#广东宏远[超话]#对于现在的广东队 确实很难 伤员很多 希望周队没事 虽然很遗憾但是过程中我们也看到了他们的拼搏 特别是睿哥刚上场就受伤了 却依然上场 真的很棒 必须加鸡腿 每次看到阿联在场上拼每一个球 真的好难受~ 无论怎样你们都是我们广东球迷心中最棒的球场上的你们一定要注意安全 远离伤病~
轩轩加油！！
徐杰加油！！
轩轩加油！！
徐杰加油！！
#沈阳疫情# 【“坚持就是胜利”——记沈阳“静下来”的20天】从3月24日按下“暂停键”到4月13日触动“重启键”，沈阳——这座拥有900多万人口的城市，经历了疫情以来最艰难的20天。
坚持就是胜利。这座城市在春天中迎来复苏。
[话筒]众志成城：从多点蔓延到有效控制
4月14日一早，沈阳市青年大街，车流往来不息。这条主干路20多天没这么忙了。前一日，沈阳给全体市民写了第四封信，文中说，我们团结一心、全力以赴，疫情防控取得了阶段性成果。
与之同步，沈阳有序恢复生产生活秩序。“坚持就是胜利”，许多市民感慨，我们的城市又回来了。
“这段时间，大家熬得确实很辛苦”——正如这封信所写，谢谢父老乡亲的坚持坚韧坚守。
时针回拨到3月23日。面对多点散发并有蔓延趋势的汹汹疫情，沈阳发出了第一封写给市民的信：这次我们面对的是奥密克戎病毒，其传播速度之快、范围之广是我们从来没有经历过的……此时此刻，城市比以往任何时候都更需要您的理解支持……
次日，小区封闭、公交地铁停运、全市居家办公……沈阳果断按下“暂停键”。战“疫”最焦灼时刻，沈阳将全域划为防范区，多个城区相继划为管控区，111处小区、楼宇划为封控区。足不出户、足不出小区，每个默默坚守的沈阳人都是城市的英雄。
疫情如火，静下来的城市有一批人逆行出征。还未破晓便已出征的医护人员、社区干部，日夜摸排坚守的疾控专家、公安干警……连日来，“天使白”“志愿红”“守护蓝”，件件都是战袍；医者、志愿者、抗疫工作者，人人都是战士。
“战线”吃紧，源源不断的新力量前来支援。“我来报到！”20多天来，这样的声音在一线社区不断。据统计，沈阳市4万余名机关、企事业单位党员干部下沉一线。社区干部说：“要不是他们，我们就是跑断腿也忙不过来。”
“阶段性成果得之很不易，决定性胜利仍需加把劲”——写给市民的第四封信还不忘叮咛几句，稳住神、守住门、管好人、盯住事……一家人、一起拼、一定赢。
[话筒]全力保供：水电气不断 蔬果肉充足
一座拥有900多万人口的城市做出“暂停”的决定是艰难的。让城市慢下来，必须要有人跑起来。
“足不出户”的封控区，“大白”们马不停蹄。
“我负责两栋楼，170户居民。”在恒大江湾小区担任志愿者的教忠志说，最多的一天，光是快递就送了15大车400多件，派发蔬菜260件……
这个小区自4月4日列入封控区后，教忠志的微信运动步数就直线上升。封控区内，各家各户的采买，全靠志愿者跑前跑后。
封控区外，外卖骑手加班加点。
过去20天，沈阳的街路上，外卖骑手成了主角。美团骑手杨少石粗略估算，他累计送出1250单，骑行的总里程接近3000公里。“比平时要多出八九百公里。”杨少石说。
备足“菜篮子”，他们一刻不停。
“对不起，我现在太忙了，晚一点给你回话。”这是沈阳市商务局副局长李斌面对采访最常说的一句话。
3月23日一早，得知城市要停止一切非必要流动的市民有些担忧，纷纷走进市场采购物资。但此后，货架上源源不断地供应平复了市民的紧张情绪。
这期间，沈阳市商务局与农业农村局联合，将全市主要蔬菜生产基地、保供基地与大超市、大批发市场、大电商平台进行对接，确保市场商品不断档、不脱销。
“请市民朋友们放心，生活物资保障没有问题。”李斌第一时间向社会通报，沈阳蔬菜日消费量约2300吨，蔬菜批发市场等有蔬菜库存9030吨，每日还可新增上市3700吨左右……
蔬菜保供也少不了兄弟城市的支援。静下来的20天里，来自阜新、鞍山等地的蔬菜也在源源不断运往沈阳。
[话筒]快速复产：把失去的时间抢回来
4月14日一早，华晨宝马发布重磅消息，大东工厂产品升级项目正式开业。宝马在疫情期间推出的全新宝马X5就在这里投产。
宝马集团负责生产的董事诺德科沃奇说，尽管过去三年面临诸多挑战，大东工厂复杂的升级建设项目依然如期完成。
昨天慢了下来，今天就要跑得更快。
沈阳市从4月1日开始推动复工复产。随着全市封控区、管控区在4月13日大范围压缩，复工复产开始全面加速。
铁西区，一辆辆通勤车往来穿梭，员工在居住地和工厂间“两点一线”的条件下，实现了正常上下班。“前些日子，因为要封闭管理，只有部分产区保持生产。”辽宁方大集团东北制药一位负责人表示，13日开始，企业生产逐步加足马力。
“疫情防控不能松懈，复工复产也刻不容缓。”沈阳市铁西区工信局副局长宋玉荣说，目前，区里对复工复产企业实施一企一策。居住地为非封控区、管控区的员工，可根据企业实际情况，实施“两点一线”往返企业和居住地，也可实施封闭管理。
发布复工复产申报流程、公布24小时复工复产热线电话、组建工业企业供应链保障专班、为个体工商户出台税费减免的“政策包”……连日来，沈阳市推动复工复产的政策接二连三，企业复产也是马不停蹄。截至4月13日，沈阳市规上企业复工复产率达到56.2%。
走进厂房车间，轰鸣的机器声不断增强。城市的发展“脉搏”强劲有力。https://t.cn/A6639QKG
坚持就是胜利。这座城市在春天中迎来复苏。
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4月14日一早，沈阳市青年大街，车流往来不息。这条主干路20多天没这么忙了。前一日，沈阳给全体市民写了第四封信，文中说，我们团结一心、全力以赴，疫情防控取得了阶段性成果。
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“这段时间，大家熬得确实很辛苦”——正如这封信所写，谢谢父老乡亲的坚持坚韧坚守。
时针回拨到3月23日。面对多点散发并有蔓延趋势的汹汹疫情，沈阳发出了第一封写给市民的信：这次我们面对的是奥密克戎病毒，其传播速度之快、范围之广是我们从来没有经历过的……此时此刻，城市比以往任何时候都更需要您的理解支持……
次日，小区封闭、公交地铁停运、全市居家办公……沈阳果断按下“暂停键”。战“疫”最焦灼时刻，沈阳将全域划为防范区，多个城区相继划为管控区，111处小区、楼宇划为封控区。足不出户、足不出小区，每个默默坚守的沈阳人都是城市的英雄。
疫情如火，静下来的城市有一批人逆行出征。还未破晓便已出征的医护人员、社区干部，日夜摸排坚守的疾控专家、公安干警……连日来，“天使白”“志愿红”“守护蓝”，件件都是战袍；医者、志愿者、抗疫工作者，人人都是战士。
“战线”吃紧，源源不断的新力量前来支援。“我来报到！”20多天来，这样的声音在一线社区不断。据统计，沈阳市4万余名机关、企事业单位党员干部下沉一线。社区干部说：“要不是他们，我们就是跑断腿也忙不过来。”
“阶段性成果得之很不易，决定性胜利仍需加把劲”——写给市民的第四封信还不忘叮咛几句，稳住神、守住门、管好人、盯住事……一家人、一起拼、一定赢。
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一座拥有900多万人口的城市做出“暂停”的决定是艰难的。让城市慢下来，必须要有人跑起来。
“足不出户”的封控区，“大白”们马不停蹄。
“我负责两栋楼，170户居民。”在恒大江湾小区担任志愿者的教忠志说，最多的一天，光是快递就送了15大车400多件，派发蔬菜260件……
这个小区自4月4日列入封控区后，教忠志的微信运动步数就直线上升。封控区内，各家各户的采买，全靠志愿者跑前跑后。
封控区外，外卖骑手加班加点。
过去20天，沈阳的街路上，外卖骑手成了主角。美团骑手杨少石粗略估算，他累计送出1250单，骑行的总里程接近3000公里。“比平时要多出八九百公里。”杨少石说。
备足“菜篮子”，他们一刻不停。
“对不起，我现在太忙了，晚一点给你回话。”这是沈阳市商务局副局长李斌面对采访最常说的一句话。
3月23日一早，得知城市要停止一切非必要流动的市民有些担忧，纷纷走进市场采购物资。但此后，货架上源源不断地供应平复了市民的紧张情绪。
这期间，沈阳市商务局与农业农村局联合，将全市主要蔬菜生产基地、保供基地与大超市、大批发市场、大电商平台进行对接，确保市场商品不断档、不脱销。
“请市民朋友们放心，生活物资保障没有问题。”李斌第一时间向社会通报，沈阳蔬菜日消费量约2300吨，蔬菜批发市场等有蔬菜库存9030吨，每日还可新增上市3700吨左右……
蔬菜保供也少不了兄弟城市的支援。静下来的20天里，来自阜新、鞍山等地的蔬菜也在源源不断运往沈阳。
[话筒]快速复产：把失去的时间抢回来
4月14日一早，华晨宝马发布重磅消息，大东工厂产品升级项目正式开业。宝马在疫情期间推出的全新宝马X5就在这里投产。
宝马集团负责生产的董事诺德科沃奇说，尽管过去三年面临诸多挑战，大东工厂复杂的升级建设项目依然如期完成。
昨天慢了下来，今天就要跑得更快。
沈阳市从4月1日开始推动复工复产。随着全市封控区、管控区在4月13日大范围压缩，复工复产开始全面加速。
铁西区，一辆辆通勤车往来穿梭，员工在居住地和工厂间“两点一线”的条件下，实现了正常上下班。“前些日子，因为要封闭管理，只有部分产区保持生产。”辽宁方大集团东北制药一位负责人表示，13日开始，企业生产逐步加足马力。
“疫情防控不能松懈，复工复产也刻不容缓。”沈阳市铁西区工信局副局长宋玉荣说，目前，区里对复工复产企业实施一企一策。居住地为非封控区、管控区的员工，可根据企业实际情况，实施“两点一线”往返企业和居住地，也可实施封闭管理。
发布复工复产申报流程、公布24小时复工复产热线电话、组建工业企业供应链保障专班、为个体工商户出台税费减免的“政策包”……连日来，沈阳市推动复工复产的政策接二连三，企业复产也是马不停蹄。截至4月13日，沈阳市规上企业复工复产率达到56.2%。
走进厂房车间，轰鸣的机器声不断增强。城市的发展“脉搏”强劲有力。https://t.cn/A6639QKG
索菲亚2021年年报会议纪要
董秘介绍:
2021 年年度业绩电话会纪要
21 年年报的基本情况:
收入提速，突破百亿。
索菲亚 2021 年在大家居战略之下，完成总收入破 100 亿的目标，2021 年销售收 入达到 104 亿，同比增长 25%。按渠道拆分，零售(经销商)渠道 83 亿，同比增 长 28%;直营零售渠道 3.4 亿，同比增长 37%，工程业务 16 亿，同比增长 6.4%; 其他渠道(出口等)持平。按收入拆分，衣柜及配套品收入 83 亿，占比 80%，同 比增长 23%;橱柜及配件收入 14 亿，同比增长 17%;木门 4.6 亿，同比增长 56%， 木门在多年培育下增长提速;其他业务包含装修 2 亿，同比增长 75%。
2021 年的销售收入增长有很好的修复，也是 2018 年以来索菲亚销售收入增长首 次超过 20%。这几年索菲亚一直在调整，包括战略和战术层面目前我们能看到渠 道、经销商调整带来的变化，销售收入的增速已经恢复到索菲亚过往的增速水平， 预计未来这样的增速能够得以延续。
2021 年，利润下降主要有几大原因: 1)恒大事件:公司管理层采取了很多行动，包括暂停信用发货，房屋、股权置 换票据，但部分房屋未能顺利完成网签。出于审慎角度，对恒大涉及的票据、预 付房款等计提了 80%的减值准备，未来年份能轻装上阵。已经签订协议的房屋未 来也有望完成网签，无需再次大额计提，我们出于谨慎暂时没有计提递延所得税。 2)索菲亚 2021 年毛利率较上年同期下滑了 3pct，经销商渠道毛利率下滑了约 4pct，21 年下半年原材料价格涨幅较大，Q4 板材、装饰纸价格上涨，但索菲亚 为保持促销政策的连续性，加速康纯板渗透率提升，并未对我们产品价格进行调 整，成本由公司负担。
3)索菲亚、米兰纳推出更多的 SKU，生产效率下降。 4)米兰纳、木门产品收入上升，新的业务线毛利率较低，拖累整体毛利率。 5)我们在 21 年对经销商给予了很大力度的补贴支持，也加快了上样补贴的结 算，上样补贴折扣也导致了毛利率的下降。
公司经营性现金流净额约 14 亿，增长 23%，两个原因: 1)索菲亚收入增长主要来源于零售收入，资金回笼表现较好;
2)工程业务主动调节客户结构，向央企、国企靠拢，虽然账期较长但支付能力 较好，这些客户较少使用票据，对我们的现金回笼较为有利。 分红比例:考虑到公司的现金流情况较好，同时也考虑到分红的长期趋势，在力 所能及的情况下延续了 20 年的股利政策回馈广大股东，希望广大股东共享发展 成果。
总经理介绍家居行业的竞争格局理解和公司长期发展战略:
刚刚过去的 2021 年，我们集团的一万多名员工和经销商网络的四万多名员工砥 砺前行，业务推进符合管理层的预期。总结以往三年，我们把前三年称为发展转 型之年，体现在:战略的转型，业务的梳理和调整。我们已经能按照新的多品牌、 全品类、全渠道战略去推进发展，组织结构也按照业务战略的规划去调整，以品 牌为单位构建营销赋能团队。我们的运营以前以品类为导向，现在以品牌为导向， 按整家定制的思路去运营。
转型的效果也在逐步体现，索菲亚 2001 年创业起，20 年完成了百亿收入，是定 制行业里最高速完成百亿的公司。未来三年我们定义为厚积薄发的三年，公司将 延续战略快速扩大市场占有率，提高品牌声量和美誉度。下一个目标，从 2022 年开始，我们将用最快的速度，实现收入翻番。未来会构建风险防范机制，稳健 运营工程业务。
毛利率下滑没有超出公司的估计范围:
第一是原材料价格上涨，我们对此有预感，但公司绝不允许降低材料标准去换取 利润率，只会进一步提升板材、五金、PVC 膜的标准，市场和消费者会认可我们 的品牌，这对于我们长远的发展是有利的。 第二，公司正在针对不同的市场定位培育新品牌，米兰纳定位针对注重性价比的 年轻人群，司米针对高端的轻高定人群，都是往整家定制战略去发展。新品牌在 发展过程中，收入体量短期可能不大，但为新品牌提供的产品体系不能缺少，所 以会有一些前期投入;随着 SKU 和花色增多，工厂效率略有下降。直营整装也是 一套独立的产品体系，这些新的事业部在早期发展过程中会有效率降低和材料浪 费，米兰纳和直营整装在 23 年有望达到一个中型定制公司的体量，到时可以发 挥规模效应，毛利率会提升。
22 年我们对市场偏中性预测，但对我们自身还是充满信心的。最近疫情反复，像 上海、深圳是我们的中心市场，会受到一些疫情的影响。但展望全年，装修需求 还在，比如我们上海经销商前期的下单预收情况不错，只是没有安装交付，所以 预期市场需求还是不错。我们对终端的赋能会持续加大，索菲亚在终端市场的市 占率会进一步提升。
问答环节:
Q:315 以来，行业和消费者对整家定制都更为重视，我们在后端供应链上有哪 些布局? A:整家定制的落地大家都非常关心。从去年开始，头部企业开始从全屋定制转 向整家定制。 我们想先讲讲整家定制的背景:1)从需求端，消费者有两类需求，一类是整装 需求(硬装+整家)、另一类是整家需求，消费者对颜值、个性、套系化、品质、 安全环保、一站式服务都有需求，需要整家一站式解决;从经销商角度看，门店 的展示从 13-14 年开始转向场景式展示，那个时候就是整家定制的雏形，只是品 类不够完整，对于一线的经销商和设计师而言，整家定制服务的客单值更高，客 流价值能进一步挖掘，运营效率能进一步提升，坪效、利润率都有优势;2)从 供给角度(工厂端)，索菲亚早年是衣柜出身，13-14 年开始融入配套品，15 年 合资司米、17 年收购华鹤，后续开发护墙板等，工厂已经有了很深厚的积累，所 以现阶段是做好品类的整合。关于整家定制，这不是一个战略，更多是一个战术， 在未来 3-5 年可预见的时间，这将是一个非常有效的战术，供需两端都有效。 能否真正落地体现在三点:1)终端设计师的设计能力，从产品设计向空间设计 转变，消费者需要八大空间、七大品类，能否有效呈现符合消费者审美;2)服 务能力，索菲亚经销商原来对柜类非常有经验，现在有更多品类，每个品类的物 流路线都有不同、标准会有差异，所以需要服务能力;3)制造端供应链能力， 是否有整套供应能力，要兼具性价比。这三点是整家定制能否落地的核心，索菲 亚工厂端能力已经积累多年，服务能力从 17 年开始积累、19 年转型是加大服务 能力提升、20 年提升设计能力，从目前的推进效果看，六个月不到的时间，整家 定制在终端已经有很高的认知度，消费者反响超预期。
Q:整家定制提到了对终端的服务能力，我们的销售团队快速扩张，相比于 19 年 接近翻倍，我们的销售团队对经销商的赋能会集中在哪些方面? A:今天的市场很需要赋能，如今的市场是流量粉尘化，流量、线上/线下交易场 景无处不在。这对我们经销商经营能力提出了很高的要求，按照“坐商”发展的 思路已经很难跟上时代。经销商体系大、网络多，不可能都靠换商方式解决，需 要总部去赋能。 具象化的赋能包括几个方面:1)产品赋能，颜值、性价比、品质、环保要有竞 争力，产品是重中之重;2)产品展示赋能，围绕产品定位吸引目标客群，让客 户有沟通、体验感，经销商需要熟知产品体系，要有一支展示、设计团队;3) 培训赋能，整家定制设计能力的培训，店长、操盘手的培训，另外家装/整装渠 道多元化，全国装企非常多，需要经销商与装企形成深度合作，总部赋能需要提 供工具帮助经销商迅速与装企达成深度合作;4)前置化赋能，拎包渠道的赋能 可以帮助消费者在家门口深度体验产品，感受到服务的专业性和品牌的美誉度， 拎包的赋能也非常重要。 赋能就是争取给经销商全套、一站式的解决方案，人员更多采取市场化的方式， 经销商承担成本，能提升赋能人员的薪酬收入并吸纳到优质人才。
Q:我们看到很多定制企业的营销非常前置，通过线上抓客户、社区门店，多种 渠道挖掘同一个客户最终成交，在这种背景下我们对前端的流量入口布局做了 哪些准备?21 年我们拎包规模有多大，是否有布局社区零售并设置门店? A:总结起来，行业有四大类渠道:1)线上渠道，现在线上有很多平台入口;2) 传统零售渠道，自然客流、老客户推荐、口碑、异业联盟等，依然是我们非常重 要的渠道;3)整装/家装渠道，消费者对整装的需求迫切且明确，对这类渠道的 开拓具备战略意义;4)工程渠道(大 B、小 B)，这里包括地产商，以及学校、 医院、办公场所等。
关于拎包渠道，公司是从 2019 年底开始布局，组织了拎包团队，和 top50 地产 商形成了集团层面战略合作，然后下沉到经销商去合作。最初是总部抓取资源， 让经销商去落地;2020 年我们开始要求经销商上样板间，争取通过产品展示让
消费者沉浸其中，样板间的产品、设计、定价和物业配合打法都形成了体系。21 年我们在拎包渠道形成了突破，司米、米兰纳等亦有拎包布局和业绩贡献。 索菲亚三年调整最重要的就是流量入口布局，我们已知的、有效的渠道，各大品 牌均有布局。只是布局的平台不同，索菲亚线上由京东转向微信和头条系;对于 互联网轻时尚的米兰纳，我们布局在更多年轻人聚集的区域，比如拼多多、B 站， 布局的投入大于天猫、京东、抖音、快手。
Q:随着竞争加剧，未来工程业务怎么保持利润率;同时，我们是否会发展更多 经销商? A:1)对于工程端，我们这两年主要针对国企、央企，工程收入占比已经下滑; 2)毛利率方面，我们会加大原材料集采能力，通过加强供应链能力，利用我们 集团的优势争取到更具有竞争力的原材料采购价格，并且集中生产，提升产能利 用率;3)供应链整合;4)开发酒店、医院等毛利率更高的客户，有助于我们维 持毛利率。
Q:新房市场整家定制见效较快，未来 5-10 年趋向于二手房市场，大家居模式是 否会有变化? A:关于整家定制，消费者需要的是有体验的环境，一站式解决问题，这种方向 和新房、二手、精装、毛坯关系都不大。但是从交易的效率上看，新房的效率明 显更高，一个季度到半年就能完成一个楼盘几百个客户，交易时间很短、交付效 率很高。二手房交易时间比较长，但如果是重装涉及硬装的，交付时间通常都在 6 个月以上。 从需求上看，整家只是一站式选购的变化，对消费者无论是新房还是存量房，购 买整家套餐的逻辑都是非常通顺的，我们不认为未来整家会随着存量房变多而变 得不吻合，未来整家趋势是更为明确的。 我们在一线城市业绩的一半以上已经由存量房贡献，像北京市场存量房很多，我 们的整家定制战略依然能很好地推行。
Q:拎包主要布局的区域和方式?是通过自建地推团队和物业合作，还是通过经
销商?
A:1)拎包资源获取是总部完成的，是总部和大型地产商进行集中谈判; 2)落地部分更多由经销商落地，会有总部的营销团队去赋能，帮助经销商设计 样板房、与物业/品牌进行联动。针对地方性的房企，就由经销商自己去合作。
Q:销售人员扩张较多，是什么方向?
A:新事业部的营销团队。比如米兰纳开出 200 家门店，去年开店、招商、线上 布局，都需要有招商、运营人员支持。另外索菲亚存量的主品牌需要拎包、装企 等渠道的销售人员，也需要加大投入。
Q:关于信息化系统，我们的信息化能力能否支持整家定制?
A:数字化对整家定制落地顺利和高效落地有帮助。 核心能力三个方面:1)供应链设计服务。品牌和客户为导向，品牌的所有的品 类，如何通过数字化方式，以消费者为导向，拉动后场，橱柜衣柜木门墙板家居 OEM 供应商电器合作伙伴，供应链体系网络跟订单信息流传递通过系统。品类太 多，每个品类特性价格政策都不同，包括物流、仓储、打包、发运、售后，做所 以数字化网络对于供应链很重要。2)对于设计，终端设计师可以通过 3C、VR 设 计给消费者呈现多元整家定制方案。 3)对工厂运营体系，数字化是个重心。公 司每年数字化投入在收入的 1-2%，数字化战略随着业务调整，整体按 1-2 个点 的投入比例。#投资##价值投资日志[超话]#
董秘介绍:
2021 年年度业绩电话会纪要
21 年年报的基本情况:
收入提速，突破百亿。
索菲亚 2021 年在大家居战略之下，完成总收入破 100 亿的目标，2021 年销售收 入达到 104 亿，同比增长 25%。按渠道拆分，零售(经销商)渠道 83 亿，同比增 长 28%;直营零售渠道 3.4 亿，同比增长 37%，工程业务 16 亿，同比增长 6.4%; 其他渠道(出口等)持平。按收入拆分，衣柜及配套品收入 83 亿，占比 80%，同 比增长 23%;橱柜及配件收入 14 亿，同比增长 17%;木门 4.6 亿，同比增长 56%， 木门在多年培育下增长提速;其他业务包含装修 2 亿，同比增长 75%。
2021 年的销售收入增长有很好的修复，也是 2018 年以来索菲亚销售收入增长首 次超过 20%。这几年索菲亚一直在调整，包括战略和战术层面目前我们能看到渠 道、经销商调整带来的变化，销售收入的增速已经恢复到索菲亚过往的增速水平， 预计未来这样的增速能够得以延续。
2021 年，利润下降主要有几大原因: 1)恒大事件:公司管理层采取了很多行动，包括暂停信用发货，房屋、股权置 换票据，但部分房屋未能顺利完成网签。出于审慎角度，对恒大涉及的票据、预 付房款等计提了 80%的减值准备，未来年份能轻装上阵。已经签订协议的房屋未 来也有望完成网签，无需再次大额计提，我们出于谨慎暂时没有计提递延所得税。 2)索菲亚 2021 年毛利率较上年同期下滑了 3pct，经销商渠道毛利率下滑了约 4pct，21 年下半年原材料价格涨幅较大，Q4 板材、装饰纸价格上涨，但索菲亚 为保持促销政策的连续性，加速康纯板渗透率提升，并未对我们产品价格进行调 整，成本由公司负担。
3)索菲亚、米兰纳推出更多的 SKU，生产效率下降。 4)米兰纳、木门产品收入上升，新的业务线毛利率较低，拖累整体毛利率。 5)我们在 21 年对经销商给予了很大力度的补贴支持，也加快了上样补贴的结 算，上样补贴折扣也导致了毛利率的下降。
公司经营性现金流净额约 14 亿，增长 23%，两个原因: 1)索菲亚收入增长主要来源于零售收入，资金回笼表现较好;
2)工程业务主动调节客户结构，向央企、国企靠拢，虽然账期较长但支付能力 较好，这些客户较少使用票据，对我们的现金回笼较为有利。 分红比例:考虑到公司的现金流情况较好，同时也考虑到分红的长期趋势，在力 所能及的情况下延续了 20 年的股利政策回馈广大股东，希望广大股东共享发展 成果。
总经理介绍家居行业的竞争格局理解和公司长期发展战略:
刚刚过去的 2021 年，我们集团的一万多名员工和经销商网络的四万多名员工砥 砺前行，业务推进符合管理层的预期。总结以往三年，我们把前三年称为发展转 型之年，体现在:战略的转型，业务的梳理和调整。我们已经能按照新的多品牌、 全品类、全渠道战略去推进发展，组织结构也按照业务战略的规划去调整，以品 牌为单位构建营销赋能团队。我们的运营以前以品类为导向，现在以品牌为导向， 按整家定制的思路去运营。
转型的效果也在逐步体现，索菲亚 2001 年创业起，20 年完成了百亿收入，是定 制行业里最高速完成百亿的公司。未来三年我们定义为厚积薄发的三年，公司将 延续战略快速扩大市场占有率，提高品牌声量和美誉度。下一个目标，从 2022 年开始，我们将用最快的速度，实现收入翻番。未来会构建风险防范机制，稳健 运营工程业务。
毛利率下滑没有超出公司的估计范围:
第一是原材料价格上涨，我们对此有预感，但公司绝不允许降低材料标准去换取 利润率，只会进一步提升板材、五金、PVC 膜的标准，市场和消费者会认可我们 的品牌，这对于我们长远的发展是有利的。 第二，公司正在针对不同的市场定位培育新品牌，米兰纳定位针对注重性价比的 年轻人群，司米针对高端的轻高定人群，都是往整家定制战略去发展。新品牌在 发展过程中，收入体量短期可能不大，但为新品牌提供的产品体系不能缺少，所 以会有一些前期投入;随着 SKU 和花色增多，工厂效率略有下降。直营整装也是 一套独立的产品体系，这些新的事业部在早期发展过程中会有效率降低和材料浪 费，米兰纳和直营整装在 23 年有望达到一个中型定制公司的体量，到时可以发 挥规模效应，毛利率会提升。
22 年我们对市场偏中性预测，但对我们自身还是充满信心的。最近疫情反复，像 上海、深圳是我们的中心市场，会受到一些疫情的影响。但展望全年，装修需求 还在，比如我们上海经销商前期的下单预收情况不错，只是没有安装交付，所以 预期市场需求还是不错。我们对终端的赋能会持续加大，索菲亚在终端市场的市 占率会进一步提升。
问答环节:
Q:315 以来，行业和消费者对整家定制都更为重视，我们在后端供应链上有哪 些布局? A:整家定制的落地大家都非常关心。从去年开始，头部企业开始从全屋定制转 向整家定制。 我们想先讲讲整家定制的背景:1)从需求端，消费者有两类需求，一类是整装 需求(硬装+整家)、另一类是整家需求，消费者对颜值、个性、套系化、品质、 安全环保、一站式服务都有需求，需要整家一站式解决;从经销商角度看，门店 的展示从 13-14 年开始转向场景式展示，那个时候就是整家定制的雏形，只是品 类不够完整，对于一线的经销商和设计师而言，整家定制服务的客单值更高，客 流价值能进一步挖掘，运营效率能进一步提升，坪效、利润率都有优势;2)从 供给角度(工厂端)，索菲亚早年是衣柜出身，13-14 年开始融入配套品，15 年 合资司米、17 年收购华鹤，后续开发护墙板等，工厂已经有了很深厚的积累，所 以现阶段是做好品类的整合。关于整家定制，这不是一个战略，更多是一个战术， 在未来 3-5 年可预见的时间，这将是一个非常有效的战术，供需两端都有效。 能否真正落地体现在三点:1)终端设计师的设计能力，从产品设计向空间设计 转变，消费者需要八大空间、七大品类，能否有效呈现符合消费者审美;2)服 务能力，索菲亚经销商原来对柜类非常有经验，现在有更多品类，每个品类的物 流路线都有不同、标准会有差异，所以需要服务能力;3)制造端供应链能力， 是否有整套供应能力，要兼具性价比。这三点是整家定制能否落地的核心，索菲 亚工厂端能力已经积累多年，服务能力从 17 年开始积累、19 年转型是加大服务 能力提升、20 年提升设计能力，从目前的推进效果看，六个月不到的时间，整家 定制在终端已经有很高的认知度，消费者反响超预期。
Q:整家定制提到了对终端的服务能力，我们的销售团队快速扩张，相比于 19 年 接近翻倍，我们的销售团队对经销商的赋能会集中在哪些方面? A:今天的市场很需要赋能，如今的市场是流量粉尘化，流量、线上/线下交易场 景无处不在。这对我们经销商经营能力提出了很高的要求，按照“坐商”发展的 思路已经很难跟上时代。经销商体系大、网络多，不可能都靠换商方式解决，需 要总部去赋能。 具象化的赋能包括几个方面:1)产品赋能，颜值、性价比、品质、环保要有竞 争力，产品是重中之重;2)产品展示赋能，围绕产品定位吸引目标客群，让客 户有沟通、体验感，经销商需要熟知产品体系，要有一支展示、设计团队;3) 培训赋能，整家定制设计能力的培训，店长、操盘手的培训，另外家装/整装渠 道多元化，全国装企非常多，需要经销商与装企形成深度合作，总部赋能需要提 供工具帮助经销商迅速与装企达成深度合作;4)前置化赋能，拎包渠道的赋能 可以帮助消费者在家门口深度体验产品，感受到服务的专业性和品牌的美誉度， 拎包的赋能也非常重要。 赋能就是争取给经销商全套、一站式的解决方案，人员更多采取市场化的方式， 经销商承担成本，能提升赋能人员的薪酬收入并吸纳到优质人才。
Q:我们看到很多定制企业的营销非常前置，通过线上抓客户、社区门店，多种 渠道挖掘同一个客户最终成交，在这种背景下我们对前端的流量入口布局做了 哪些准备?21 年我们拎包规模有多大，是否有布局社区零售并设置门店? A:总结起来，行业有四大类渠道:1)线上渠道，现在线上有很多平台入口;2) 传统零售渠道，自然客流、老客户推荐、口碑、异业联盟等，依然是我们非常重 要的渠道;3)整装/家装渠道，消费者对整装的需求迫切且明确，对这类渠道的 开拓具备战略意义;4)工程渠道(大 B、小 B)，这里包括地产商，以及学校、 医院、办公场所等。
关于拎包渠道，公司是从 2019 年底开始布局，组织了拎包团队，和 top50 地产 商形成了集团层面战略合作，然后下沉到经销商去合作。最初是总部抓取资源， 让经销商去落地;2020 年我们开始要求经销商上样板间，争取通过产品展示让
消费者沉浸其中，样板间的产品、设计、定价和物业配合打法都形成了体系。21 年我们在拎包渠道形成了突破，司米、米兰纳等亦有拎包布局和业绩贡献。 索菲亚三年调整最重要的就是流量入口布局，我们已知的、有效的渠道，各大品 牌均有布局。只是布局的平台不同，索菲亚线上由京东转向微信和头条系;对于 互联网轻时尚的米兰纳，我们布局在更多年轻人聚集的区域，比如拼多多、B 站， 布局的投入大于天猫、京东、抖音、快手。
Q:随着竞争加剧，未来工程业务怎么保持利润率;同时，我们是否会发展更多 经销商? A:1)对于工程端，我们这两年主要针对国企、央企，工程收入占比已经下滑; 2)毛利率方面，我们会加大原材料集采能力，通过加强供应链能力，利用我们 集团的优势争取到更具有竞争力的原材料采购价格，并且集中生产，提升产能利 用率;3)供应链整合;4)开发酒店、医院等毛利率更高的客户，有助于我们维 持毛利率。
Q:新房市场整家定制见效较快，未来 5-10 年趋向于二手房市场，大家居模式是 否会有变化? A:关于整家定制，消费者需要的是有体验的环境，一站式解决问题，这种方向 和新房、二手、精装、毛坯关系都不大。但是从交易的效率上看，新房的效率明 显更高，一个季度到半年就能完成一个楼盘几百个客户，交易时间很短、交付效 率很高。二手房交易时间比较长，但如果是重装涉及硬装的，交付时间通常都在 6 个月以上。 从需求上看，整家只是一站式选购的变化，对消费者无论是新房还是存量房，购 买整家套餐的逻辑都是非常通顺的，我们不认为未来整家会随着存量房变多而变 得不吻合，未来整家趋势是更为明确的。 我们在一线城市业绩的一半以上已经由存量房贡献，像北京市场存量房很多，我 们的整家定制战略依然能很好地推行。
Q:拎包主要布局的区域和方式?是通过自建地推团队和物业合作，还是通过经
销商?
A:1)拎包资源获取是总部完成的，是总部和大型地产商进行集中谈判; 2)落地部分更多由经销商落地，会有总部的营销团队去赋能，帮助经销商设计 样板房、与物业/品牌进行联动。针对地方性的房企，就由经销商自己去合作。
Q:销售人员扩张较多，是什么方向?
A:新事业部的营销团队。比如米兰纳开出 200 家门店，去年开店、招商、线上 布局，都需要有招商、运营人员支持。另外索菲亚存量的主品牌需要拎包、装企 等渠道的销售人员，也需要加大投入。
Q:关于信息化系统，我们的信息化能力能否支持整家定制?
A:数字化对整家定制落地顺利和高效落地有帮助。 核心能力三个方面:1)供应链设计服务。品牌和客户为导向，品牌的所有的品 类，如何通过数字化方式，以消费者为导向，拉动后场，橱柜衣柜木门墙板家居 OEM 供应商电器合作伙伴，供应链体系网络跟订单信息流传递通过系统。品类太 多，每个品类特性价格政策都不同，包括物流、仓储、打包、发运、售后，做所 以数字化网络对于供应链很重要。2)对于设计，终端设计师可以通过 3C、VR 设 计给消费者呈现多元整家定制方案。 3)对工厂运营体系，数字化是个重心。公 司每年数字化投入在收入的 1-2%，数字化战略随着业务调整，整体按 1-2 个点 的投入比例。#投资##价值投资日志[超话]#
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