#宝安人民医院#
打得通电话 找得到人员 办得好事情
作为新安街道“三区”患者的定点收治医院，宝安区人民医院坚决响应区委区政府号召，按照区卫生健康局的部署，坚持“人民至上，生命至上”，全力做好“三区”患者的医疗保障工作。
3月14日至3月27日，医院的“三区”应急医疗点，共为1366人次提供医疗服务，其中，互联网医院接诊1036人次；院本部接诊的“三区”患者69人中，有危重症病例4人、孕产妇14人（入院分娩的新生儿9人）以及血液透析、肿瘤患者等多名。目前，所有患者经治疗后生命体征平稳，部分已痊愈出院。
01
为确保医疗保障工作落到实处，医院成立了“三区”医疗保障专班小组，由院长陈旭担任总指挥，医务管理中心主任梁锦峰担任副总指挥，感染性疾病科副主任王雪刚担任专班组长，成员来自医疗、护理、社康等职能部门；成立了包括急诊科、感染性疾病科、产科、儿科、肾内科、肿瘤科、皮肤科、心理科、超声等科室负责人在内的临床专家保障组；从全院调配医护人员组建了“三区”医疗服务保障队伍。
为了让更多的患者得到及时救治，医院根据实际需要快速合并了部分病区，以提供更多的单间隔离病房。在 48小时内完成了备用病房、孕产妇隔离专区的扩充工作，共增加30间“三区”患者收治专用病房，同时完善了药品和医疗设施等配置。
在实际工作中，医院制定了新安街道 “三区”医疗保障工作流程图，开通了急危重患者就医“绿色通道”，公布了发热门诊、负压病房、隔离病区、急诊科等应急部门的24小时值班电话，确保紧急情况时“打得通电话、找得到人员、办得好事情”，及时回应“三区”居民的就医和咨询需求，提供线上线下一体化医疗服务。
与此同时，宝安人民医院充分发挥“医院-社康-社区-居民”四方联动体系的优势，由社康全科医生、院部专科医生仔细甄别收到的医疗需求信息，根据病情轻重缓急，予以快速、恰当的医疗指导及分诊，与各社区工作组紧密合作，开展送医送药上门服务，高效合理使用医疗资源，确保急危重症、孕产妇、儿童、肿瘤、血液透析患者等重点人群得到及时救治，同时降低疫情传播的风险。
02
3月14日下午，新安片区医疗救治协调群内，新乐社区的管辖医生提交了管控区内一名孕妇的医疗需求信息，医院立即启动“三区”医疗保障应急机制。产科傅清梅主任通过互联网医院对孕妇进行视频问诊、病情评估，认为孕妇需要住院。负压病房李元广副主任立即多方协调，为孕妇腾出了一张病床。孕妇入院后，急躁的情绪迅速缓解，并在最短的时间内安全转诊至隔离病房并顺利分娩。
3月15日早上，区中医院凯旋城社康中心发来信息，管控区内一名68岁的患者需做血液透析，宝安区人民医院血透室的傅碧玲副主任立即通过互联网医院评估患者病情。随后，患者被专车接到血透室进行血液透析治疗，流程衔接顺畅。
3月18日凌晨3点多，封控区内一位80岁高龄的老人出现发热、抽搐症状，社区应急医疗点医护人员紧急处理后，认为病情危急，马上联系了120救护车，将老人送到宝安区人民医院ICU负压病房进一步抢救。由于入院诊断为“感染性休克”，医院又安排多学科会诊，进行“抗感染、抗休克”治疗，并远程与患者家属沟通，获得“知情同意”后给予紧急手术治疗，患者转危为安。
3月17日晚上9点多，一位79岁的女士因肠癌肝转移持续在一家医院做化疗，因为身处管控区，她不能前往医院进行输液管道的维护。接到信息，宝安区人民医院居家医疗服务部戴利护士长与其取得联系，并通过互联网医院远程问诊评估，次日早上，医护人员在做好疫情防控措施的情况下，上门为她进行置管护理，保证患者后续治疗能正常进行。
这些患者能够及时得到救治，与在此之前的摸底调查分不开。作为“三区”应急医疗点主力的“第五大道社康”、“海裕社康”和“海华社康”，早就对辖区内需要透析、放化疗、孕产妇、新生儿等特殊、重点人群的就医需求做了详细了解，确保患者治疗的连续性和及时性。
03
宝安区人民医院互联网医院能提供“互联网+医疗/护理”非接触式医疗服务，有“远程、高效、便捷”的独特优势，医生在线上为患者答疑解惑，患者无需出门即可获得医疗服务。
3月16日晚，一位在封控区的年轻患者，因自觉有发热等“十大症状”， 要求前往医院就诊，由于其一般情况良好，当日的核酸检测报告未出，按防疫规定不需立即前往发热门诊就医，但他情绪十分焦躁，不断催促社区工作人员。兴东社康中心主任吴国龙收到信息后，立即通过互联网医院进行远程视频问诊，认为其很大可能是“普通的” 急性上呼吸道感染，于是，他耐心地为其解答疑问，渐渐让患者心情平复下来。随后，社区通过定点取药派专人送药上门，患者服药后症状很快缓解，向医生表示感谢。
3月17日，管控区一位患者因为正在服用的中药吃完了，无法外出复诊很焦虑。这位35岁的女性因为“月经不调且有焦虑情绪”，一直在海乐社康中心的妇科和中医科治疗，病情已明显改善。海乐社康中心主任黄伟旋中医师知道后，通过“家庭医生”微信群与她取得联系，在互联网医院视频问诊，对她进行心理疏导并对症开了医院的特色中药“补血暖宫膏”。患者用微信支付，10多分钟后他就收到了配送的药物，开心地赞扬：远程就诊既方便又人性化！
据了解，为了发挥中医药“未病先防、即病防变、瘥后防复”的重要作用，宝安人民医院“智慧中药房”与互联网医院不断创新融合，使医院和社康信息互联互通，让越来越多患者享受到了宝安人民医院中药开方、煎煮、送药上门等一站式中医药服务。
打得通电话 找得到人员 办得好事情
作为新安街道“三区”患者的定点收治医院，宝安区人民医院坚决响应区委区政府号召，按照区卫生健康局的部署，坚持“人民至上，生命至上”，全力做好“三区”患者的医疗保障工作。
3月14日至3月27日，医院的“三区”应急医疗点，共为1366人次提供医疗服务，其中，互联网医院接诊1036人次；院本部接诊的“三区”患者69人中，有危重症病例4人、孕产妇14人（入院分娩的新生儿9人）以及血液透析、肿瘤患者等多名。目前，所有患者经治疗后生命体征平稳，部分已痊愈出院。
01
为确保医疗保障工作落到实处，医院成立了“三区”医疗保障专班小组，由院长陈旭担任总指挥，医务管理中心主任梁锦峰担任副总指挥，感染性疾病科副主任王雪刚担任专班组长，成员来自医疗、护理、社康等职能部门；成立了包括急诊科、感染性疾病科、产科、儿科、肾内科、肿瘤科、皮肤科、心理科、超声等科室负责人在内的临床专家保障组；从全院调配医护人员组建了“三区”医疗服务保障队伍。
为了让更多的患者得到及时救治，医院根据实际需要快速合并了部分病区，以提供更多的单间隔离病房。在 48小时内完成了备用病房、孕产妇隔离专区的扩充工作，共增加30间“三区”患者收治专用病房，同时完善了药品和医疗设施等配置。
在实际工作中，医院制定了新安街道 “三区”医疗保障工作流程图，开通了急危重患者就医“绿色通道”，公布了发热门诊、负压病房、隔离病区、急诊科等应急部门的24小时值班电话，确保紧急情况时“打得通电话、找得到人员、办得好事情”，及时回应“三区”居民的就医和咨询需求，提供线上线下一体化医疗服务。
与此同时，宝安人民医院充分发挥“医院-社康-社区-居民”四方联动体系的优势，由社康全科医生、院部专科医生仔细甄别收到的医疗需求信息，根据病情轻重缓急，予以快速、恰当的医疗指导及分诊，与各社区工作组紧密合作，开展送医送药上门服务，高效合理使用医疗资源，确保急危重症、孕产妇、儿童、肿瘤、血液透析患者等重点人群得到及时救治，同时降低疫情传播的风险。
02
3月14日下午，新安片区医疗救治协调群内，新乐社区的管辖医生提交了管控区内一名孕妇的医疗需求信息，医院立即启动“三区”医疗保障应急机制。产科傅清梅主任通过互联网医院对孕妇进行视频问诊、病情评估，认为孕妇需要住院。负压病房李元广副主任立即多方协调，为孕妇腾出了一张病床。孕妇入院后，急躁的情绪迅速缓解，并在最短的时间内安全转诊至隔离病房并顺利分娩。
3月15日早上，区中医院凯旋城社康中心发来信息，管控区内一名68岁的患者需做血液透析，宝安区人民医院血透室的傅碧玲副主任立即通过互联网医院评估患者病情。随后，患者被专车接到血透室进行血液透析治疗，流程衔接顺畅。
3月18日凌晨3点多，封控区内一位80岁高龄的老人出现发热、抽搐症状，社区应急医疗点医护人员紧急处理后，认为病情危急，马上联系了120救护车，将老人送到宝安区人民医院ICU负压病房进一步抢救。由于入院诊断为“感染性休克”，医院又安排多学科会诊，进行“抗感染、抗休克”治疗，并远程与患者家属沟通，获得“知情同意”后给予紧急手术治疗，患者转危为安。
3月17日晚上9点多，一位79岁的女士因肠癌肝转移持续在一家医院做化疗，因为身处管控区，她不能前往医院进行输液管道的维护。接到信息，宝安区人民医院居家医疗服务部戴利护士长与其取得联系，并通过互联网医院远程问诊评估，次日早上，医护人员在做好疫情防控措施的情况下，上门为她进行置管护理，保证患者后续治疗能正常进行。
这些患者能够及时得到救治，与在此之前的摸底调查分不开。作为“三区”应急医疗点主力的“第五大道社康”、“海裕社康”和“海华社康”，早就对辖区内需要透析、放化疗、孕产妇、新生儿等特殊、重点人群的就医需求做了详细了解，确保患者治疗的连续性和及时性。
03
宝安区人民医院互联网医院能提供“互联网+医疗/护理”非接触式医疗服务，有“远程、高效、便捷”的独特优势，医生在线上为患者答疑解惑，患者无需出门即可获得医疗服务。
3月16日晚，一位在封控区的年轻患者，因自觉有发热等“十大症状”， 要求前往医院就诊，由于其一般情况良好，当日的核酸检测报告未出，按防疫规定不需立即前往发热门诊就医，但他情绪十分焦躁，不断催促社区工作人员。兴东社康中心主任吴国龙收到信息后，立即通过互联网医院进行远程视频问诊，认为其很大可能是“普通的” 急性上呼吸道感染，于是，他耐心地为其解答疑问，渐渐让患者心情平复下来。随后，社区通过定点取药派专人送药上门，患者服药后症状很快缓解，向医生表示感谢。
3月17日，管控区一位患者因为正在服用的中药吃完了，无法外出复诊很焦虑。这位35岁的女性因为“月经不调且有焦虑情绪”，一直在海乐社康中心的妇科和中医科治疗，病情已明显改善。海乐社康中心主任黄伟旋中医师知道后，通过“家庭医生”微信群与她取得联系，在互联网医院视频问诊，对她进行心理疏导并对症开了医院的特色中药“补血暖宫膏”。患者用微信支付，10多分钟后他就收到了配送的药物，开心地赞扬：远程就诊既方便又人性化！
据了解，为了发挥中医药“未病先防、即病防变、瘥后防复”的重要作用，宝安人民医院“智慧中药房”与互联网医院不断创新融合，使医院和社康信息互联互通，让越来越多患者享受到了宝安人民医院中药开方、煎煮、送药上门等一站式中医药服务。
【2019年认定西安一小区28处“阳光房”系违建时隔3年依然存在】“2019年认定的违建，时隔3年不仅没拆，反而还有新的业主开始加盖。”大山（化名）说。
疑因违建导致市民家中漏水
大山家住西安市玄武路与贞观路交叉口附近的锦园新世纪小区。他说，2017年前后，他搬至该小区，后发现北侧卧室的窗台附近有些潮湿，但并没有在意。2019年，他家北侧卧室窗台附近开始滴水，“我刚开始觉得是防水没做好，后来发现楼上加盖了一间玻璃房。我怀疑家里漏水是因为违建导致下水系统被更改，所以出现漏水问题。”
大山说，他咨询周围邻居，邻居都说那是“违法建筑”，还说小区有业主为此事投诉了很多次。2019年，未央区城管局执法人员多次来小区现场查看，“当时很多人说，违建已经被认定了，很快就会拆除。”但始终没有结果。2021年9月，连续3周的阴雨，让他家北侧卧室的漏水越发严重，“北侧房子是孩子住的，如今一下雨就漏水，都不知道该怎么解决。”他多次联系物业，但始终无人处理。
4月14日下午，华商报记者来到大山家，其家中北侧两间卧室的窗台附近均有水渍、墙面起皮等情况，部分墙角的墙纸因发霉变黑。大山说，楼顶南侧没有违建，家里南侧外墙没有渗水；楼顶北侧有违建，结果北侧外墙渗水了，“我觉得漏水肯定有违建的原因。”
12345平台：2019年认定28处阳光房违建，2020年“不能一刀切式全部拆除”
根据大山提供的“西安12345后台显示，今年2月23日，他向西安12345投诉相关问题。3月1日，西安曲江新区管理委员会回复称“经确认，市民投诉中所述违建问题，曲江新区资源规划局已于2019年3月14日将其认定，并函告（市规曲（大）函【2019】128号）未央区城市管理和综合执法局，后续处理事宜建议咨询未央区城管局”。
4月8日，未央区政府回复称，“经核查：大山反映的顶层业主在楼顶搭建阳光玻璃房，确实存在此问题。由于业主长期不在家……根据西安未央区人民政府办公室2020年7月25号举行会议研究决定，会议认为，锦园新世纪阳光房涉及群众切身利益，不能一刀切式的全部切除，可以分门别类的整改提升，对超高超宽，扩展多占的坚决予以拆除，其余做保留处理。会议审议并原则同意关于自然资源和规划局曲江新区分局对锦园新世纪28处阳光房未拆点位的保留设施整改提升方案……（漏水问题）已告知违建业主尽快进行整改、维护，避免此现象影响，楼下业主日常生活。”
对此，大山说，“未央区政府称扩展多占的坚决予以拆除，而楼顶属于公共区域，理应该拆除，但始终没有动静。”
物业：露台不属于公共区域，加盖是为避免漏水，2019年后无加盖
记者发现锦园新世纪小区多栋单元楼楼顶或多或少存在加盖。其中，C区12号楼共有10层，B单元有业主用混凝土、轻钢、玻璃等加盖了第11层，又利用轻钢、玻璃结构加盖了第12层。
小区业主小美（化名）告诉记者，顶层搭建多，因为顶层业主的房子属于复式，“他们想增加房子面积吧。”2019年前，小区的违建都是轻钢和玻璃结构。2021年，C区12号楼B单元的业主加盖了，“听说是陆续动工的，用的是混凝土，两三个月才建好。”她补充道，“我肯定不愿意楼顶有违建，不然到时出了安全问题谁负责……”
在锦园新世纪物业管理处，吴姓负责人说，楼顶的部分露台是当年开发商售房时 “半赠送”给业主的，不属于公共区域，“房产证上把这部分面积算进去了……这些露台只能通过顶层业主家的二楼进入，不然进不去。”因为顶层的露台漏水，做防水最多能维持10年，所以部分顶层的业主在露台上进行了搭建。
记者追问“那既然不属于公共区域，为什么有关部门将搭建认定为违建？”对方说，“因为即便业主有各种各样的搭建理由，但露台实际是一块平地……城管局认定该行为不合法。”
吴姓负责人还说，未央区城管局大明宫执法中队曾针对小区违建问题做了大量工作，“后续如果决定要拆，物业肯定会全力配合。2019年有关部门认定28处违建后，物业已经在防范有业主搭建，因此之后再没有出现过业主搭建的情况，去年查得最严格，不可能有业主顶风作案。”
未央城管大明宫中队：“阳光房”涉及面广且拆除难度大，区政府曾下文不能“一刀切”
4月14日下午4时许，华商报记者来到未央区城管局大明宫中队。相关工作人员向记者出示了2019年曲江新区资源规划局发给未央区城管局的多封公函，内容为大致为“经调查，该建筑未经规划审批，擅自建设，属于违法建设……我局建议对该违法建设项目进行拆除……”
记者发现，这些公函中，提及的违建面积最大200平方米，最小10平方米，描述均为轻钢结构阳光房。其中，没有对C区12号楼B单元的违法认定。
工作人员说，2019年他们接到了规划局的认定函后，现场进行调查取证。2020年，未央区政府对辖区所有小区存在的阳光房式的违法建设统一处置，之后该小区违建的处理就搁置了，直到近期，大山给他们反映了漏水问题，“因为当年阳光房的情况很多，拆除的话难度大且涉及面广，所以区上当时下了文，强调不能一刀切，让分情况处理。比如：有些违建已经和楼体连到一起了等……虽然违建查处的职能在城管局，但如果要拆除违法建设，必须由政府来组织。“
针对于有业主在2021年加盖的问题，工作人员说，违建需要规划局先认定，他们才能处置。对于已认定的违建，他们一直在执法，一直在和各方沟通这件事，但 “是否拆除违建”，需要政府来牵头。
随后，记者向工作人员提供了“西安12345”给大山的回复，工作人员表示，按照该回复结果来看，未央区政府对该违建项目应该采取了保留提升的举措，“保留提升需要规划局给方案。”记者询问规划局不是建议拆除吗？是否有收到保留提升的方案？工作人员称，2019年前后收到了规划局的《违法建设认定函》，但一直没有收到规划局的整改提升方案。
华商报记者 张鹏康 陈团结
疑因违建导致市民家中漏水
大山家住西安市玄武路与贞观路交叉口附近的锦园新世纪小区。他说，2017年前后，他搬至该小区，后发现北侧卧室的窗台附近有些潮湿，但并没有在意。2019年，他家北侧卧室窗台附近开始滴水，“我刚开始觉得是防水没做好，后来发现楼上加盖了一间玻璃房。我怀疑家里漏水是因为违建导致下水系统被更改，所以出现漏水问题。”
大山说，他咨询周围邻居，邻居都说那是“违法建筑”，还说小区有业主为此事投诉了很多次。2019年，未央区城管局执法人员多次来小区现场查看，“当时很多人说，违建已经被认定了，很快就会拆除。”但始终没有结果。2021年9月，连续3周的阴雨，让他家北侧卧室的漏水越发严重，“北侧房子是孩子住的，如今一下雨就漏水，都不知道该怎么解决。”他多次联系物业，但始终无人处理。
4月14日下午，华商报记者来到大山家，其家中北侧两间卧室的窗台附近均有水渍、墙面起皮等情况，部分墙角的墙纸因发霉变黑。大山说，楼顶南侧没有违建，家里南侧外墙没有渗水；楼顶北侧有违建，结果北侧外墙渗水了，“我觉得漏水肯定有违建的原因。”
12345平台：2019年认定28处阳光房违建，2020年“不能一刀切式全部拆除”
根据大山提供的“西安12345后台显示，今年2月23日，他向西安12345投诉相关问题。3月1日，西安曲江新区管理委员会回复称“经确认，市民投诉中所述违建问题，曲江新区资源规划局已于2019年3月14日将其认定，并函告（市规曲（大）函【2019】128号）未央区城市管理和综合执法局，后续处理事宜建议咨询未央区城管局”。
4月8日，未央区政府回复称，“经核查：大山反映的顶层业主在楼顶搭建阳光玻璃房，确实存在此问题。由于业主长期不在家……根据西安未央区人民政府办公室2020年7月25号举行会议研究决定，会议认为，锦园新世纪阳光房涉及群众切身利益，不能一刀切式的全部切除，可以分门别类的整改提升，对超高超宽，扩展多占的坚决予以拆除，其余做保留处理。会议审议并原则同意关于自然资源和规划局曲江新区分局对锦园新世纪28处阳光房未拆点位的保留设施整改提升方案……（漏水问题）已告知违建业主尽快进行整改、维护，避免此现象影响，楼下业主日常生活。”
对此，大山说，“未央区政府称扩展多占的坚决予以拆除，而楼顶属于公共区域，理应该拆除，但始终没有动静。”
物业：露台不属于公共区域，加盖是为避免漏水，2019年后无加盖
记者发现锦园新世纪小区多栋单元楼楼顶或多或少存在加盖。其中，C区12号楼共有10层，B单元有业主用混凝土、轻钢、玻璃等加盖了第11层，又利用轻钢、玻璃结构加盖了第12层。
小区业主小美（化名）告诉记者，顶层搭建多，因为顶层业主的房子属于复式，“他们想增加房子面积吧。”2019年前，小区的违建都是轻钢和玻璃结构。2021年，C区12号楼B单元的业主加盖了，“听说是陆续动工的，用的是混凝土，两三个月才建好。”她补充道，“我肯定不愿意楼顶有违建，不然到时出了安全问题谁负责……”
在锦园新世纪物业管理处，吴姓负责人说，楼顶的部分露台是当年开发商售房时 “半赠送”给业主的，不属于公共区域，“房产证上把这部分面积算进去了……这些露台只能通过顶层业主家的二楼进入，不然进不去。”因为顶层的露台漏水，做防水最多能维持10年，所以部分顶层的业主在露台上进行了搭建。
记者追问“那既然不属于公共区域，为什么有关部门将搭建认定为违建？”对方说，“因为即便业主有各种各样的搭建理由，但露台实际是一块平地……城管局认定该行为不合法。”
吴姓负责人还说，未央区城管局大明宫执法中队曾针对小区违建问题做了大量工作，“后续如果决定要拆，物业肯定会全力配合。2019年有关部门认定28处违建后，物业已经在防范有业主搭建，因此之后再没有出现过业主搭建的情况，去年查得最严格，不可能有业主顶风作案。”
未央城管大明宫中队：“阳光房”涉及面广且拆除难度大，区政府曾下文不能“一刀切”
4月14日下午4时许，华商报记者来到未央区城管局大明宫中队。相关工作人员向记者出示了2019年曲江新区资源规划局发给未央区城管局的多封公函，内容为大致为“经调查，该建筑未经规划审批，擅自建设，属于违法建设……我局建议对该违法建设项目进行拆除……”
记者发现，这些公函中，提及的违建面积最大200平方米，最小10平方米，描述均为轻钢结构阳光房。其中，没有对C区12号楼B单元的违法认定。
工作人员说，2019年他们接到了规划局的认定函后，现场进行调查取证。2020年，未央区政府对辖区所有小区存在的阳光房式的违法建设统一处置，之后该小区违建的处理就搁置了，直到近期，大山给他们反映了漏水问题，“因为当年阳光房的情况很多，拆除的话难度大且涉及面广，所以区上当时下了文，强调不能一刀切，让分情况处理。比如：有些违建已经和楼体连到一起了等……虽然违建查处的职能在城管局，但如果要拆除违法建设，必须由政府来组织。“
针对于有业主在2021年加盖的问题，工作人员说，违建需要规划局先认定，他们才能处置。对于已认定的违建，他们一直在执法，一直在和各方沟通这件事，但 “是否拆除违建”，需要政府来牵头。
随后，记者向工作人员提供了“西安12345”给大山的回复，工作人员表示，按照该回复结果来看，未央区政府对该违建项目应该采取了保留提升的举措，“保留提升需要规划局给方案。”记者询问规划局不是建议拆除吗？是否有收到保留提升的方案？工作人员称，2019年前后收到了规划局的《违法建设认定函》，但一直没有收到规划局的整改提升方案。
华商报记者 张鹏康 陈团结
索菲亚2021年年报会议纪要
董秘介绍:
2021 年年度业绩电话会纪要
21 年年报的基本情况:
收入提速，突破百亿。
索菲亚 2021 年在大家居战略之下，完成总收入破 100 亿的目标，2021 年销售收 入达到 104 亿，同比增长 25%。按渠道拆分，零售(经销商)渠道 83 亿，同比增 长 28%;直营零售渠道 3.4 亿，同比增长 37%，工程业务 16 亿，同比增长 6.4%; 其他渠道(出口等)持平。按收入拆分，衣柜及配套品收入 83 亿，占比 80%，同 比增长 23%;橱柜及配件收入 14 亿，同比增长 17%;木门 4.6 亿，同比增长 56%， 木门在多年培育下增长提速;其他业务包含装修 2 亿，同比增长 75%。
2021 年的销售收入增长有很好的修复，也是 2018 年以来索菲亚销售收入增长首 次超过 20%。这几年索菲亚一直在调整，包括战略和战术层面目前我们能看到渠 道、经销商调整带来的变化，销售收入的增速已经恢复到索菲亚过往的增速水平， 预计未来这样的增速能够得以延续。
2021 年，利润下降主要有几大原因: 1)恒大事件:公司管理层采取了很多行动，包括暂停信用发货，房屋、股权置 换票据，但部分房屋未能顺利完成网签。出于审慎角度，对恒大涉及的票据、预 付房款等计提了 80%的减值准备，未来年份能轻装上阵。已经签订协议的房屋未 来也有望完成网签，无需再次大额计提，我们出于谨慎暂时没有计提递延所得税。 2)索菲亚 2021 年毛利率较上年同期下滑了 3pct，经销商渠道毛利率下滑了约 4pct，21 年下半年原材料价格涨幅较大，Q4 板材、装饰纸价格上涨，但索菲亚 为保持促销政策的连续性，加速康纯板渗透率提升，并未对我们产品价格进行调 整，成本由公司负担。
3)索菲亚、米兰纳推出更多的 SKU，生产效率下降。 4)米兰纳、木门产品收入上升，新的业务线毛利率较低，拖累整体毛利率。 5)我们在 21 年对经销商给予了很大力度的补贴支持，也加快了上样补贴的结 算，上样补贴折扣也导致了毛利率的下降。
公司经营性现金流净额约 14 亿，增长 23%，两个原因: 1)索菲亚收入增长主要来源于零售收入，资金回笼表现较好;
2)工程业务主动调节客户结构，向央企、国企靠拢，虽然账期较长但支付能力 较好，这些客户较少使用票据，对我们的现金回笼较为有利。 分红比例:考虑到公司的现金流情况较好，同时也考虑到分红的长期趋势，在力 所能及的情况下延续了 20 年的股利政策回馈广大股东，希望广大股东共享发展 成果。
总经理介绍家居行业的竞争格局理解和公司长期发展战略:
刚刚过去的 2021 年，我们集团的一万多名员工和经销商网络的四万多名员工砥 砺前行，业务推进符合管理层的预期。总结以往三年，我们把前三年称为发展转 型之年，体现在:战略的转型，业务的梳理和调整。我们已经能按照新的多品牌、 全品类、全渠道战略去推进发展，组织结构也按照业务战略的规划去调整，以品 牌为单位构建营销赋能团队。我们的运营以前以品类为导向，现在以品牌为导向， 按整家定制的思路去运营。
转型的效果也在逐步体现，索菲亚 2001 年创业起，20 年完成了百亿收入，是定 制行业里最高速完成百亿的公司。未来三年我们定义为厚积薄发的三年，公司将 延续战略快速扩大市场占有率，提高品牌声量和美誉度。下一个目标，从 2022 年开始，我们将用最快的速度，实现收入翻番。未来会构建风险防范机制，稳健 运营工程业务。
毛利率下滑没有超出公司的估计范围:
第一是原材料价格上涨，我们对此有预感，但公司绝不允许降低材料标准去换取 利润率，只会进一步提升板材、五金、PVC 膜的标准，市场和消费者会认可我们 的品牌，这对于我们长远的发展是有利的。 第二，公司正在针对不同的市场定位培育新品牌，米兰纳定位针对注重性价比的 年轻人群，司米针对高端的轻高定人群，都是往整家定制战略去发展。新品牌在 发展过程中，收入体量短期可能不大，但为新品牌提供的产品体系不能缺少，所 以会有一些前期投入;随着 SKU 和花色增多，工厂效率略有下降。直营整装也是 一套独立的产品体系，这些新的事业部在早期发展过程中会有效率降低和材料浪 费，米兰纳和直营整装在 23 年有望达到一个中型定制公司的体量，到时可以发 挥规模效应，毛利率会提升。
22 年我们对市场偏中性预测，但对我们自身还是充满信心的。最近疫情反复，像 上海、深圳是我们的中心市场，会受到一些疫情的影响。但展望全年，装修需求 还在，比如我们上海经销商前期的下单预收情况不错，只是没有安装交付，所以 预期市场需求还是不错。我们对终端的赋能会持续加大，索菲亚在终端市场的市 占率会进一步提升。
问答环节:
Q:315 以来，行业和消费者对整家定制都更为重视，我们在后端供应链上有哪 些布局? A:整家定制的落地大家都非常关心。从去年开始，头部企业开始从全屋定制转 向整家定制。 我们想先讲讲整家定制的背景:1)从需求端，消费者有两类需求，一类是整装 需求(硬装+整家)、另一类是整家需求，消费者对颜值、个性、套系化、品质、 安全环保、一站式服务都有需求，需要整家一站式解决;从经销商角度看，门店 的展示从 13-14 年开始转向场景式展示，那个时候就是整家定制的雏形，只是品 类不够完整，对于一线的经销商和设计师而言，整家定制服务的客单值更高，客 流价值能进一步挖掘，运营效率能进一步提升，坪效、利润率都有优势;2)从 供给角度(工厂端)，索菲亚早年是衣柜出身，13-14 年开始融入配套品，15 年 合资司米、17 年收购华鹤，后续开发护墙板等，工厂已经有了很深厚的积累，所 以现阶段是做好品类的整合。关于整家定制，这不是一个战略，更多是一个战术， 在未来 3-5 年可预见的时间，这将是一个非常有效的战术，供需两端都有效。 能否真正落地体现在三点:1)终端设计师的设计能力，从产品设计向空间设计 转变，消费者需要八大空间、七大品类，能否有效呈现符合消费者审美;2)服 务能力，索菲亚经销商原来对柜类非常有经验，现在有更多品类，每个品类的物 流路线都有不同、标准会有差异，所以需要服务能力;3)制造端供应链能力， 是否有整套供应能力，要兼具性价比。这三点是整家定制能否落地的核心，索菲 亚工厂端能力已经积累多年，服务能力从 17 年开始积累、19 年转型是加大服务 能力提升、20 年提升设计能力，从目前的推进效果看，六个月不到的时间，整家 定制在终端已经有很高的认知度，消费者反响超预期。
Q:整家定制提到了对终端的服务能力，我们的销售团队快速扩张，相比于 19 年 接近翻倍，我们的销售团队对经销商的赋能会集中在哪些方面? A:今天的市场很需要赋能，如今的市场是流量粉尘化，流量、线上/线下交易场 景无处不在。这对我们经销商经营能力提出了很高的要求，按照“坐商”发展的 思路已经很难跟上时代。经销商体系大、网络多，不可能都靠换商方式解决，需 要总部去赋能。 具象化的赋能包括几个方面:1)产品赋能，颜值、性价比、品质、环保要有竞 争力，产品是重中之重;2)产品展示赋能，围绕产品定位吸引目标客群，让客 户有沟通、体验感，经销商需要熟知产品体系，要有一支展示、设计团队;3) 培训赋能，整家定制设计能力的培训，店长、操盘手的培训，另外家装/整装渠 道多元化，全国装企非常多，需要经销商与装企形成深度合作，总部赋能需要提 供工具帮助经销商迅速与装企达成深度合作;4)前置化赋能，拎包渠道的赋能 可以帮助消费者在家门口深度体验产品，感受到服务的专业性和品牌的美誉度， 拎包的赋能也非常重要。 赋能就是争取给经销商全套、一站式的解决方案，人员更多采取市场化的方式， 经销商承担成本，能提升赋能人员的薪酬收入并吸纳到优质人才。
Q:我们看到很多定制企业的营销非常前置，通过线上抓客户、社区门店，多种 渠道挖掘同一个客户最终成交，在这种背景下我们对前端的流量入口布局做了 哪些准备?21 年我们拎包规模有多大，是否有布局社区零售并设置门店? A:总结起来，行业有四大类渠道:1)线上渠道，现在线上有很多平台入口;2) 传统零售渠道，自然客流、老客户推荐、口碑、异业联盟等，依然是我们非常重 要的渠道;3)整装/家装渠道，消费者对整装的需求迫切且明确，对这类渠道的 开拓具备战略意义;4)工程渠道(大 B、小 B)，这里包括地产商，以及学校、 医院、办公场所等。
关于拎包渠道，公司是从 2019 年底开始布局，组织了拎包团队，和 top50 地产 商形成了集团层面战略合作，然后下沉到经销商去合作。最初是总部抓取资源， 让经销商去落地;2020 年我们开始要求经销商上样板间，争取通过产品展示让
消费者沉浸其中，样板间的产品、设计、定价和物业配合打法都形成了体系。21 年我们在拎包渠道形成了突破，司米、米兰纳等亦有拎包布局和业绩贡献。 索菲亚三年调整最重要的就是流量入口布局，我们已知的、有效的渠道，各大品 牌均有布局。只是布局的平台不同，索菲亚线上由京东转向微信和头条系;对于 互联网轻时尚的米兰纳，我们布局在更多年轻人聚集的区域，比如拼多多、B 站， 布局的投入大于天猫、京东、抖音、快手。
Q:随着竞争加剧，未来工程业务怎么保持利润率;同时，我们是否会发展更多 经销商? A:1)对于工程端，我们这两年主要针对国企、央企，工程收入占比已经下滑; 2)毛利率方面，我们会加大原材料集采能力，通过加强供应链能力，利用我们 集团的优势争取到更具有竞争力的原材料采购价格，并且集中生产，提升产能利 用率;3)供应链整合;4)开发酒店、医院等毛利率更高的客户，有助于我们维 持毛利率。
Q:新房市场整家定制见效较快，未来 5-10 年趋向于二手房市场，大家居模式是 否会有变化? A:关于整家定制，消费者需要的是有体验的环境，一站式解决问题，这种方向 和新房、二手、精装、毛坯关系都不大。但是从交易的效率上看，新房的效率明 显更高，一个季度到半年就能完成一个楼盘几百个客户，交易时间很短、交付效 率很高。二手房交易时间比较长，但如果是重装涉及硬装的，交付时间通常都在 6 个月以上。 从需求上看，整家只是一站式选购的变化，对消费者无论是新房还是存量房，购 买整家套餐的逻辑都是非常通顺的，我们不认为未来整家会随着存量房变多而变 得不吻合，未来整家趋势是更为明确的。 我们在一线城市业绩的一半以上已经由存量房贡献，像北京市场存量房很多，我 们的整家定制战略依然能很好地推行。
Q:拎包主要布局的区域和方式?是通过自建地推团队和物业合作，还是通过经
销商?
A:1)拎包资源获取是总部完成的，是总部和大型地产商进行集中谈判; 2)落地部分更多由经销商落地，会有总部的营销团队去赋能，帮助经销商设计 样板房、与物业/品牌进行联动。针对地方性的房企，就由经销商自己去合作。
Q:销售人员扩张较多，是什么方向?
A:新事业部的营销团队。比如米兰纳开出 200 家门店，去年开店、招商、线上 布局，都需要有招商、运营人员支持。另外索菲亚存量的主品牌需要拎包、装企 等渠道的销售人员，也需要加大投入。
Q:关于信息化系统，我们的信息化能力能否支持整家定制?
A:数字化对整家定制落地顺利和高效落地有帮助。 核心能力三个方面:1)供应链设计服务。品牌和客户为导向，品牌的所有的品 类，如何通过数字化方式，以消费者为导向，拉动后场，橱柜衣柜木门墙板家居 OEM 供应商电器合作伙伴，供应链体系网络跟订单信息流传递通过系统。品类太 多，每个品类特性价格政策都不同，包括物流、仓储、打包、发运、售后，做所 以数字化网络对于供应链很重要。2)对于设计，终端设计师可以通过 3C、VR 设 计给消费者呈现多元整家定制方案。 3)对工厂运营体系，数字化是个重心。公 司每年数字化投入在收入的 1-2%，数字化战略随着业务调整，整体按 1-2 个点 的投入比例。#投资##价值投资日志[超话]#
董秘介绍:
2021 年年度业绩电话会纪要
21 年年报的基本情况:
收入提速，突破百亿。
索菲亚 2021 年在大家居战略之下，完成总收入破 100 亿的目标，2021 年销售收 入达到 104 亿，同比增长 25%。按渠道拆分，零售(经销商)渠道 83 亿，同比增 长 28%;直营零售渠道 3.4 亿，同比增长 37%，工程业务 16 亿，同比增长 6.4%; 其他渠道(出口等)持平。按收入拆分，衣柜及配套品收入 83 亿，占比 80%，同 比增长 23%;橱柜及配件收入 14 亿，同比增长 17%;木门 4.6 亿，同比增长 56%， 木门在多年培育下增长提速;其他业务包含装修 2 亿，同比增长 75%。
2021 年的销售收入增长有很好的修复，也是 2018 年以来索菲亚销售收入增长首 次超过 20%。这几年索菲亚一直在调整，包括战略和战术层面目前我们能看到渠 道、经销商调整带来的变化，销售收入的增速已经恢复到索菲亚过往的增速水平， 预计未来这样的增速能够得以延续。
2021 年，利润下降主要有几大原因: 1)恒大事件:公司管理层采取了很多行动，包括暂停信用发货，房屋、股权置 换票据，但部分房屋未能顺利完成网签。出于审慎角度，对恒大涉及的票据、预 付房款等计提了 80%的减值准备，未来年份能轻装上阵。已经签订协议的房屋未 来也有望完成网签，无需再次大额计提，我们出于谨慎暂时没有计提递延所得税。 2)索菲亚 2021 年毛利率较上年同期下滑了 3pct，经销商渠道毛利率下滑了约 4pct，21 年下半年原材料价格涨幅较大，Q4 板材、装饰纸价格上涨，但索菲亚 为保持促销政策的连续性，加速康纯板渗透率提升，并未对我们产品价格进行调 整，成本由公司负担。
3)索菲亚、米兰纳推出更多的 SKU，生产效率下降。 4)米兰纳、木门产品收入上升，新的业务线毛利率较低，拖累整体毛利率。 5)我们在 21 年对经销商给予了很大力度的补贴支持，也加快了上样补贴的结 算，上样补贴折扣也导致了毛利率的下降。
公司经营性现金流净额约 14 亿，增长 23%，两个原因: 1)索菲亚收入增长主要来源于零售收入，资金回笼表现较好;
2)工程业务主动调节客户结构，向央企、国企靠拢，虽然账期较长但支付能力 较好，这些客户较少使用票据，对我们的现金回笼较为有利。 分红比例:考虑到公司的现金流情况较好，同时也考虑到分红的长期趋势，在力 所能及的情况下延续了 20 年的股利政策回馈广大股东，希望广大股东共享发展 成果。
总经理介绍家居行业的竞争格局理解和公司长期发展战略:
刚刚过去的 2021 年，我们集团的一万多名员工和经销商网络的四万多名员工砥 砺前行，业务推进符合管理层的预期。总结以往三年，我们把前三年称为发展转 型之年，体现在:战略的转型，业务的梳理和调整。我们已经能按照新的多品牌、 全品类、全渠道战略去推进发展，组织结构也按照业务战略的规划去调整，以品 牌为单位构建营销赋能团队。我们的运营以前以品类为导向，现在以品牌为导向， 按整家定制的思路去运营。
转型的效果也在逐步体现，索菲亚 2001 年创业起，20 年完成了百亿收入，是定 制行业里最高速完成百亿的公司。未来三年我们定义为厚积薄发的三年，公司将 延续战略快速扩大市场占有率，提高品牌声量和美誉度。下一个目标，从 2022 年开始，我们将用最快的速度，实现收入翻番。未来会构建风险防范机制，稳健 运营工程业务。
毛利率下滑没有超出公司的估计范围:
第一是原材料价格上涨，我们对此有预感，但公司绝不允许降低材料标准去换取 利润率，只会进一步提升板材、五金、PVC 膜的标准，市场和消费者会认可我们 的品牌，这对于我们长远的发展是有利的。 第二，公司正在针对不同的市场定位培育新品牌，米兰纳定位针对注重性价比的 年轻人群，司米针对高端的轻高定人群，都是往整家定制战略去发展。新品牌在 发展过程中，收入体量短期可能不大，但为新品牌提供的产品体系不能缺少，所 以会有一些前期投入;随着 SKU 和花色增多，工厂效率略有下降。直营整装也是 一套独立的产品体系，这些新的事业部在早期发展过程中会有效率降低和材料浪 费，米兰纳和直营整装在 23 年有望达到一个中型定制公司的体量，到时可以发 挥规模效应，毛利率会提升。
22 年我们对市场偏中性预测，但对我们自身还是充满信心的。最近疫情反复，像 上海、深圳是我们的中心市场，会受到一些疫情的影响。但展望全年，装修需求 还在，比如我们上海经销商前期的下单预收情况不错，只是没有安装交付，所以 预期市场需求还是不错。我们对终端的赋能会持续加大，索菲亚在终端市场的市 占率会进一步提升。
问答环节:
Q:315 以来，行业和消费者对整家定制都更为重视，我们在后端供应链上有哪 些布局? A:整家定制的落地大家都非常关心。从去年开始，头部企业开始从全屋定制转 向整家定制。 我们想先讲讲整家定制的背景:1)从需求端，消费者有两类需求，一类是整装 需求(硬装+整家)、另一类是整家需求，消费者对颜值、个性、套系化、品质、 安全环保、一站式服务都有需求，需要整家一站式解决;从经销商角度看，门店 的展示从 13-14 年开始转向场景式展示，那个时候就是整家定制的雏形，只是品 类不够完整，对于一线的经销商和设计师而言，整家定制服务的客单值更高，客 流价值能进一步挖掘，运营效率能进一步提升，坪效、利润率都有优势;2)从 供给角度(工厂端)，索菲亚早年是衣柜出身，13-14 年开始融入配套品，15 年 合资司米、17 年收购华鹤，后续开发护墙板等，工厂已经有了很深厚的积累，所 以现阶段是做好品类的整合。关于整家定制，这不是一个战略，更多是一个战术， 在未来 3-5 年可预见的时间，这将是一个非常有效的战术，供需两端都有效。 能否真正落地体现在三点:1)终端设计师的设计能力，从产品设计向空间设计 转变，消费者需要八大空间、七大品类，能否有效呈现符合消费者审美;2)服 务能力，索菲亚经销商原来对柜类非常有经验，现在有更多品类，每个品类的物 流路线都有不同、标准会有差异，所以需要服务能力;3)制造端供应链能力， 是否有整套供应能力，要兼具性价比。这三点是整家定制能否落地的核心，索菲 亚工厂端能力已经积累多年，服务能力从 17 年开始积累、19 年转型是加大服务 能力提升、20 年提升设计能力，从目前的推进效果看，六个月不到的时间，整家 定制在终端已经有很高的认知度，消费者反响超预期。
Q:整家定制提到了对终端的服务能力，我们的销售团队快速扩张，相比于 19 年 接近翻倍，我们的销售团队对经销商的赋能会集中在哪些方面? A:今天的市场很需要赋能，如今的市场是流量粉尘化，流量、线上/线下交易场 景无处不在。这对我们经销商经营能力提出了很高的要求，按照“坐商”发展的 思路已经很难跟上时代。经销商体系大、网络多，不可能都靠换商方式解决，需 要总部去赋能。 具象化的赋能包括几个方面:1)产品赋能，颜值、性价比、品质、环保要有竞 争力，产品是重中之重;2)产品展示赋能，围绕产品定位吸引目标客群，让客 户有沟通、体验感，经销商需要熟知产品体系，要有一支展示、设计团队;3) 培训赋能，整家定制设计能力的培训，店长、操盘手的培训，另外家装/整装渠 道多元化，全国装企非常多，需要经销商与装企形成深度合作，总部赋能需要提 供工具帮助经销商迅速与装企达成深度合作;4)前置化赋能，拎包渠道的赋能 可以帮助消费者在家门口深度体验产品，感受到服务的专业性和品牌的美誉度， 拎包的赋能也非常重要。 赋能就是争取给经销商全套、一站式的解决方案，人员更多采取市场化的方式， 经销商承担成本，能提升赋能人员的薪酬收入并吸纳到优质人才。
Q:我们看到很多定制企业的营销非常前置，通过线上抓客户、社区门店，多种 渠道挖掘同一个客户最终成交，在这种背景下我们对前端的流量入口布局做了 哪些准备?21 年我们拎包规模有多大，是否有布局社区零售并设置门店? A:总结起来，行业有四大类渠道:1)线上渠道，现在线上有很多平台入口;2) 传统零售渠道，自然客流、老客户推荐、口碑、异业联盟等，依然是我们非常重 要的渠道;3)整装/家装渠道，消费者对整装的需求迫切且明确，对这类渠道的 开拓具备战略意义;4)工程渠道(大 B、小 B)，这里包括地产商，以及学校、 医院、办公场所等。
关于拎包渠道，公司是从 2019 年底开始布局，组织了拎包团队，和 top50 地产 商形成了集团层面战略合作，然后下沉到经销商去合作。最初是总部抓取资源， 让经销商去落地;2020 年我们开始要求经销商上样板间，争取通过产品展示让
消费者沉浸其中，样板间的产品、设计、定价和物业配合打法都形成了体系。21 年我们在拎包渠道形成了突破，司米、米兰纳等亦有拎包布局和业绩贡献。 索菲亚三年调整最重要的就是流量入口布局，我们已知的、有效的渠道，各大品 牌均有布局。只是布局的平台不同，索菲亚线上由京东转向微信和头条系;对于 互联网轻时尚的米兰纳，我们布局在更多年轻人聚集的区域，比如拼多多、B 站， 布局的投入大于天猫、京东、抖音、快手。
Q:随着竞争加剧，未来工程业务怎么保持利润率;同时，我们是否会发展更多 经销商? A:1)对于工程端，我们这两年主要针对国企、央企，工程收入占比已经下滑; 2)毛利率方面，我们会加大原材料集采能力，通过加强供应链能力，利用我们 集团的优势争取到更具有竞争力的原材料采购价格，并且集中生产，提升产能利 用率;3)供应链整合;4)开发酒店、医院等毛利率更高的客户，有助于我们维 持毛利率。
Q:新房市场整家定制见效较快，未来 5-10 年趋向于二手房市场，大家居模式是 否会有变化? A:关于整家定制，消费者需要的是有体验的环境，一站式解决问题，这种方向 和新房、二手、精装、毛坯关系都不大。但是从交易的效率上看，新房的效率明 显更高，一个季度到半年就能完成一个楼盘几百个客户，交易时间很短、交付效 率很高。二手房交易时间比较长，但如果是重装涉及硬装的，交付时间通常都在 6 个月以上。 从需求上看，整家只是一站式选购的变化，对消费者无论是新房还是存量房，购 买整家套餐的逻辑都是非常通顺的，我们不认为未来整家会随着存量房变多而变 得不吻合，未来整家趋势是更为明确的。 我们在一线城市业绩的一半以上已经由存量房贡献，像北京市场存量房很多，我 们的整家定制战略依然能很好地推行。
Q:拎包主要布局的区域和方式?是通过自建地推团队和物业合作，还是通过经
销商?
A:1)拎包资源获取是总部完成的，是总部和大型地产商进行集中谈判; 2)落地部分更多由经销商落地，会有总部的营销团队去赋能，帮助经销商设计 样板房、与物业/品牌进行联动。针对地方性的房企，就由经销商自己去合作。
Q:销售人员扩张较多，是什么方向?
A:新事业部的营销团队。比如米兰纳开出 200 家门店，去年开店、招商、线上 布局，都需要有招商、运营人员支持。另外索菲亚存量的主品牌需要拎包、装企 等渠道的销售人员，也需要加大投入。
Q:关于信息化系统，我们的信息化能力能否支持整家定制?
A:数字化对整家定制落地顺利和高效落地有帮助。 核心能力三个方面:1)供应链设计服务。品牌和客户为导向，品牌的所有的品 类，如何通过数字化方式，以消费者为导向，拉动后场，橱柜衣柜木门墙板家居 OEM 供应商电器合作伙伴，供应链体系网络跟订单信息流传递通过系统。品类太 多，每个品类特性价格政策都不同，包括物流、仓储、打包、发运、售后，做所 以数字化网络对于供应链很重要。2)对于设计，终端设计师可以通过 3C、VR 设 计给消费者呈现多元整家定制方案。 3)对工厂运营体系，数字化是个重心。公 司每年数字化投入在收入的 1-2%，数字化战略随着业务调整，整体按 1-2 个点 的投入比例。#投资##价值投资日志[超话]#
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