进所需的信息能力，并且依据收集到的信息建立新的分析能力和信息处理规则。
空间和物理感知能力：从传感器、摄像头等感知设备收集针对性的数据
运动控制能力：依据获得的新数据和新规则，来调整和修订设备运作过程，以实现对新规则的执行。
情绪感知能力和语言交互能力：将问题总结和分析的结果与关联方的人类进行汇报、沟通等反馈能力。
这些智能能力如果单独的具备，并不足以形成我们需要的智能，他们还必须组合形成有逻辑认知的思维能力。为此一个所谓的智能制造企业应该具备的基础有：
1.整个业务过程的相关因素所有变量都有数据的收集能力
o 从订单创建到订单交付的全流程信息数据
o 从材料下单到产品交付的全流程物流数据
o 与流程相关的全流程现金流数据
2.每个过程步骤的数据分析能力
o 过程步骤的输入、输出等关联信息。比如订单包含的信息与生产、物流、现金等个流程的逻辑关系
o 过程步骤的运作逻辑和子过程信息。比如加工步骤、工艺、生产参数等相关
o 信息的分析对比、筛选、定位等能力。比如识别设备停机的原因，是由于物料参数变化导致的，并且通过对比历史物料参数和在库物料参数识别问题是由什么参数变化带来的，然后自动将仓库的物料进行冻结、转储、退料等操作。
3.过程步骤中的行动控制能力
设备控制能力
o 调用生产参数、程序的能力
o 自动更换备件、模具、工装等设备控制能力
o 识别生产偏差并且采取措施的能力
物料运输管理能力
o 运输能力
o 物料数量、位置等信息的识别
o 物料装卸能力
4.分析结果的反馈能力
o 异常数据展示
o 分析过程反馈
o 采取的应对措施解释互动能力
总结来说，智能制造实际上是对人的能力的升级那些过去我们因为统计能力、计算能力不足的情况将会被机器替代和实现。
实现智能制造的关键
要让机器增强人类的能力，前提是我们必须清楚的知道人类在这个系统中承担的什么样的角色，和每种生产波动情形下，人们所需要的能力。
其次就是依据人们所需要的能力，来提供更加便利的辅助技术，增强人们的能力。
所以智能制造的关键就是要识别人的价值，然后用技术增强这部分创造价值的工作的能力。
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【给曹丕“招黑”的两个传说】 因为“七步诗”上了热搜，曹植自然而然也被热搜了。前不久，《国家人文历史》杂志推出封面故事《曹操·缔造魏国》，并以系列文章介绍曹操纵横捭阖的故事。这中间，都绕不开曹丕。
曹丕即魏文帝，在位七年。他的文治武功虽然并非特别出色，但也不能说平庸无为。那为什么对他的评价偏低呢？很显然，“七步诗”“心机男”抢甄氏的故事，都一直在给他“招黑”。尽管这两个故事或被证伪，或最多“莫须有”，但因流传太广，很多人仅凭朴素的满腔义愤，就恨起他来，曹丕确实有点冤。
曹丕到底是什么样的人？
传说往往“更让人相信”
从两个故事说起。最为人熟悉的，莫过于他逼曹植写“七步诗”了。
《世说新语·文学》篇记载了这件事：魏文帝曹丕命令曹植，七步以内写成一首诗，否则杀头。没想到，曹植七步之内，吟出那首流传至今的《煮豆诗》。
虽然不少学者从各种角度论证，这个故事应不属实，但丝毫不影响其广泛流传，并为大家津津乐道。
这个故事形成的效果，类似如今娱乐圈里那种“虐粉”套路带来的结果，粉丝们因为同情自己的“爱豆”受到打压，反而加倍支持。那么，曹丕不挨骂谁挨骂？
娶到甄氏的故事里，曹丕妥妥地被塑造成了“心机男”，这对他又是一个大大的减分项。
甄氏原本是袁绍儿子袁熙的夫人，才貌俱佳，家世也很显赫。按某些“趣历史”的表述，曹操攻打邺城，主要目的之一就是想据甄氏为己有。意想不到的是，曹丕捷足先登。原来，曹丕也早已听闻甄氏貌美，借此机会率先冲进袁府，抓到甄氏，并大大方方地请求曹操，把她赐给自己为妻。事已至此，曹操也没办法了。曹丕计谋得逞，顺利抱得美人归。但是，“心机男”的称号也就坐实了。如此心机，岂能不令人鄙薄。
围绕甄氏的故事至此并没结束。排在“建安七子”首位的孔融，因为曾拿这件事讽刺过曹操，引来杀身之祸。听说曹丕娶了甄氏一事后，孔融一本正经地对曹操说，这事再正常不过了，以前，武王伐纣，就把妲己赐给了周公。本来，曹操一直感觉此事有点夺人妻室之嫌，闻听有这样的历史掌故，非常高兴，于是，赶紧向孔融打听，语出何典？孔融回答，以今例古，应当如此。曹操这才明白，孔融是在讽刺自己，心里暗恨不已。在此之前，孔融经常对曹操傲慢无礼，早已惹得曹操大为不满，他这番“过嘴瘾”无异于火上浇油。最终，曹操借别人奏免之机，把孔融杀头了事。孔融作为一位名士，如此丧命还是引起很多人的惋惜与不平。尽管关系间接，这件事的一大块罪过，也被记到了曹丕头上。
还有一个说法，曹植名作《洛神赋》，也与甄氏有关。据说，曹植也是非常倾慕甄氏，思慕而不得，于是以甄氏为“蓝本”，下笔千言，洋洋洒洒，写下了这篇辞采华茂、气度雍容的赋中名篇。当然，这也是无稽之谈，好事者附会而已。但是，那些相信这个故事而为曹植鸣不平的人，还是把责任追到曹丕那里。
种种传说，虽不是事实，编造故事的人可能觉得有趣，像相声中甩了个“包袱”，但对于曹丕的名声来说，却极有杀伤力。这么多“黑料”，曹丕名声能好到哪里去？
选拔人才“勿拘老幼”
按正史记载，曹丕在文治武功方面，都还能够称得上有所作为。
曹丕去世后谥号“文”，当然与他好文、“文治”有关。《三国志·魏书》评价曹丕“天资文藻，下笔成章，博闻强识，才艺兼该”。
曹丕之好文，一是诗文创作颇有成绩，二是在文学批评史上占有重要的一席之地。简而言之，他留下了现存最早的完整的七言诗《燕歌行》，开七言诗创作风气之先。文学理论方面，写出了《典论·论文》，许多观点卓有见识，影响至今。
在文治方面，他非常重视文化和选拔人才。《三国志·魏书》记载，黄初二年，曹丕即位后的第二年，因为注意到“阙里不闻讲颂之声，四时不睹蒸尝之位”，遂下诏设宗圣侯，奉孔子祀，并命令鲁郡“修起旧庙，置百万户吏卒以守卫之，又于其外广为室屋，以居学者”。
黄初三年，曹丕下诏选拔人才，称“十室之邑，必有忠信，若限年然后取士，是吕尚、周晋不显于前世也。其令郡国所选，勿拘老幼；儒通经术，吏达文法，到皆试用。有司纠故不以实者”。这个选拔人才的标准可谓不拘一格，明确要求选才不要受年龄等条件限制，真正有才华的人就要擢拔，而且明确命令政府部门对那些“不以实”取才，仍然机械呆板按条文操作的，进行监督和纠正。
这些政策，对文化和文学的发展，都起到了很重要的推动作用。
事实上，文治方面的举措，曹魏政权也是一脉相承的。曹操生活的年代，鹿逸中原，群雄纷争。为了壮大自己的势力，最大可能地笼络人才，曹操主张“唯才是举”，提出“不仁不孝而有治国用兵之术”，都可以量才适用。提出这样的主张，可能也与曹操本人的经历有关。《三国志·魏书》记载，曹操“少机警，有权数，而任侠放荡，不治行业”，可见，他虽然小时候很聪明，但并未走那条由学入仕之路，反而有点游手好闲、无所事事。
据了解，东汉官僚选拔采取“察举制”，至汉顺帝阳嘉元年，尚书令左雄上书“请自今孝廉年不满四十，不得察举”，同时要求官员考察对象必须满足基层任职“满岁”的条件，朝廷同意并颁行。汉桓帝本初元年，对基层任职时间的要求进一步延长，必须满10年才可以。按专栏作家江上苇的说法，曹操举孝廉，“时年20岁不到——无论是按照阳嘉制的很年40岁，还是按本初诏的基层锻炼10年，他哪项都不满足。”更何况，他还“任侠放荡，不治行业”。
各种条件都不具备，曹操仍然被成功荐举。这样一个特殊经历，可能让曹操认识到，如果严格按照那些条条框框，许多像自己一样的人才，会被拒之门外。这与现实需要严重不符。所以，他后来颁布《求贤令》，提出要“唯才是举”；后又在《举贤勿拘品行令》中，要求举荐“不仁不孝而有治国用兵之术”者，而且强调“各举所知，勿有所遗”。
至曹丕，如上所述，同样要求“以实”取才，起到了承上启下、延续文脉的作用。
曹叡（魏明帝）做太子时，即“唯潜思书籍而已”。即位后，认为“尊儒贵学，王教之本也”，曾下诏要求各郡国，“贡士以经学为先。”他还认为，“世之质文，随教而变”，要求选拔任用有真才实学者，“浮华不务道本者，皆罢退之”。后来，还曾专门下诏，把曹丕所著《典论》刻石，“立于庙门之外”。
可惜，魏明帝时，已经“大权偏据”，诏令也被臣僚们当成例行公事，还有谁愿意去推行落实呢。
厚葬都是“愚俗所为”
此外，在军事与社会治理方面的为政理念，也颇能显示曹丕与众不同的个性。
追求不战而屈人之兵。即使当了皇帝后，曹丕仍然面对诸多军事行动，包括魏国内部发生的叛乱。或许是厌倦了刀兵生涯，或许是心存悲悯，他一直希望能够不战而屈人之兵。《魏书》中记载，山贼郑甘、王照及卢水胡率众投降，时已嗣位丞相、魏王的曹丕非常得意，在众多谋士臣僚面前，接连列举出历史上很多先例，证明自己力排众议、不必用兵而让对手来降的策略有效、有功。曹丕还特别表示，“吾今说此，非自是也，徒以为坐而降之，其功大于动兵革也。”能够运筹帷幄，尽最大努力避免刀兵相见，不战而屈人之兵，确实值得称道。
主张简葬，并以身作则。按《三国志·魏书》，曹丕将陵地选在首阳山，对于身后事，通过“终制”作了详细交代。其中，明确提出，陵墓需“因山为体，无为封树，无立寝殿，造园邑，通神道”，即不封土，不种树，不建寝殿，不造园林，不修神道。曹丕认为，“夫葬也者，藏也，欲人之不得见也。”葬了，就要像藏起来一样，让别人找不到。那些大造陵墓，招摇厚葬的，纯粹是“愚俗所为”。此前已经有无数实际例子说明，厚葬更容易被盗墓。一旦陵墓被盗挖，对于逝者，无异于受刑，如同“戮而重戮，死而重死”。所以曹丕反复叮嘱，如果不按他所说的办，就是不忠不孝。曹丕去世后，他的丧葬事宜即按“终制”执行。
曹丕主张简葬，并非突然异想天开。首先，是有思想基础的，这方面与曹操一脉相承。另外，应该也有多方面的现实考量。客观而言，他有为自己打算的因素，希望百年以后，能真正入土为安。更重要的，恐怕还是为治国算计。毕竟，长年不断的战争，给社会生产带来了极大破坏，如果再兴厚葬之风，必然会造成社会生产和财富的极大浪费，由此又会挤压其他需求。比如，军队筹集物资就会遇到更多难题。如果军队连养活自己都成问题，战斗力又如何保障？倡导简葬，节约资源，类似一系列问题都能得到有效消除或缓解。事实也是如此。
从这些政策来看，曹丕还是很有远虑的。有远虑，则大致能把握和顺应大势。但是，他当了七年皇帝就去世了，很多政策的效果可能才刚刚显现，有的甚至因为世乱而根本无法达到预期目标，这应该也是导致他在社会评价上拿“低分”的一个原因。如果他能多在位几年，又会是什么情形？有没有可能拿出一整套令人惊叹的治国良策，直接改变天下版图？这个问题肯定又是众说纷纭。怎么想象大可天马行空，也不必较真，因为历史都已经发生，再离谱的想象也不过是图个乐而已。总之，曹丕属于那些八卦传说的受害者，反过来说，正是凭借那些传说，曹丕才为更多人知晓，这也算历史的一个补偿吧。
曹丕即魏文帝，在位七年。他的文治武功虽然并非特别出色，但也不能说平庸无为。那为什么对他的评价偏低呢？很显然，“七步诗”“心机男”抢甄氏的故事，都一直在给他“招黑”。尽管这两个故事或被证伪，或最多“莫须有”，但因流传太广，很多人仅凭朴素的满腔义愤，就恨起他来，曹丕确实有点冤。
曹丕到底是什么样的人？
传说往往“更让人相信”
从两个故事说起。最为人熟悉的，莫过于他逼曹植写“七步诗”了。
《世说新语·文学》篇记载了这件事：魏文帝曹丕命令曹植，七步以内写成一首诗，否则杀头。没想到，曹植七步之内，吟出那首流传至今的《煮豆诗》。
虽然不少学者从各种角度论证，这个故事应不属实，但丝毫不影响其广泛流传，并为大家津津乐道。
这个故事形成的效果，类似如今娱乐圈里那种“虐粉”套路带来的结果，粉丝们因为同情自己的“爱豆”受到打压，反而加倍支持。那么，曹丕不挨骂谁挨骂？
娶到甄氏的故事里，曹丕妥妥地被塑造成了“心机男”，这对他又是一个大大的减分项。
甄氏原本是袁绍儿子袁熙的夫人，才貌俱佳，家世也很显赫。按某些“趣历史”的表述，曹操攻打邺城，主要目的之一就是想据甄氏为己有。意想不到的是，曹丕捷足先登。原来，曹丕也早已听闻甄氏貌美，借此机会率先冲进袁府，抓到甄氏，并大大方方地请求曹操，把她赐给自己为妻。事已至此，曹操也没办法了。曹丕计谋得逞，顺利抱得美人归。但是，“心机男”的称号也就坐实了。如此心机，岂能不令人鄙薄。
围绕甄氏的故事至此并没结束。排在“建安七子”首位的孔融，因为曾拿这件事讽刺过曹操，引来杀身之祸。听说曹丕娶了甄氏一事后，孔融一本正经地对曹操说，这事再正常不过了，以前，武王伐纣，就把妲己赐给了周公。本来，曹操一直感觉此事有点夺人妻室之嫌，闻听有这样的历史掌故，非常高兴，于是，赶紧向孔融打听，语出何典？孔融回答，以今例古，应当如此。曹操这才明白，孔融是在讽刺自己，心里暗恨不已。在此之前，孔融经常对曹操傲慢无礼，早已惹得曹操大为不满，他这番“过嘴瘾”无异于火上浇油。最终，曹操借别人奏免之机，把孔融杀头了事。孔融作为一位名士，如此丧命还是引起很多人的惋惜与不平。尽管关系间接，这件事的一大块罪过，也被记到了曹丕头上。
还有一个说法，曹植名作《洛神赋》，也与甄氏有关。据说，曹植也是非常倾慕甄氏，思慕而不得，于是以甄氏为“蓝本”，下笔千言，洋洋洒洒，写下了这篇辞采华茂、气度雍容的赋中名篇。当然，这也是无稽之谈，好事者附会而已。但是，那些相信这个故事而为曹植鸣不平的人，还是把责任追到曹丕那里。
种种传说，虽不是事实，编造故事的人可能觉得有趣，像相声中甩了个“包袱”，但对于曹丕的名声来说，却极有杀伤力。这么多“黑料”，曹丕名声能好到哪里去？
选拔人才“勿拘老幼”
按正史记载，曹丕在文治武功方面，都还能够称得上有所作为。
曹丕去世后谥号“文”，当然与他好文、“文治”有关。《三国志·魏书》评价曹丕“天资文藻，下笔成章，博闻强识，才艺兼该”。
曹丕之好文，一是诗文创作颇有成绩，二是在文学批评史上占有重要的一席之地。简而言之，他留下了现存最早的完整的七言诗《燕歌行》，开七言诗创作风气之先。文学理论方面，写出了《典论·论文》，许多观点卓有见识，影响至今。
在文治方面，他非常重视文化和选拔人才。《三国志·魏书》记载，黄初二年，曹丕即位后的第二年，因为注意到“阙里不闻讲颂之声，四时不睹蒸尝之位”，遂下诏设宗圣侯，奉孔子祀，并命令鲁郡“修起旧庙，置百万户吏卒以守卫之，又于其外广为室屋，以居学者”。
黄初三年，曹丕下诏选拔人才，称“十室之邑，必有忠信，若限年然后取士，是吕尚、周晋不显于前世也。其令郡国所选，勿拘老幼；儒通经术，吏达文法，到皆试用。有司纠故不以实者”。这个选拔人才的标准可谓不拘一格，明确要求选才不要受年龄等条件限制，真正有才华的人就要擢拔，而且明确命令政府部门对那些“不以实”取才，仍然机械呆板按条文操作的，进行监督和纠正。
这些政策，对文化和文学的发展，都起到了很重要的推动作用。
事实上，文治方面的举措，曹魏政权也是一脉相承的。曹操生活的年代，鹿逸中原，群雄纷争。为了壮大自己的势力，最大可能地笼络人才，曹操主张“唯才是举”，提出“不仁不孝而有治国用兵之术”，都可以量才适用。提出这样的主张，可能也与曹操本人的经历有关。《三国志·魏书》记载，曹操“少机警，有权数，而任侠放荡，不治行业”，可见，他虽然小时候很聪明，但并未走那条由学入仕之路，反而有点游手好闲、无所事事。
据了解，东汉官僚选拔采取“察举制”，至汉顺帝阳嘉元年，尚书令左雄上书“请自今孝廉年不满四十，不得察举”，同时要求官员考察对象必须满足基层任职“满岁”的条件，朝廷同意并颁行。汉桓帝本初元年，对基层任职时间的要求进一步延长，必须满10年才可以。按专栏作家江上苇的说法，曹操举孝廉，“时年20岁不到——无论是按照阳嘉制的很年40岁，还是按本初诏的基层锻炼10年，他哪项都不满足。”更何况，他还“任侠放荡，不治行业”。
各种条件都不具备，曹操仍然被成功荐举。这样一个特殊经历，可能让曹操认识到，如果严格按照那些条条框框，许多像自己一样的人才，会被拒之门外。这与现实需要严重不符。所以，他后来颁布《求贤令》，提出要“唯才是举”；后又在《举贤勿拘品行令》中，要求举荐“不仁不孝而有治国用兵之术”者，而且强调“各举所知，勿有所遗”。
至曹丕，如上所述，同样要求“以实”取才，起到了承上启下、延续文脉的作用。
曹叡（魏明帝）做太子时，即“唯潜思书籍而已”。即位后，认为“尊儒贵学，王教之本也”，曾下诏要求各郡国，“贡士以经学为先。”他还认为，“世之质文，随教而变”，要求选拔任用有真才实学者，“浮华不务道本者，皆罢退之”。后来，还曾专门下诏，把曹丕所著《典论》刻石，“立于庙门之外”。
可惜，魏明帝时，已经“大权偏据”，诏令也被臣僚们当成例行公事，还有谁愿意去推行落实呢。
厚葬都是“愚俗所为”
此外，在军事与社会治理方面的为政理念，也颇能显示曹丕与众不同的个性。
追求不战而屈人之兵。即使当了皇帝后，曹丕仍然面对诸多军事行动，包括魏国内部发生的叛乱。或许是厌倦了刀兵生涯，或许是心存悲悯，他一直希望能够不战而屈人之兵。《魏书》中记载，山贼郑甘、王照及卢水胡率众投降，时已嗣位丞相、魏王的曹丕非常得意，在众多谋士臣僚面前，接连列举出历史上很多先例，证明自己力排众议、不必用兵而让对手来降的策略有效、有功。曹丕还特别表示，“吾今说此，非自是也，徒以为坐而降之，其功大于动兵革也。”能够运筹帷幄，尽最大努力避免刀兵相见，不战而屈人之兵，确实值得称道。
主张简葬，并以身作则。按《三国志·魏书》，曹丕将陵地选在首阳山，对于身后事，通过“终制”作了详细交代。其中，明确提出，陵墓需“因山为体，无为封树，无立寝殿，造园邑，通神道”，即不封土，不种树，不建寝殿，不造园林，不修神道。曹丕认为，“夫葬也者，藏也，欲人之不得见也。”葬了，就要像藏起来一样，让别人找不到。那些大造陵墓，招摇厚葬的，纯粹是“愚俗所为”。此前已经有无数实际例子说明，厚葬更容易被盗墓。一旦陵墓被盗挖，对于逝者，无异于受刑，如同“戮而重戮，死而重死”。所以曹丕反复叮嘱，如果不按他所说的办，就是不忠不孝。曹丕去世后，他的丧葬事宜即按“终制”执行。
曹丕主张简葬，并非突然异想天开。首先，是有思想基础的，这方面与曹操一脉相承。另外，应该也有多方面的现实考量。客观而言，他有为自己打算的因素，希望百年以后，能真正入土为安。更重要的，恐怕还是为治国算计。毕竟，长年不断的战争，给社会生产带来了极大破坏，如果再兴厚葬之风，必然会造成社会生产和财富的极大浪费，由此又会挤压其他需求。比如，军队筹集物资就会遇到更多难题。如果军队连养活自己都成问题，战斗力又如何保障？倡导简葬，节约资源，类似一系列问题都能得到有效消除或缓解。事实也是如此。
从这些政策来看，曹丕还是很有远虑的。有远虑，则大致能把握和顺应大势。但是，他当了七年皇帝就去世了，很多政策的效果可能才刚刚显现，有的甚至因为世乱而根本无法达到预期目标，这应该也是导致他在社会评价上拿“低分”的一个原因。如果他能多在位几年，又会是什么情形？有没有可能拿出一整套令人惊叹的治国良策，直接改变天下版图？这个问题肯定又是众说纷纭。怎么想象大可天马行空，也不必较真，因为历史都已经发生，再离谱的想象也不过是图个乐而已。总之，曹丕属于那些八卦传说的受害者，反过来说，正是凭借那些传说，曹丕才为更多人知晓，这也算历史的一个补偿吧。
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