索菲亚2021年年报会议纪要
董秘介绍:
2021 年年度业绩电话会纪要
21 年年报的基本情况:
收入提速，突破百亿。
索菲亚 2021 年在大家居战略之下，完成总收入破 100 亿的目标，2021 年销售收 入达到 104 亿，同比增长 25%。按渠道拆分，零售(经销商)渠道 83 亿，同比增 长 28%;直营零售渠道 3.4 亿，同比增长 37%，工程业务 16 亿，同比增长 6.4%; 其他渠道(出口等)持平。按收入拆分，衣柜及配套品收入 83 亿，占比 80%，同 比增长 23%;橱柜及配件收入 14 亿，同比增长 17%;木门 4.6 亿，同比增长 56%， 木门在多年培育下增长提速;其他业务包含装修 2 亿，同比增长 75%。
2021 年的销售收入增长有很好的修复，也是 2018 年以来索菲亚销售收入增长首 次超过 20%。这几年索菲亚一直在调整，包括战略和战术层面目前我们能看到渠 道、经销商调整带来的变化，销售收入的增速已经恢复到索菲亚过往的增速水平， 预计未来这样的增速能够得以延续。
2021 年，利润下降主要有几大原因: 1)恒大事件:公司管理层采取了很多行动，包括暂停信用发货，房屋、股权置 换票据，但部分房屋未能顺利完成网签。出于审慎角度，对恒大涉及的票据、预 付房款等计提了 80%的减值准备，未来年份能轻装上阵。已经签订协议的房屋未 来也有望完成网签，无需再次大额计提，我们出于谨慎暂时没有计提递延所得税。 2)索菲亚 2021 年毛利率较上年同期下滑了 3pct，经销商渠道毛利率下滑了约 4pct，21 年下半年原材料价格涨幅较大，Q4 板材、装饰纸价格上涨，但索菲亚 为保持促销政策的连续性，加速康纯板渗透率提升，并未对我们产品价格进行调 整，成本由公司负担。
3)索菲亚、米兰纳推出更多的 SKU，生产效率下降。 4)米兰纳、木门产品收入上升，新的业务线毛利率较低，拖累整体毛利率。 5)我们在 21 年对经销商给予了很大力度的补贴支持，也加快了上样补贴的结 算，上样补贴折扣也导致了毛利率的下降。
公司经营性现金流净额约 14 亿，增长 23%，两个原因: 1)索菲亚收入增长主要来源于零售收入，资金回笼表现较好;
2)工程业务主动调节客户结构，向央企、国企靠拢，虽然账期较长但支付能力 较好，这些客户较少使用票据，对我们的现金回笼较为有利。 分红比例:考虑到公司的现金流情况较好，同时也考虑到分红的长期趋势，在力 所能及的情况下延续了 20 年的股利政策回馈广大股东，希望广大股东共享发展 成果。
总经理介绍家居行业的竞争格局理解和公司长期发展战略:
刚刚过去的 2021 年，我们集团的一万多名员工和经销商网络的四万多名员工砥 砺前行，业务推进符合管理层的预期。总结以往三年，我们把前三年称为发展转 型之年，体现在:战略的转型，业务的梳理和调整。我们已经能按照新的多品牌、 全品类、全渠道战略去推进发展，组织结构也按照业务战略的规划去调整，以品 牌为单位构建营销赋能团队。我们的运营以前以品类为导向，现在以品牌为导向， 按整家定制的思路去运营。
转型的效果也在逐步体现，索菲亚 2001 年创业起，20 年完成了百亿收入，是定 制行业里最高速完成百亿的公司。未来三年我们定义为厚积薄发的三年，公司将 延续战略快速扩大市场占有率，提高品牌声量和美誉度。下一个目标，从 2022 年开始，我们将用最快的速度，实现收入翻番。未来会构建风险防范机制，稳健 运营工程业务。
毛利率下滑没有超出公司的估计范围:
第一是原材料价格上涨，我们对此有预感，但公司绝不允许降低材料标准去换取 利润率，只会进一步提升板材、五金、PVC 膜的标准，市场和消费者会认可我们 的品牌，这对于我们长远的发展是有利的。 第二，公司正在针对不同的市场定位培育新品牌，米兰纳定位针对注重性价比的 年轻人群，司米针对高端的轻高定人群，都是往整家定制战略去发展。新品牌在 发展过程中，收入体量短期可能不大，但为新品牌提供的产品体系不能缺少，所 以会有一些前期投入;随着 SKU 和花色增多，工厂效率略有下降。直营整装也是 一套独立的产品体系，这些新的事业部在早期发展过程中会有效率降低和材料浪 费，米兰纳和直营整装在 23 年有望达到一个中型定制公司的体量，到时可以发 挥规模效应，毛利率会提升。
22 年我们对市场偏中性预测，但对我们自身还是充满信心的。最近疫情反复，像 上海、深圳是我们的中心市场，会受到一些疫情的影响。但展望全年，装修需求 还在，比如我们上海经销商前期的下单预收情况不错，只是没有安装交付，所以 预期市场需求还是不错。我们对终端的赋能会持续加大，索菲亚在终端市场的市 占率会进一步提升。
问答环节:
Q:315 以来，行业和消费者对整家定制都更为重视，我们在后端供应链上有哪 些布局? A:整家定制的落地大家都非常关心。从去年开始，头部企业开始从全屋定制转 向整家定制。 我们想先讲讲整家定制的背景:1)从需求端，消费者有两类需求，一类是整装 需求(硬装+整家)、另一类是整家需求，消费者对颜值、个性、套系化、品质、 安全环保、一站式服务都有需求，需要整家一站式解决;从经销商角度看，门店 的展示从 13-14 年开始转向场景式展示，那个时候就是整家定制的雏形，只是品 类不够完整，对于一线的经销商和设计师而言，整家定制服务的客单值更高，客 流价值能进一步挖掘，运营效率能进一步提升，坪效、利润率都有优势;2)从 供给角度(工厂端)，索菲亚早年是衣柜出身，13-14 年开始融入配套品，15 年 合资司米、17 年收购华鹤，后续开发护墙板等，工厂已经有了很深厚的积累，所 以现阶段是做好品类的整合。关于整家定制，这不是一个战略，更多是一个战术， 在未来 3-5 年可预见的时间，这将是一个非常有效的战术，供需两端都有效。 能否真正落地体现在三点:1)终端设计师的设计能力，从产品设计向空间设计 转变，消费者需要八大空间、七大品类，能否有效呈现符合消费者审美;2)服 务能力，索菲亚经销商原来对柜类非常有经验，现在有更多品类，每个品类的物 流路线都有不同、标准会有差异，所以需要服务能力;3)制造端供应链能力， 是否有整套供应能力，要兼具性价比。这三点是整家定制能否落地的核心，索菲 亚工厂端能力已经积累多年，服务能力从 17 年开始积累、19 年转型是加大服务 能力提升、20 年提升设计能力，从目前的推进效果看，六个月不到的时间，整家 定制在终端已经有很高的认知度，消费者反响超预期。
Q:整家定制提到了对终端的服务能力，我们的销售团队快速扩张，相比于 19 年 接近翻倍，我们的销售团队对经销商的赋能会集中在哪些方面? A:今天的市场很需要赋能，如今的市场是流量粉尘化，流量、线上/线下交易场 景无处不在。这对我们经销商经营能力提出了很高的要求，按照“坐商”发展的 思路已经很难跟上时代。经销商体系大、网络多，不可能都靠换商方式解决，需 要总部去赋能。 具象化的赋能包括几个方面:1)产品赋能，颜值、性价比、品质、环保要有竞 争力，产品是重中之重;2)产品展示赋能，围绕产品定位吸引目标客群，让客 户有沟通、体验感，经销商需要熟知产品体系，要有一支展示、设计团队;3) 培训赋能，整家定制设计能力的培训，店长、操盘手的培训，另外家装/整装渠 道多元化，全国装企非常多，需要经销商与装企形成深度合作，总部赋能需要提 供工具帮助经销商迅速与装企达成深度合作;4)前置化赋能，拎包渠道的赋能 可以帮助消费者在家门口深度体验产品，感受到服务的专业性和品牌的美誉度， 拎包的赋能也非常重要。 赋能就是争取给经销商全套、一站式的解决方案，人员更多采取市场化的方式， 经销商承担成本，能提升赋能人员的薪酬收入并吸纳到优质人才。
Q:我们看到很多定制企业的营销非常前置，通过线上抓客户、社区门店，多种 渠道挖掘同一个客户最终成交，在这种背景下我们对前端的流量入口布局做了 哪些准备?21 年我们拎包规模有多大，是否有布局社区零售并设置门店? A:总结起来，行业有四大类渠道:1)线上渠道，现在线上有很多平台入口;2) 传统零售渠道，自然客流、老客户推荐、口碑、异业联盟等，依然是我们非常重 要的渠道;3)整装/家装渠道，消费者对整装的需求迫切且明确，对这类渠道的 开拓具备战略意义;4)工程渠道(大 B、小 B)，这里包括地产商，以及学校、 医院、办公场所等。
关于拎包渠道，公司是从 2019 年底开始布局，组织了拎包团队，和 top50 地产 商形成了集团层面战略合作，然后下沉到经销商去合作。最初是总部抓取资源， 让经销商去落地;2020 年我们开始要求经销商上样板间，争取通过产品展示让
消费者沉浸其中，样板间的产品、设计、定价和物业配合打法都形成了体系。21 年我们在拎包渠道形成了突破，司米、米兰纳等亦有拎包布局和业绩贡献。 索菲亚三年调整最重要的就是流量入口布局，我们已知的、有效的渠道，各大品 牌均有布局。只是布局的平台不同，索菲亚线上由京东转向微信和头条系;对于 互联网轻时尚的米兰纳，我们布局在更多年轻人聚集的区域，比如拼多多、B 站， 布局的投入大于天猫、京东、抖音、快手。
Q:随着竞争加剧，未来工程业务怎么保持利润率;同时，我们是否会发展更多 经销商? A:1)对于工程端，我们这两年主要针对国企、央企，工程收入占比已经下滑; 2)毛利率方面，我们会加大原材料集采能力，通过加强供应链能力，利用我们 集团的优势争取到更具有竞争力的原材料采购价格，并且集中生产，提升产能利 用率;3)供应链整合;4)开发酒店、医院等毛利率更高的客户，有助于我们维 持毛利率。
Q:新房市场整家定制见效较快，未来 5-10 年趋向于二手房市场，大家居模式是 否会有变化? A:关于整家定制，消费者需要的是有体验的环境，一站式解决问题，这种方向 和新房、二手、精装、毛坯关系都不大。但是从交易的效率上看，新房的效率明 显更高，一个季度到半年就能完成一个楼盘几百个客户，交易时间很短、交付效 率很高。二手房交易时间比较长，但如果是重装涉及硬装的，交付时间通常都在 6 个月以上。 从需求上看，整家只是一站式选购的变化，对消费者无论是新房还是存量房，购 买整家套餐的逻辑都是非常通顺的，我们不认为未来整家会随着存量房变多而变 得不吻合，未来整家趋势是更为明确的。 我们在一线城市业绩的一半以上已经由存量房贡献，像北京市场存量房很多，我 们的整家定制战略依然能很好地推行。
Q:拎包主要布局的区域和方式?是通过自建地推团队和物业合作，还是通过经
销商?
A:1)拎包资源获取是总部完成的，是总部和大型地产商进行集中谈判; 2)落地部分更多由经销商落地，会有总部的营销团队去赋能，帮助经销商设计 样板房、与物业/品牌进行联动。针对地方性的房企，就由经销商自己去合作。
Q:销售人员扩张较多，是什么方向?
A:新事业部的营销团队。比如米兰纳开出 200 家门店，去年开店、招商、线上 布局，都需要有招商、运营人员支持。另外索菲亚存量的主品牌需要拎包、装企 等渠道的销售人员，也需要加大投入。
Q:关于信息化系统，我们的信息化能力能否支持整家定制?
A:数字化对整家定制落地顺利和高效落地有帮助。 核心能力三个方面:1)供应链设计服务。品牌和客户为导向，品牌的所有的品 类，如何通过数字化方式，以消费者为导向，拉动后场，橱柜衣柜木门墙板家居 OEM 供应商电器合作伙伴，供应链体系网络跟订单信息流传递通过系统。品类太 多，每个品类特性价格政策都不同，包括物流、仓储、打包、发运、售后，做所 以数字化网络对于供应链很重要。2)对于设计，终端设计师可以通过 3C、VR 设 计给消费者呈现多元整家定制方案。 3)对工厂运营体系，数字化是个重心。公 司每年数字化投入在收入的 1-2%，数字化战略随着业务调整，整体按 1-2 个点 的投入比例。#投资##价值投资日志[超话]#
董秘介绍:
2021 年年度业绩电话会纪要
21 年年报的基本情况:
收入提速，突破百亿。
索菲亚 2021 年在大家居战略之下，完成总收入破 100 亿的目标，2021 年销售收 入达到 104 亿，同比增长 25%。按渠道拆分，零售(经销商)渠道 83 亿，同比增 长 28%;直营零售渠道 3.4 亿，同比增长 37%，工程业务 16 亿，同比增长 6.4%; 其他渠道(出口等)持平。按收入拆分，衣柜及配套品收入 83 亿，占比 80%，同 比增长 23%;橱柜及配件收入 14 亿，同比增长 17%;木门 4.6 亿，同比增长 56%， 木门在多年培育下增长提速;其他业务包含装修 2 亿，同比增长 75%。
2021 年的销售收入增长有很好的修复，也是 2018 年以来索菲亚销售收入增长首 次超过 20%。这几年索菲亚一直在调整，包括战略和战术层面目前我们能看到渠 道、经销商调整带来的变化，销售收入的增速已经恢复到索菲亚过往的增速水平， 预计未来这样的增速能够得以延续。
2021 年，利润下降主要有几大原因: 1)恒大事件:公司管理层采取了很多行动，包括暂停信用发货，房屋、股权置 换票据，但部分房屋未能顺利完成网签。出于审慎角度，对恒大涉及的票据、预 付房款等计提了 80%的减值准备，未来年份能轻装上阵。已经签订协议的房屋未 来也有望完成网签，无需再次大额计提，我们出于谨慎暂时没有计提递延所得税。 2)索菲亚 2021 年毛利率较上年同期下滑了 3pct，经销商渠道毛利率下滑了约 4pct，21 年下半年原材料价格涨幅较大，Q4 板材、装饰纸价格上涨，但索菲亚 为保持促销政策的连续性，加速康纯板渗透率提升，并未对我们产品价格进行调 整，成本由公司负担。
3)索菲亚、米兰纳推出更多的 SKU，生产效率下降。 4)米兰纳、木门产品收入上升，新的业务线毛利率较低，拖累整体毛利率。 5)我们在 21 年对经销商给予了很大力度的补贴支持，也加快了上样补贴的结 算，上样补贴折扣也导致了毛利率的下降。
公司经营性现金流净额约 14 亿，增长 23%，两个原因: 1)索菲亚收入增长主要来源于零售收入，资金回笼表现较好;
2)工程业务主动调节客户结构，向央企、国企靠拢，虽然账期较长但支付能力 较好，这些客户较少使用票据，对我们的现金回笼较为有利。 分红比例:考虑到公司的现金流情况较好，同时也考虑到分红的长期趋势，在力 所能及的情况下延续了 20 年的股利政策回馈广大股东，希望广大股东共享发展 成果。
总经理介绍家居行业的竞争格局理解和公司长期发展战略:
刚刚过去的 2021 年，我们集团的一万多名员工和经销商网络的四万多名员工砥 砺前行，业务推进符合管理层的预期。总结以往三年，我们把前三年称为发展转 型之年，体现在:战略的转型，业务的梳理和调整。我们已经能按照新的多品牌、 全品类、全渠道战略去推进发展，组织结构也按照业务战略的规划去调整，以品 牌为单位构建营销赋能团队。我们的运营以前以品类为导向，现在以品牌为导向， 按整家定制的思路去运营。
转型的效果也在逐步体现，索菲亚 2001 年创业起，20 年完成了百亿收入，是定 制行业里最高速完成百亿的公司。未来三年我们定义为厚积薄发的三年，公司将 延续战略快速扩大市场占有率，提高品牌声量和美誉度。下一个目标，从 2022 年开始，我们将用最快的速度，实现收入翻番。未来会构建风险防范机制，稳健 运营工程业务。
毛利率下滑没有超出公司的估计范围:
第一是原材料价格上涨，我们对此有预感，但公司绝不允许降低材料标准去换取 利润率，只会进一步提升板材、五金、PVC 膜的标准，市场和消费者会认可我们 的品牌，这对于我们长远的发展是有利的。 第二，公司正在针对不同的市场定位培育新品牌，米兰纳定位针对注重性价比的 年轻人群，司米针对高端的轻高定人群，都是往整家定制战略去发展。新品牌在 发展过程中，收入体量短期可能不大，但为新品牌提供的产品体系不能缺少，所 以会有一些前期投入;随着 SKU 和花色增多，工厂效率略有下降。直营整装也是 一套独立的产品体系，这些新的事业部在早期发展过程中会有效率降低和材料浪 费，米兰纳和直营整装在 23 年有望达到一个中型定制公司的体量，到时可以发 挥规模效应，毛利率会提升。
22 年我们对市场偏中性预测，但对我们自身还是充满信心的。最近疫情反复，像 上海、深圳是我们的中心市场，会受到一些疫情的影响。但展望全年，装修需求 还在，比如我们上海经销商前期的下单预收情况不错，只是没有安装交付，所以 预期市场需求还是不错。我们对终端的赋能会持续加大，索菲亚在终端市场的市 占率会进一步提升。
问答环节:
Q:315 以来，行业和消费者对整家定制都更为重视，我们在后端供应链上有哪 些布局? A:整家定制的落地大家都非常关心。从去年开始，头部企业开始从全屋定制转 向整家定制。 我们想先讲讲整家定制的背景:1)从需求端，消费者有两类需求，一类是整装 需求(硬装+整家)、另一类是整家需求，消费者对颜值、个性、套系化、品质、 安全环保、一站式服务都有需求，需要整家一站式解决;从经销商角度看，门店 的展示从 13-14 年开始转向场景式展示，那个时候就是整家定制的雏形，只是品 类不够完整，对于一线的经销商和设计师而言，整家定制服务的客单值更高，客 流价值能进一步挖掘，运营效率能进一步提升，坪效、利润率都有优势;2)从 供给角度(工厂端)，索菲亚早年是衣柜出身，13-14 年开始融入配套品，15 年 合资司米、17 年收购华鹤，后续开发护墙板等，工厂已经有了很深厚的积累，所 以现阶段是做好品类的整合。关于整家定制，这不是一个战略，更多是一个战术， 在未来 3-5 年可预见的时间，这将是一个非常有效的战术，供需两端都有效。 能否真正落地体现在三点:1)终端设计师的设计能力，从产品设计向空间设计 转变，消费者需要八大空间、七大品类，能否有效呈现符合消费者审美;2)服 务能力，索菲亚经销商原来对柜类非常有经验，现在有更多品类，每个品类的物 流路线都有不同、标准会有差异，所以需要服务能力;3)制造端供应链能力， 是否有整套供应能力，要兼具性价比。这三点是整家定制能否落地的核心，索菲 亚工厂端能力已经积累多年，服务能力从 17 年开始积累、19 年转型是加大服务 能力提升、20 年提升设计能力，从目前的推进效果看，六个月不到的时间，整家 定制在终端已经有很高的认知度，消费者反响超预期。
Q:整家定制提到了对终端的服务能力，我们的销售团队快速扩张，相比于 19 年 接近翻倍，我们的销售团队对经销商的赋能会集中在哪些方面? A:今天的市场很需要赋能，如今的市场是流量粉尘化，流量、线上/线下交易场 景无处不在。这对我们经销商经营能力提出了很高的要求，按照“坐商”发展的 思路已经很难跟上时代。经销商体系大、网络多，不可能都靠换商方式解决，需 要总部去赋能。 具象化的赋能包括几个方面:1)产品赋能，颜值、性价比、品质、环保要有竞 争力，产品是重中之重;2)产品展示赋能，围绕产品定位吸引目标客群，让客 户有沟通、体验感，经销商需要熟知产品体系，要有一支展示、设计团队;3) 培训赋能，整家定制设计能力的培训，店长、操盘手的培训，另外家装/整装渠 道多元化，全国装企非常多，需要经销商与装企形成深度合作，总部赋能需要提 供工具帮助经销商迅速与装企达成深度合作;4)前置化赋能，拎包渠道的赋能 可以帮助消费者在家门口深度体验产品，感受到服务的专业性和品牌的美誉度， 拎包的赋能也非常重要。 赋能就是争取给经销商全套、一站式的解决方案，人员更多采取市场化的方式， 经销商承担成本，能提升赋能人员的薪酬收入并吸纳到优质人才。
Q:我们看到很多定制企业的营销非常前置，通过线上抓客户、社区门店，多种 渠道挖掘同一个客户最终成交，在这种背景下我们对前端的流量入口布局做了 哪些准备?21 年我们拎包规模有多大，是否有布局社区零售并设置门店? A:总结起来，行业有四大类渠道:1)线上渠道，现在线上有很多平台入口;2) 传统零售渠道，自然客流、老客户推荐、口碑、异业联盟等，依然是我们非常重 要的渠道;3)整装/家装渠道，消费者对整装的需求迫切且明确，对这类渠道的 开拓具备战略意义;4)工程渠道(大 B、小 B)，这里包括地产商，以及学校、 医院、办公场所等。
关于拎包渠道，公司是从 2019 年底开始布局，组织了拎包团队，和 top50 地产 商形成了集团层面战略合作，然后下沉到经销商去合作。最初是总部抓取资源， 让经销商去落地;2020 年我们开始要求经销商上样板间，争取通过产品展示让
消费者沉浸其中，样板间的产品、设计、定价和物业配合打法都形成了体系。21 年我们在拎包渠道形成了突破，司米、米兰纳等亦有拎包布局和业绩贡献。 索菲亚三年调整最重要的就是流量入口布局，我们已知的、有效的渠道，各大品 牌均有布局。只是布局的平台不同，索菲亚线上由京东转向微信和头条系;对于 互联网轻时尚的米兰纳，我们布局在更多年轻人聚集的区域，比如拼多多、B 站， 布局的投入大于天猫、京东、抖音、快手。
Q:随着竞争加剧，未来工程业务怎么保持利润率;同时，我们是否会发展更多 经销商? A:1)对于工程端，我们这两年主要针对国企、央企，工程收入占比已经下滑; 2)毛利率方面，我们会加大原材料集采能力，通过加强供应链能力，利用我们 集团的优势争取到更具有竞争力的原材料采购价格，并且集中生产，提升产能利 用率;3)供应链整合;4)开发酒店、医院等毛利率更高的客户，有助于我们维 持毛利率。
Q:新房市场整家定制见效较快，未来 5-10 年趋向于二手房市场，大家居模式是 否会有变化? A:关于整家定制，消费者需要的是有体验的环境，一站式解决问题，这种方向 和新房、二手、精装、毛坯关系都不大。但是从交易的效率上看，新房的效率明 显更高，一个季度到半年就能完成一个楼盘几百个客户，交易时间很短、交付效 率很高。二手房交易时间比较长，但如果是重装涉及硬装的，交付时间通常都在 6 个月以上。 从需求上看，整家只是一站式选购的变化，对消费者无论是新房还是存量房，购 买整家套餐的逻辑都是非常通顺的，我们不认为未来整家会随着存量房变多而变 得不吻合，未来整家趋势是更为明确的。 我们在一线城市业绩的一半以上已经由存量房贡献，像北京市场存量房很多，我 们的整家定制战略依然能很好地推行。
Q:拎包主要布局的区域和方式?是通过自建地推团队和物业合作，还是通过经
销商?
A:1)拎包资源获取是总部完成的，是总部和大型地产商进行集中谈判; 2)落地部分更多由经销商落地，会有总部的营销团队去赋能，帮助经销商设计 样板房、与物业/品牌进行联动。针对地方性的房企，就由经销商自己去合作。
Q:销售人员扩张较多，是什么方向?
A:新事业部的营销团队。比如米兰纳开出 200 家门店，去年开店、招商、线上 布局，都需要有招商、运营人员支持。另外索菲亚存量的主品牌需要拎包、装企 等渠道的销售人员，也需要加大投入。
Q:关于信息化系统，我们的信息化能力能否支持整家定制?
A:数字化对整家定制落地顺利和高效落地有帮助。 核心能力三个方面:1)供应链设计服务。品牌和客户为导向，品牌的所有的品 类，如何通过数字化方式，以消费者为导向，拉动后场，橱柜衣柜木门墙板家居 OEM 供应商电器合作伙伴，供应链体系网络跟订单信息流传递通过系统。品类太 多，每个品类特性价格政策都不同，包括物流、仓储、打包、发运、售后，做所 以数字化网络对于供应链很重要。2)对于设计，终端设计师可以通过 3C、VR 设 计给消费者呈现多元整家定制方案。 3)对工厂运营体系，数字化是个重心。公 司每年数字化投入在收入的 1-2%，数字化战略随着业务调整，整体按 1-2 个点 的投入比例。#投资##价值投资日志[超话]#
“运筹帷幄，决胜千里”海钰生物掌舵人——张志强
人生伴随着足迹，足迹定格于历史。
历史总是由时代组成的。没有哪个时代能够游离于历史之外。而时代又是由时代巨子们的创造组成的。没有哪个时代的巨子们能够不去肩负自己的创业使命。出生于70年代的这一代人，就成长环境讲，应该说是很幸运的。在改革的历史洪流中，没有从他们这代人手中隔断，他们穿越灾难，走过困难，迎接挑战，他们用自己的良知和责任感创造性地完成了他们的时代使命。没有辜负历史也没有辜负时代。张志强，就是其中的佼佼者。
1973年，张志强出生于地处齐鲁大地人杰地灵的山东兖州，自小深受儒学熏陶，或许是气势雄伟的泰山赋予了他过人的胆识与气魄，亦或是源远流长的母亲河赐予了他丰富而隽永的生命底蕴，使张志强淬炼了一身儒雅之风和异于常人的魄力。
2005年创建了山东海钰生物技术股份有限公司任董事长至今，公司发展伊始主做硫酸软骨素提取和出口业务，在长期的艰苦创业中，张志强、侯长红夫妇发现硫酸软骨素，是可以增强骨骼免疫力，增加骨密度的，但是在中国，我们的老百姓并没有机会得到惠利，自小就坚定为人民服务、以中国人骨健康奋斗终生为使命的张志强夫妻二人，希望让自己生产的这一原料可以服务于中国人，但是从原料到成品，中间的困难可想而知。
突破和创新是摆在张志强、侯长红夫妇面前的问题，而站在历史的海岸漫溯那一道道历史沟渠：楚大夫沉吟泽畔，九死不悔；魏武帝扬鞭东指壮心不已；陶渊明悠然南山，饮酒采菊……他们选择了永恒——纵然马革裹尸魂归关西，也要扬声边塞尽扫狼烟，这是豪壮的选择；纵然一身清苦终日难饱，也愿怡然自乐、躬耕陇亩，这是高雅的选择——在一番番选择中，帝王将相成其盖世伟业，贤士迁客成其千古文章。在人生的道路上，无论是谁，都会面临着许许多多的重大选择，或成就千古佳话名彪史册，或造成终身遗憾百死莫赎。前后历经十七载，不惧艰辛，克服种种技术难关，夫妇二人终于率领团队推出了可有效激发软骨活力、促进软骨生长和骨骼修复的高端软骨素产品——固奇力软骨素胶囊。固奇力的问世凭借其五效合一的国家专利黄金配方打破了目前普遍流行但几乎无效的单纯补钙盲区，对因骨密度降低而引起的一系列骨骼健康问题都有很好的效果。
至此以后，敢为天下先的海钰生物一路披荆斩棘，张志强带领公司坚持“以质量求生存，以效益谋发展，以诚信经营保信誉，以规模经营保效益”的经营理念，加强企业管理，建立健全各项管理制度，不断提高管理人员素质和生产人员的生产技术水平，推出了一款款利于人类骨骼健康的产品，在他坚持不懈的努力下公司获得了一系列骄人的成绩。2006年12月被济宁市政府认定为市级农业龙头企业，2007年2月分别取得了IS09001质量管理体系认证、HACCP食品安全管理体系认证；2007年4月获得“先进单位”的称号， 2007年7月取得了自营进出口权，取得了中华人民共和国海关进出口货物发货报关注册登记证和中华人民共和国出入境自理报检单位备案登记证，2009年3月分别获得了“先进企业”和“发展经济贡献奖”，2009年4月被兖州市总工会评为“工会工作先进单位”2010年2月被中共漕河委员会评为 “2009年度发展经济先进单位”。通过了ISO9001质量管理体系认证、ISO22000-2005食品安全管理体系认证、QS食品生产许可及美国NSFGMP认证，荣获“国家级高新技术企业”、食安山东 “省级一企一技术中心”、“省级瞪羚企业”、“省级专精特新中小企业”、“山东省农业产业化重点龙头企业”、“山东省重合同守信用单位”等荣誉称号。2016年5月，公司成功在全国中小企业股份转让系统挂牌；2020年7月，公司与华福证券公司签订了上市辅导协议，进入了主板上市辅导期。2020年完成销售收入1.45亿，上缴税金2100万元；预计2021年实现销售收入2亿元，上缴税金2500万元。公司产品可以直接出口美、德、日、意、法等50多个国家和地区，为国家创造了一笔可观的外汇收入。使海钰生物成功跻身全球硫酸软骨素及其产品行业前列。
张志强个人先后被授予“山东省中小（民营）企业科技创新先进个人”、“山东省诚信建设示范企业领军人物”、“兖州市百名创业人才培养工程创业人才”、“山东省华侨青年委员会第二届理事会理事”、“全市农村青年创业致富带头人”、“兖州市第十三届政协委员会委员”、“济宁市兖州区“五一”劳动奖章、“济宁市优秀青年民营企业家”、“济宁市劳动模范”、营养健康产业“健康领军人物”“明星企业家”等荣誉称号”。
以传统文化内涵，打造世界品牌精髓，海钰的品牌之路，深刻地诠释了“民族的才是世界的”这一理念；而“海天蕴钰，仁爱尚德”——海钰生物的这一企业文化映射着张志强的思想脉动，见证着海钰生物的发展轨迹。
张志强在个人致富的同时不忘身上所担负的社会责任，发展企业的同时，也没有忘记自己身为党员和人大代表的责任和义务，乐善好施，积极捐助社会上急需帮助的弱势群体，张志强带领企业职工积极参与社会公益事业，坚持每年拿出一定经费，走访慰问困难群众，先后帮助困难群众达200人次，得到社会一致好评。
他的个性鲜明，性格直率，思想丰富，眼光独到，搏击商海运筹帷幄，为人处世特立独行，待人接物尽善尽美，处理事情公平公正。有时，他就似一部内容跌宕起伏，读来令人荡气回肠的传奇小说；有时，他又似一部内涵十分丰富、思想博大精深的教科书。
一个伟大的创业者必定是一个艰辛的跋涉者，而一个艰辛的跋涉者的足迹又充满着激情和传奇，充满着豪迈和辉煌。未来的海钰，心怀天下，将成为一个产品专业化、质量高档化、管理标准化、经营多元化、发展国际化的现代大型企业。面对日益激烈的市场竞争和不断提高的品质要求，在张志强的带领下，坚持“全面推进健康中国建设”为己任，奋力谱写新的历史华章，我们有十足的信心和能力去迎接一切挑战，为社会创造更多完美经典。伉俪情深的张志强、侯长红夫妇二人已经为海钰生物的未来勾画出了一幅美丽的蓝图！
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人生伴随着足迹，足迹定格于历史。
历史总是由时代组成的。没有哪个时代能够游离于历史之外。而时代又是由时代巨子们的创造组成的。没有哪个时代的巨子们能够不去肩负自己的创业使命。出生于70年代的这一代人，就成长环境讲，应该说是很幸运的。在改革的历史洪流中，没有从他们这代人手中隔断，他们穿越灾难，走过困难，迎接挑战，他们用自己的良知和责任感创造性地完成了他们的时代使命。没有辜负历史也没有辜负时代。张志强，就是其中的佼佼者。
1973年，张志强出生于地处齐鲁大地人杰地灵的山东兖州，自小深受儒学熏陶，或许是气势雄伟的泰山赋予了他过人的胆识与气魄，亦或是源远流长的母亲河赐予了他丰富而隽永的生命底蕴，使张志强淬炼了一身儒雅之风和异于常人的魄力。
2005年创建了山东海钰生物技术股份有限公司任董事长至今，公司发展伊始主做硫酸软骨素提取和出口业务，在长期的艰苦创业中，张志强、侯长红夫妇发现硫酸软骨素，是可以增强骨骼免疫力，增加骨密度的，但是在中国，我们的老百姓并没有机会得到惠利，自小就坚定为人民服务、以中国人骨健康奋斗终生为使命的张志强夫妻二人，希望让自己生产的这一原料可以服务于中国人，但是从原料到成品，中间的困难可想而知。
突破和创新是摆在张志强、侯长红夫妇面前的问题，而站在历史的海岸漫溯那一道道历史沟渠：楚大夫沉吟泽畔，九死不悔；魏武帝扬鞭东指壮心不已；陶渊明悠然南山，饮酒采菊……他们选择了永恒——纵然马革裹尸魂归关西，也要扬声边塞尽扫狼烟，这是豪壮的选择；纵然一身清苦终日难饱，也愿怡然自乐、躬耕陇亩，这是高雅的选择——在一番番选择中，帝王将相成其盖世伟业，贤士迁客成其千古文章。在人生的道路上，无论是谁，都会面临着许许多多的重大选择，或成就千古佳话名彪史册，或造成终身遗憾百死莫赎。前后历经十七载，不惧艰辛，克服种种技术难关，夫妇二人终于率领团队推出了可有效激发软骨活力、促进软骨生长和骨骼修复的高端软骨素产品——固奇力软骨素胶囊。固奇力的问世凭借其五效合一的国家专利黄金配方打破了目前普遍流行但几乎无效的单纯补钙盲区，对因骨密度降低而引起的一系列骨骼健康问题都有很好的效果。
至此以后，敢为天下先的海钰生物一路披荆斩棘，张志强带领公司坚持“以质量求生存，以效益谋发展，以诚信经营保信誉，以规模经营保效益”的经营理念，加强企业管理，建立健全各项管理制度，不断提高管理人员素质和生产人员的生产技术水平，推出了一款款利于人类骨骼健康的产品，在他坚持不懈的努力下公司获得了一系列骄人的成绩。2006年12月被济宁市政府认定为市级农业龙头企业，2007年2月分别取得了IS09001质量管理体系认证、HACCP食品安全管理体系认证；2007年4月获得“先进单位”的称号， 2007年7月取得了自营进出口权，取得了中华人民共和国海关进出口货物发货报关注册登记证和中华人民共和国出入境自理报检单位备案登记证，2009年3月分别获得了“先进企业”和“发展经济贡献奖”，2009年4月被兖州市总工会评为“工会工作先进单位”2010年2月被中共漕河委员会评为 “2009年度发展经济先进单位”。通过了ISO9001质量管理体系认证、ISO22000-2005食品安全管理体系认证、QS食品生产许可及美国NSFGMP认证，荣获“国家级高新技术企业”、食安山东 “省级一企一技术中心”、“省级瞪羚企业”、“省级专精特新中小企业”、“山东省农业产业化重点龙头企业”、“山东省重合同守信用单位”等荣誉称号。2016年5月，公司成功在全国中小企业股份转让系统挂牌；2020年7月，公司与华福证券公司签订了上市辅导协议，进入了主板上市辅导期。2020年完成销售收入1.45亿，上缴税金2100万元；预计2021年实现销售收入2亿元，上缴税金2500万元。公司产品可以直接出口美、德、日、意、法等50多个国家和地区，为国家创造了一笔可观的外汇收入。使海钰生物成功跻身全球硫酸软骨素及其产品行业前列。
张志强个人先后被授予“山东省中小（民营）企业科技创新先进个人”、“山东省诚信建设示范企业领军人物”、“兖州市百名创业人才培养工程创业人才”、“山东省华侨青年委员会第二届理事会理事”、“全市农村青年创业致富带头人”、“兖州市第十三届政协委员会委员”、“济宁市兖州区“五一”劳动奖章、“济宁市优秀青年民营企业家”、“济宁市劳动模范”、营养健康产业“健康领军人物”“明星企业家”等荣誉称号”。
以传统文化内涵，打造世界品牌精髓，海钰的品牌之路，深刻地诠释了“民族的才是世界的”这一理念；而“海天蕴钰，仁爱尚德”——海钰生物的这一企业文化映射着张志强的思想脉动，见证着海钰生物的发展轨迹。
张志强在个人致富的同时不忘身上所担负的社会责任，发展企业的同时，也没有忘记自己身为党员和人大代表的责任和义务，乐善好施，积极捐助社会上急需帮助的弱势群体，张志强带领企业职工积极参与社会公益事业，坚持每年拿出一定经费，走访慰问困难群众，先后帮助困难群众达200人次，得到社会一致好评。
他的个性鲜明，性格直率，思想丰富，眼光独到，搏击商海运筹帷幄，为人处世特立独行，待人接物尽善尽美，处理事情公平公正。有时，他就似一部内容跌宕起伏，读来令人荡气回肠的传奇小说；有时，他又似一部内涵十分丰富、思想博大精深的教科书。
一个伟大的创业者必定是一个艰辛的跋涉者，而一个艰辛的跋涉者的足迹又充满着激情和传奇，充满着豪迈和辉煌。未来的海钰，心怀天下，将成为一个产品专业化、质量高档化、管理标准化、经营多元化、发展国际化的现代大型企业。面对日益激烈的市场竞争和不断提高的品质要求，在张志强的带领下，坚持“全面推进健康中国建设”为己任，奋力谱写新的历史华章，我们有十足的信心和能力去迎接一切挑战，为社会创造更多完美经典。伉俪情深的张志强、侯长红夫妇二人已经为海钰生物的未来勾画出了一幅美丽的蓝图！
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