#奔跑吧十季陪伴的浪漫# ♡#奔跑吧#
感谢奔跑吧让我们见到了很多不一样的蔡徐坤[赢牛奶]
一直都是奔跑吧的粉丝 也算是元老粉啦 一直都在看节目 真的很好看
10季以来 永远都准时蹲守在周五的晚上
每次心情不好的时候 找一期跑男看 真的好开心啊哈哈哈哈哈哈
希望奔跑吧越来越好 感谢所有工作人员的付出 大家辛苦啦
祝福收视长虹 越来越好 还有录制顺利[哇]
帅哥工作人员越来越帅 美女工作人员越来越美！
还有最后一句！期待蔡徐坤在新一季的表现！也期待所有mc的表现[抱一抱]
一个小小的心愿就是 可以收到@奔跑吧 送的礼物嘛[舔屏]
还有就是 可以满足蔡徐坤想当一期pd的心吗[doge]
@奔跑吧 @蔡徐坤
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#俄罗斯种业遭西方卡脖子# #西方种子断供阴云下俄产粮区提高警惕#【局中局！俄罗斯种业遭西方“卡脖子”，命门被外国企业掐住！】编者的话：世界著名医药和农资企业德国拜耳集团近日发表声明称，该公司将停止在俄罗斯和白俄罗斯的“所有非必要业务”。拜耳手握全球种子大权，鲜为人知的是，粮食大国俄罗斯对国外种业的依赖程度触目惊心。面对西方的威胁，俄罗斯媒体形容，“我们用国产谷物烤面包，用自己的甜菜生产糖，用种子生产葵花籽油，但是我们从国外进口90%的马铃薯种子和几乎100%的甜菜种子”。在西方对俄罗斯挥舞制裁大棒的背景下，俄罗斯亮出了“粮食武器”，这被称为是俄的“撒手锏”之一。但种子被西方控制，使得俄与西方的制裁与反制裁之战暗流汹涌。俄种业是如何授人以柄的？哪些西方公司控制了俄罗斯“命门”？《环球时报》记者进行了调查。
从玉米、甜菜到马铃薯和大豆
西方种子企业主要倾销地
德国《经济周刊》称，拜耳集团于3月14日宣布，该集团将停止在俄罗斯和白俄罗斯的“所有非必要业务”。拜耳表示，已经向俄罗斯农民提供了2022年度的农业物资，将根据乌克兰局势发展来决定是否向俄罗斯提供2023年及之后的农业物资供应。
在拜耳发表声明之前，位于美国的全球四大粮商中的嘉吉和阿彻丹尼尔斯米德兰也已表示，会缩减在俄罗斯非必要活动并停止投资。
当前发生军事冲突的俄罗斯和乌克兰是全球主要的谷物和油料出口大国，其中小麦、大麦、葵花籽和玉米的出口量均居世界前五。但鲜为人知的是，俄罗斯很多农作物大幅依赖国外种子。统计显示，目前，俄罗斯玉米种子进口份额占播种量总数约六成，油菜籽为88%，甜菜近100%。马铃薯、大豆、向日葵和油菜等也是外国种子占主导。不过在小麦、荞麦等谷物方面，俄罗斯国产种子则处于领先地位。
俄罗斯中央黑土经济区（包括沃罗涅日州、坦波夫州、库尔斯克州、别尔哥罗德州、利佩茨克州）是主要农业产区，这里是俄主要的甜菜、谷物等生产基地，但也是西方种子的主要倾销地。
从2021年中央黑土经济区部分州的进口种子比例来看，俄罗斯对外国种业的依赖令人触目惊心。以别尔哥罗德州为例，进口种子占粮食和豆科作物种子份额的43.5%、占油料作物种子份额的51%，占甜菜种子份额的91%。
“俄罗斯1公顷未播种的土地也不会有”
在西方种子断供的阴云下，俄罗斯产粮区也提高警惕。“俄罗斯1公顷未播种的土地也不会有！”沃罗涅日州巴夫洛夫斯卡亚·尼瓦育种中心主任萨夫琴科认为，即使进口种子供应完全中断，俄罗斯政府和企业也会为此做好准备。
坦波夫州方面，截至3月底，该州粮食和豆类种子供应率达到100%，葵花籽55%，甜菜种子60%。去年该州向日葵和甜菜的进口种子份额高达93%。
俄罗斯金穗种业科技公司科研部门负责人玛丽娜·莎霍娃称，最近俄各地对国产种子的需求量显著增加，“国产玉米种子有些被农民低估，尽管我们的杂交种子在产量和质量指标上与进口种子并无明显差异”。
向日葵等种子未来或有困难
2022年的春播，由于在西方实施制裁前就已购买了种子，俄罗斯中央黑土经济区相对避免了种子方面出现重大短缺问题。
“好在我们去年秋季付了款，已经收到90%的种子，但后来买的人可能得在5-6月份才能收到种子，如果还能收到的话，”俄罗斯兹明农业食品公司负责人尤里·兹明说，明年几乎无法预测，西方也可能会禁止向俄罗斯供应种子。
“自从西方对俄罗斯实施制裁以来，我就没有用外国的种子，只用国产的。”俄罗斯农民尼古拉·沙波瓦尔在自己的农场种植卷心菜、土豆、胡萝卜和甜菜，最“土生土长”的是土豆。“这对我来说是最容易的，通常农场会保留去年的土豆种子。我也买国外的精品种子，但它们很贵，不是每年我都能负担得起增加10%新品种的成本，”尼古拉称，对于胡萝卜和甜菜，“俄罗斯产”和“外国产”比例是一半一半。
以蔬菜为例，俄对外国种子依赖最高的是卷心菜，高达90%来自荷兰，种子价格比俄国产贵10倍。“荷兰人说他们需要8到15年才能培育一个新品种，这我相信。俄罗斯人开始谈论我们的卷心菜品种是件好事，我们要朝着种子的进口替代这个方向努力，”尼古拉说。
俄罗斯农业部门预计，如果制裁持续，未来甜菜、玉米和向日葵等作物种子可能会出现困难，这些作物种子多年来都是外国产品占主导地位。
上世纪90年代埋下祸根
俄罗斯《论据与事实报》近日报道称，不能说俄罗斯市场上根本没有国产种子，有，但是没有需求！
在俄罗斯伊尔库茨克地区拥有30年经验的农艺师、农民弗拉基米尔·斯科尼亚科夫告诉记者，他的土地上的农作物约有98%是“外国产”，包括土豆、胡萝卜、甜菜、洋葱等。“有时外国种子不够用，我也会买国产的，但是国产种子种出来的农作物产量低，存储和销售更差，胡萝卜品相很难看，要么太大，要么非常小，分叉，污垢也不容易清洗，”这位农民说，用进口种子种出来的胡萝卜则令人赏心悦目。
据斯科尼亚科夫回忆，问题的根源发生在上世纪90年代初期。当时外国技术涌入俄罗斯，西方资本家以低廉的价格给了俄罗斯人好种子。俄罗斯农民逐渐不再购买国产种子，国家拨给种子站的钱越来越少。当外国公司摧毁竞争对手后，他们就开始提高价格，“还记得当年关于俄罗斯鸡腿发生了什么吗？国外的肉很便宜，我们自己的种鸡变得无利可图，种子也是一样”。
俄罗斯高等经济学院-斯科尔科沃法律与发展研究所所长、金砖国家竞争法和政策国际中心主任阿列克谢·伊万诺夫说，在上世纪90年代俄罗斯农工综合体私有化期间，私营公司获得土地所有权，但没有从事育种和种子生产。结果，这个市场被大型外国公司占据。
实际上，俄罗斯政府对本国种业也十分重视。1997年，该国通过《俄罗斯联邦种子保护法》，为农作物和森林植物种子的生产、供给、加工等提供法律依据。2021年，俄政府审议新版《种子法》草案，对种子使用、生产和质量提出强制性要求。
俄罗斯为了保证农业安全，正在推动种子本土化。2020年1月，俄罗斯政府批准一项关于粮食安全的新计划，希望未来75%的重要农作物种子来自国产。到2027年，俄希望能培育出30种转基因种子作物，包括大麦、马铃薯、小麦和甜菜。
但国家扶持下的俄国产种业也存在不少问题。“多年来，我们的育种科学完全忽视了市场和农民的需求，更多地关注如何从国家预算中获得资金，而不是开发和推广我们自己的高产种子”，俄罗斯谷物出口商联盟主席泽尔尼称。阿列克谢·伊万诺夫补充道，“我们国家的许多育种和种子计划都是使用老式方法进行的，尚未达到使用分子育种和生物信息学方法的全球行业领导者水平”。
沃罗涅日州巴夫洛夫斯卡亚-尼瓦育种中心主任萨夫琴科认为，俄需要通过知识产权保护体系为国产种业发展创造条件，让社会资本进入种业，让种植者作为最终受益人参与种业发展。
西方哪些企业掐住俄“命门”？
德国《商报》称，德国种子企业在俄罗斯提供近100种种子，在俄市场占有重要地位。拜耳在俄罗斯拥有约1800名员工，向俄提供转基因作物种子，包括玉米、大豆、油菜和小麦。根据市场分析机构Kynetec统计数据，2020年全球种子行业市场中，拜耳市场份额达20%，居世界首位。
除了拜耳，还有多家公司在俄罗斯具有庞大业务。德国联邦外贸与投资署的报告称，德国和俄罗斯合资的乳制品集团Ekosem-Agrar公司，在俄罗斯库尔斯克地区建造一家生产谷物种子的工厂。德国育种公司Strube向俄供应甜菜、小麦、向日葵种子以及杂交种子。总部位于德国汉堡的种子生产商Solana在俄聚焦食用土豆的种薯研发。德国种子巨头KWS公司正在俄罗斯利佩茨克地区建立一个种子生产厂。
德国农业经济学者塞尔法尔特对《环球时报》记者表示，如果欧美制裁俄罗斯种子，首先意味着，俄罗斯发展粮食生产的大计划将受到打击。俄罗斯希望到2024年，农产品出口额将增加到450亿美元。俄总统普京近期还表示，今年俄罗斯将密切监测“不友好国家和地区”的粮食出口。而实现上述目标一个关键要素在于所播种子的质量。
“中期来看，俄罗斯仍无法消除对欧美种子公司的依赖。”塞尔法尔特说，俄罗斯种子如果“断供”，将影响它的粮食产量，最终也将影响世界粮食的供应，尤其受影响的有欧洲、中东和北非地区，还有亚洲国家。
不过，塞尔法尔特认为，欧美对俄罗斯的制裁一般都在保证自己利益不受损或少受损的前提下实施，之后再一步步扩大。俄罗斯方面也早有准备，而且它也不缺市场，关键是尽早提高种子质量。（《环球时报》4月18日7版文章，作者： 安然 郝戈 昭东）
从玉米、甜菜到马铃薯和大豆
西方种子企业主要倾销地
德国《经济周刊》称，拜耳集团于3月14日宣布，该集团将停止在俄罗斯和白俄罗斯的“所有非必要业务”。拜耳表示，已经向俄罗斯农民提供了2022年度的农业物资，将根据乌克兰局势发展来决定是否向俄罗斯提供2023年及之后的农业物资供应。
在拜耳发表声明之前，位于美国的全球四大粮商中的嘉吉和阿彻丹尼尔斯米德兰也已表示，会缩减在俄罗斯非必要活动并停止投资。
当前发生军事冲突的俄罗斯和乌克兰是全球主要的谷物和油料出口大国，其中小麦、大麦、葵花籽和玉米的出口量均居世界前五。但鲜为人知的是，俄罗斯很多农作物大幅依赖国外种子。统计显示，目前，俄罗斯玉米种子进口份额占播种量总数约六成，油菜籽为88%，甜菜近100%。马铃薯、大豆、向日葵和油菜等也是外国种子占主导。不过在小麦、荞麦等谷物方面，俄罗斯国产种子则处于领先地位。
俄罗斯中央黑土经济区（包括沃罗涅日州、坦波夫州、库尔斯克州、别尔哥罗德州、利佩茨克州）是主要农业产区，这里是俄主要的甜菜、谷物等生产基地，但也是西方种子的主要倾销地。
从2021年中央黑土经济区部分州的进口种子比例来看，俄罗斯对外国种业的依赖令人触目惊心。以别尔哥罗德州为例，进口种子占粮食和豆科作物种子份额的43.5%、占油料作物种子份额的51%，占甜菜种子份额的91%。
“俄罗斯1公顷未播种的土地也不会有”
在西方种子断供的阴云下，俄罗斯产粮区也提高警惕。“俄罗斯1公顷未播种的土地也不会有！”沃罗涅日州巴夫洛夫斯卡亚·尼瓦育种中心主任萨夫琴科认为，即使进口种子供应完全中断，俄罗斯政府和企业也会为此做好准备。
坦波夫州方面，截至3月底，该州粮食和豆类种子供应率达到100%，葵花籽55%，甜菜种子60%。去年该州向日葵和甜菜的进口种子份额高达93%。
俄罗斯金穗种业科技公司科研部门负责人玛丽娜·莎霍娃称，最近俄各地对国产种子的需求量显著增加，“国产玉米种子有些被农民低估，尽管我们的杂交种子在产量和质量指标上与进口种子并无明显差异”。
向日葵等种子未来或有困难
2022年的春播，由于在西方实施制裁前就已购买了种子，俄罗斯中央黑土经济区相对避免了种子方面出现重大短缺问题。
“好在我们去年秋季付了款，已经收到90%的种子，但后来买的人可能得在5-6月份才能收到种子，如果还能收到的话，”俄罗斯兹明农业食品公司负责人尤里·兹明说，明年几乎无法预测，西方也可能会禁止向俄罗斯供应种子。
“自从西方对俄罗斯实施制裁以来，我就没有用外国的种子，只用国产的。”俄罗斯农民尼古拉·沙波瓦尔在自己的农场种植卷心菜、土豆、胡萝卜和甜菜，最“土生土长”的是土豆。“这对我来说是最容易的，通常农场会保留去年的土豆种子。我也买国外的精品种子，但它们很贵，不是每年我都能负担得起增加10%新品种的成本，”尼古拉称，对于胡萝卜和甜菜，“俄罗斯产”和“外国产”比例是一半一半。
以蔬菜为例，俄对外国种子依赖最高的是卷心菜，高达90%来自荷兰，种子价格比俄国产贵10倍。“荷兰人说他们需要8到15年才能培育一个新品种，这我相信。俄罗斯人开始谈论我们的卷心菜品种是件好事，我们要朝着种子的进口替代这个方向努力，”尼古拉说。
俄罗斯农业部门预计，如果制裁持续，未来甜菜、玉米和向日葵等作物种子可能会出现困难，这些作物种子多年来都是外国产品占主导地位。
上世纪90年代埋下祸根
俄罗斯《论据与事实报》近日报道称，不能说俄罗斯市场上根本没有国产种子，有，但是没有需求！
在俄罗斯伊尔库茨克地区拥有30年经验的农艺师、农民弗拉基米尔·斯科尼亚科夫告诉记者，他的土地上的农作物约有98%是“外国产”，包括土豆、胡萝卜、甜菜、洋葱等。“有时外国种子不够用，我也会买国产的，但是国产种子种出来的农作物产量低，存储和销售更差，胡萝卜品相很难看，要么太大，要么非常小，分叉，污垢也不容易清洗，”这位农民说，用进口种子种出来的胡萝卜则令人赏心悦目。
据斯科尼亚科夫回忆，问题的根源发生在上世纪90年代初期。当时外国技术涌入俄罗斯，西方资本家以低廉的价格给了俄罗斯人好种子。俄罗斯农民逐渐不再购买国产种子，国家拨给种子站的钱越来越少。当外国公司摧毁竞争对手后，他们就开始提高价格，“还记得当年关于俄罗斯鸡腿发生了什么吗？国外的肉很便宜，我们自己的种鸡变得无利可图，种子也是一样”。
俄罗斯高等经济学院-斯科尔科沃法律与发展研究所所长、金砖国家竞争法和政策国际中心主任阿列克谢·伊万诺夫说，在上世纪90年代俄罗斯农工综合体私有化期间，私营公司获得土地所有权，但没有从事育种和种子生产。结果，这个市场被大型外国公司占据。
实际上，俄罗斯政府对本国种业也十分重视。1997年，该国通过《俄罗斯联邦种子保护法》，为农作物和森林植物种子的生产、供给、加工等提供法律依据。2021年，俄政府审议新版《种子法》草案，对种子使用、生产和质量提出强制性要求。
俄罗斯为了保证农业安全，正在推动种子本土化。2020年1月，俄罗斯政府批准一项关于粮食安全的新计划，希望未来75%的重要农作物种子来自国产。到2027年，俄希望能培育出30种转基因种子作物，包括大麦、马铃薯、小麦和甜菜。
但国家扶持下的俄国产种业也存在不少问题。“多年来，我们的育种科学完全忽视了市场和农民的需求，更多地关注如何从国家预算中获得资金，而不是开发和推广我们自己的高产种子”，俄罗斯谷物出口商联盟主席泽尔尼称。阿列克谢·伊万诺夫补充道，“我们国家的许多育种和种子计划都是使用老式方法进行的，尚未达到使用分子育种和生物信息学方法的全球行业领导者水平”。
沃罗涅日州巴夫洛夫斯卡亚-尼瓦育种中心主任萨夫琴科认为，俄需要通过知识产权保护体系为国产种业发展创造条件，让社会资本进入种业，让种植者作为最终受益人参与种业发展。
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德国《商报》称，德国种子企业在俄罗斯提供近100种种子，在俄市场占有重要地位。拜耳在俄罗斯拥有约1800名员工，向俄提供转基因作物种子，包括玉米、大豆、油菜和小麦。根据市场分析机构Kynetec统计数据，2020年全球种子行业市场中，拜耳市场份额达20%，居世界首位。
除了拜耳，还有多家公司在俄罗斯具有庞大业务。德国联邦外贸与投资署的报告称，德国和俄罗斯合资的乳制品集团Ekosem-Agrar公司，在俄罗斯库尔斯克地区建造一家生产谷物种子的工厂。德国育种公司Strube向俄供应甜菜、小麦、向日葵种子以及杂交种子。总部位于德国汉堡的种子生产商Solana在俄聚焦食用土豆的种薯研发。德国种子巨头KWS公司正在俄罗斯利佩茨克地区建立一个种子生产厂。
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“中期来看，俄罗斯仍无法消除对欧美种子公司的依赖。”塞尔法尔特说，俄罗斯种子如果“断供”，将影响它的粮食产量，最终也将影响世界粮食的供应，尤其受影响的有欧洲、中东和北非地区，还有亚洲国家。
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索菲亚2021年年报会议纪要
董秘介绍:
2021 年年度业绩电话会纪要
21 年年报的基本情况:
收入提速，突破百亿。
索菲亚 2021 年在大家居战略之下，完成总收入破 100 亿的目标，2021 年销售收 入达到 104 亿，同比增长 25%。按渠道拆分，零售(经销商)渠道 83 亿，同比增 长 28%;直营零售渠道 3.4 亿，同比增长 37%，工程业务 16 亿，同比增长 6.4%; 其他渠道(出口等)持平。按收入拆分，衣柜及配套品收入 83 亿，占比 80%，同 比增长 23%;橱柜及配件收入 14 亿，同比增长 17%;木门 4.6 亿，同比增长 56%， 木门在多年培育下增长提速;其他业务包含装修 2 亿，同比增长 75%。
2021 年的销售收入增长有很好的修复，也是 2018 年以来索菲亚销售收入增长首 次超过 20%。这几年索菲亚一直在调整，包括战略和战术层面目前我们能看到渠 道、经销商调整带来的变化，销售收入的增速已经恢复到索菲亚过往的增速水平， 预计未来这样的增速能够得以延续。
2021 年，利润下降主要有几大原因: 1)恒大事件:公司管理层采取了很多行动，包括暂停信用发货，房屋、股权置 换票据，但部分房屋未能顺利完成网签。出于审慎角度，对恒大涉及的票据、预 付房款等计提了 80%的减值准备，未来年份能轻装上阵。已经签订协议的房屋未 来也有望完成网签，无需再次大额计提，我们出于谨慎暂时没有计提递延所得税。 2)索菲亚 2021 年毛利率较上年同期下滑了 3pct，经销商渠道毛利率下滑了约 4pct，21 年下半年原材料价格涨幅较大，Q4 板材、装饰纸价格上涨，但索菲亚 为保持促销政策的连续性，加速康纯板渗透率提升，并未对我们产品价格进行调 整，成本由公司负担。
3)索菲亚、米兰纳推出更多的 SKU，生产效率下降。 4)米兰纳、木门产品收入上升，新的业务线毛利率较低，拖累整体毛利率。 5)我们在 21 年对经销商给予了很大力度的补贴支持，也加快了上样补贴的结 算，上样补贴折扣也导致了毛利率的下降。
公司经营性现金流净额约 14 亿，增长 23%，两个原因: 1)索菲亚收入增长主要来源于零售收入，资金回笼表现较好;
2)工程业务主动调节客户结构，向央企、国企靠拢，虽然账期较长但支付能力 较好，这些客户较少使用票据，对我们的现金回笼较为有利。 分红比例:考虑到公司的现金流情况较好，同时也考虑到分红的长期趋势，在力 所能及的情况下延续了 20 年的股利政策回馈广大股东，希望广大股东共享发展 成果。
总经理介绍家居行业的竞争格局理解和公司长期发展战略:
刚刚过去的 2021 年，我们集团的一万多名员工和经销商网络的四万多名员工砥 砺前行，业务推进符合管理层的预期。总结以往三年，我们把前三年称为发展转 型之年，体现在:战略的转型，业务的梳理和调整。我们已经能按照新的多品牌、 全品类、全渠道战略去推进发展，组织结构也按照业务战略的规划去调整，以品 牌为单位构建营销赋能团队。我们的运营以前以品类为导向，现在以品牌为导向， 按整家定制的思路去运营。
转型的效果也在逐步体现，索菲亚 2001 年创业起，20 年完成了百亿收入，是定 制行业里最高速完成百亿的公司。未来三年我们定义为厚积薄发的三年，公司将 延续战略快速扩大市场占有率，提高品牌声量和美誉度。下一个目标，从 2022 年开始，我们将用最快的速度，实现收入翻番。未来会构建风险防范机制，稳健 运营工程业务。
毛利率下滑没有超出公司的估计范围:
第一是原材料价格上涨，我们对此有预感，但公司绝不允许降低材料标准去换取 利润率，只会进一步提升板材、五金、PVC 膜的标准，市场和消费者会认可我们 的品牌，这对于我们长远的发展是有利的。 第二，公司正在针对不同的市场定位培育新品牌，米兰纳定位针对注重性价比的 年轻人群，司米针对高端的轻高定人群，都是往整家定制战略去发展。新品牌在 发展过程中，收入体量短期可能不大，但为新品牌提供的产品体系不能缺少，所 以会有一些前期投入;随着 SKU 和花色增多，工厂效率略有下降。直营整装也是 一套独立的产品体系，这些新的事业部在早期发展过程中会有效率降低和材料浪 费，米兰纳和直营整装在 23 年有望达到一个中型定制公司的体量，到时可以发 挥规模效应，毛利率会提升。
22 年我们对市场偏中性预测，但对我们自身还是充满信心的。最近疫情反复，像 上海、深圳是我们的中心市场，会受到一些疫情的影响。但展望全年，装修需求 还在，比如我们上海经销商前期的下单预收情况不错，只是没有安装交付，所以 预期市场需求还是不错。我们对终端的赋能会持续加大，索菲亚在终端市场的市 占率会进一步提升。
问答环节:
Q:315 以来，行业和消费者对整家定制都更为重视，我们在后端供应链上有哪 些布局? A:整家定制的落地大家都非常关心。从去年开始，头部企业开始从全屋定制转 向整家定制。 我们想先讲讲整家定制的背景:1)从需求端，消费者有两类需求，一类是整装 需求(硬装+整家)、另一类是整家需求，消费者对颜值、个性、套系化、品质、 安全环保、一站式服务都有需求，需要整家一站式解决;从经销商角度看，门店 的展示从 13-14 年开始转向场景式展示，那个时候就是整家定制的雏形，只是品 类不够完整，对于一线的经销商和设计师而言，整家定制服务的客单值更高，客 流价值能进一步挖掘，运营效率能进一步提升，坪效、利润率都有优势;2)从 供给角度(工厂端)，索菲亚早年是衣柜出身，13-14 年开始融入配套品，15 年 合资司米、17 年收购华鹤，后续开发护墙板等，工厂已经有了很深厚的积累，所 以现阶段是做好品类的整合。关于整家定制，这不是一个战略，更多是一个战术， 在未来 3-5 年可预见的时间，这将是一个非常有效的战术，供需两端都有效。 能否真正落地体现在三点:1)终端设计师的设计能力，从产品设计向空间设计 转变，消费者需要八大空间、七大品类，能否有效呈现符合消费者审美;2)服 务能力，索菲亚经销商原来对柜类非常有经验，现在有更多品类，每个品类的物 流路线都有不同、标准会有差异，所以需要服务能力;3)制造端供应链能力， 是否有整套供应能力，要兼具性价比。这三点是整家定制能否落地的核心，索菲 亚工厂端能力已经积累多年，服务能力从 17 年开始积累、19 年转型是加大服务 能力提升、20 年提升设计能力，从目前的推进效果看，六个月不到的时间，整家 定制在终端已经有很高的认知度，消费者反响超预期。
Q:整家定制提到了对终端的服务能力，我们的销售团队快速扩张，相比于 19 年 接近翻倍，我们的销售团队对经销商的赋能会集中在哪些方面? A:今天的市场很需要赋能，如今的市场是流量粉尘化，流量、线上/线下交易场 景无处不在。这对我们经销商经营能力提出了很高的要求，按照“坐商”发展的 思路已经很难跟上时代。经销商体系大、网络多，不可能都靠换商方式解决，需 要总部去赋能。 具象化的赋能包括几个方面:1)产品赋能，颜值、性价比、品质、环保要有竞 争力，产品是重中之重;2)产品展示赋能，围绕产品定位吸引目标客群，让客 户有沟通、体验感，经销商需要熟知产品体系，要有一支展示、设计团队;3) 培训赋能，整家定制设计能力的培训，店长、操盘手的培训，另外家装/整装渠 道多元化，全国装企非常多，需要经销商与装企形成深度合作，总部赋能需要提 供工具帮助经销商迅速与装企达成深度合作;4)前置化赋能，拎包渠道的赋能 可以帮助消费者在家门口深度体验产品，感受到服务的专业性和品牌的美誉度， 拎包的赋能也非常重要。 赋能就是争取给经销商全套、一站式的解决方案，人员更多采取市场化的方式， 经销商承担成本，能提升赋能人员的薪酬收入并吸纳到优质人才。
Q:我们看到很多定制企业的营销非常前置，通过线上抓客户、社区门店，多种 渠道挖掘同一个客户最终成交，在这种背景下我们对前端的流量入口布局做了 哪些准备?21 年我们拎包规模有多大，是否有布局社区零售并设置门店? A:总结起来，行业有四大类渠道:1)线上渠道，现在线上有很多平台入口;2) 传统零售渠道，自然客流、老客户推荐、口碑、异业联盟等，依然是我们非常重 要的渠道;3)整装/家装渠道，消费者对整装的需求迫切且明确，对这类渠道的 开拓具备战略意义;4)工程渠道(大 B、小 B)，这里包括地产商，以及学校、 医院、办公场所等。
关于拎包渠道，公司是从 2019 年底开始布局，组织了拎包团队，和 top50 地产 商形成了集团层面战略合作，然后下沉到经销商去合作。最初是总部抓取资源， 让经销商去落地;2020 年我们开始要求经销商上样板间，争取通过产品展示让
消费者沉浸其中，样板间的产品、设计、定价和物业配合打法都形成了体系。21 年我们在拎包渠道形成了突破，司米、米兰纳等亦有拎包布局和业绩贡献。 索菲亚三年调整最重要的就是流量入口布局，我们已知的、有效的渠道，各大品 牌均有布局。只是布局的平台不同，索菲亚线上由京东转向微信和头条系;对于 互联网轻时尚的米兰纳，我们布局在更多年轻人聚集的区域，比如拼多多、B 站， 布局的投入大于天猫、京东、抖音、快手。
Q:随着竞争加剧，未来工程业务怎么保持利润率;同时，我们是否会发展更多 经销商? A:1)对于工程端，我们这两年主要针对国企、央企，工程收入占比已经下滑; 2)毛利率方面，我们会加大原材料集采能力，通过加强供应链能力，利用我们 集团的优势争取到更具有竞争力的原材料采购价格，并且集中生产，提升产能利 用率;3)供应链整合;4)开发酒店、医院等毛利率更高的客户，有助于我们维 持毛利率。
Q:新房市场整家定制见效较快，未来 5-10 年趋向于二手房市场，大家居模式是 否会有变化? A:关于整家定制，消费者需要的是有体验的环境，一站式解决问题，这种方向 和新房、二手、精装、毛坯关系都不大。但是从交易的效率上看，新房的效率明 显更高，一个季度到半年就能完成一个楼盘几百个客户，交易时间很短、交付效 率很高。二手房交易时间比较长，但如果是重装涉及硬装的，交付时间通常都在 6 个月以上。 从需求上看，整家只是一站式选购的变化，对消费者无论是新房还是存量房，购 买整家套餐的逻辑都是非常通顺的，我们不认为未来整家会随着存量房变多而变 得不吻合，未来整家趋势是更为明确的。 我们在一线城市业绩的一半以上已经由存量房贡献，像北京市场存量房很多，我 们的整家定制战略依然能很好地推行。
Q:拎包主要布局的区域和方式?是通过自建地推团队和物业合作，还是通过经
销商?
A:1)拎包资源获取是总部完成的，是总部和大型地产商进行集中谈判; 2)落地部分更多由经销商落地，会有总部的营销团队去赋能，帮助经销商设计 样板房、与物业/品牌进行联动。针对地方性的房企，就由经销商自己去合作。
Q:销售人员扩张较多，是什么方向?
A:新事业部的营销团队。比如米兰纳开出 200 家门店，去年开店、招商、线上 布局，都需要有招商、运营人员支持。另外索菲亚存量的主品牌需要拎包、装企 等渠道的销售人员，也需要加大投入。
Q:关于信息化系统，我们的信息化能力能否支持整家定制?
A:数字化对整家定制落地顺利和高效落地有帮助。 核心能力三个方面:1)供应链设计服务。品牌和客户为导向，品牌的所有的品 类，如何通过数字化方式，以消费者为导向，拉动后场，橱柜衣柜木门墙板家居 OEM 供应商电器合作伙伴，供应链体系网络跟订单信息流传递通过系统。品类太 多，每个品类特性价格政策都不同，包括物流、仓储、打包、发运、售后，做所 以数字化网络对于供应链很重要。2)对于设计，终端设计师可以通过 3C、VR 设 计给消费者呈现多元整家定制方案。 3)对工厂运营体系，数字化是个重心。公 司每年数字化投入在收入的 1-2%，数字化战略随着业务调整，整体按 1-2 个点 的投入比例。#投资##价值投资日志[超话]#
董秘介绍:
2021 年年度业绩电话会纪要
21 年年报的基本情况:
收入提速，突破百亿。
索菲亚 2021 年在大家居战略之下，完成总收入破 100 亿的目标，2021 年销售收 入达到 104 亿，同比增长 25%。按渠道拆分，零售(经销商)渠道 83 亿，同比增 长 28%;直营零售渠道 3.4 亿，同比增长 37%，工程业务 16 亿，同比增长 6.4%; 其他渠道(出口等)持平。按收入拆分，衣柜及配套品收入 83 亿，占比 80%，同 比增长 23%;橱柜及配件收入 14 亿，同比增长 17%;木门 4.6 亿，同比增长 56%， 木门在多年培育下增长提速;其他业务包含装修 2 亿，同比增长 75%。
2021 年的销售收入增长有很好的修复，也是 2018 年以来索菲亚销售收入增长首 次超过 20%。这几年索菲亚一直在调整，包括战略和战术层面目前我们能看到渠 道、经销商调整带来的变化，销售收入的增速已经恢复到索菲亚过往的增速水平， 预计未来这样的增速能够得以延续。
2021 年，利润下降主要有几大原因: 1)恒大事件:公司管理层采取了很多行动，包括暂停信用发货，房屋、股权置 换票据，但部分房屋未能顺利完成网签。出于审慎角度，对恒大涉及的票据、预 付房款等计提了 80%的减值准备，未来年份能轻装上阵。已经签订协议的房屋未 来也有望完成网签，无需再次大额计提，我们出于谨慎暂时没有计提递延所得税。 2)索菲亚 2021 年毛利率较上年同期下滑了 3pct，经销商渠道毛利率下滑了约 4pct，21 年下半年原材料价格涨幅较大，Q4 板材、装饰纸价格上涨，但索菲亚 为保持促销政策的连续性，加速康纯板渗透率提升，并未对我们产品价格进行调 整，成本由公司负担。
3)索菲亚、米兰纳推出更多的 SKU，生产效率下降。 4)米兰纳、木门产品收入上升，新的业务线毛利率较低，拖累整体毛利率。 5)我们在 21 年对经销商给予了很大力度的补贴支持，也加快了上样补贴的结 算，上样补贴折扣也导致了毛利率的下降。
公司经营性现金流净额约 14 亿，增长 23%，两个原因: 1)索菲亚收入增长主要来源于零售收入，资金回笼表现较好;
2)工程业务主动调节客户结构，向央企、国企靠拢，虽然账期较长但支付能力 较好，这些客户较少使用票据，对我们的现金回笼较为有利。 分红比例:考虑到公司的现金流情况较好，同时也考虑到分红的长期趋势，在力 所能及的情况下延续了 20 年的股利政策回馈广大股东，希望广大股东共享发展 成果。
总经理介绍家居行业的竞争格局理解和公司长期发展战略:
刚刚过去的 2021 年，我们集团的一万多名员工和经销商网络的四万多名员工砥 砺前行，业务推进符合管理层的预期。总结以往三年，我们把前三年称为发展转 型之年，体现在:战略的转型，业务的梳理和调整。我们已经能按照新的多品牌、 全品类、全渠道战略去推进发展，组织结构也按照业务战略的规划去调整，以品 牌为单位构建营销赋能团队。我们的运营以前以品类为导向，现在以品牌为导向， 按整家定制的思路去运营。
转型的效果也在逐步体现，索菲亚 2001 年创业起，20 年完成了百亿收入，是定 制行业里最高速完成百亿的公司。未来三年我们定义为厚积薄发的三年，公司将 延续战略快速扩大市场占有率，提高品牌声量和美誉度。下一个目标，从 2022 年开始，我们将用最快的速度，实现收入翻番。未来会构建风险防范机制，稳健 运营工程业务。
毛利率下滑没有超出公司的估计范围:
第一是原材料价格上涨，我们对此有预感，但公司绝不允许降低材料标准去换取 利润率，只会进一步提升板材、五金、PVC 膜的标准，市场和消费者会认可我们 的品牌，这对于我们长远的发展是有利的。 第二，公司正在针对不同的市场定位培育新品牌，米兰纳定位针对注重性价比的 年轻人群，司米针对高端的轻高定人群，都是往整家定制战略去发展。新品牌在 发展过程中，收入体量短期可能不大，但为新品牌提供的产品体系不能缺少，所 以会有一些前期投入;随着 SKU 和花色增多，工厂效率略有下降。直营整装也是 一套独立的产品体系，这些新的事业部在早期发展过程中会有效率降低和材料浪 费，米兰纳和直营整装在 23 年有望达到一个中型定制公司的体量，到时可以发 挥规模效应，毛利率会提升。
22 年我们对市场偏中性预测，但对我们自身还是充满信心的。最近疫情反复，像 上海、深圳是我们的中心市场，会受到一些疫情的影响。但展望全年，装修需求 还在，比如我们上海经销商前期的下单预收情况不错，只是没有安装交付，所以 预期市场需求还是不错。我们对终端的赋能会持续加大，索菲亚在终端市场的市 占率会进一步提升。
问答环节:
Q:315 以来，行业和消费者对整家定制都更为重视，我们在后端供应链上有哪 些布局? A:整家定制的落地大家都非常关心。从去年开始，头部企业开始从全屋定制转 向整家定制。 我们想先讲讲整家定制的背景:1)从需求端，消费者有两类需求，一类是整装 需求(硬装+整家)、另一类是整家需求，消费者对颜值、个性、套系化、品质、 安全环保、一站式服务都有需求，需要整家一站式解决;从经销商角度看，门店 的展示从 13-14 年开始转向场景式展示，那个时候就是整家定制的雏形，只是品 类不够完整，对于一线的经销商和设计师而言，整家定制服务的客单值更高，客 流价值能进一步挖掘，运营效率能进一步提升，坪效、利润率都有优势;2)从 供给角度(工厂端)，索菲亚早年是衣柜出身，13-14 年开始融入配套品，15 年 合资司米、17 年收购华鹤，后续开发护墙板等，工厂已经有了很深厚的积累，所 以现阶段是做好品类的整合。关于整家定制，这不是一个战略，更多是一个战术， 在未来 3-5 年可预见的时间，这将是一个非常有效的战术，供需两端都有效。 能否真正落地体现在三点:1)终端设计师的设计能力，从产品设计向空间设计 转变，消费者需要八大空间、七大品类，能否有效呈现符合消费者审美;2)服 务能力，索菲亚经销商原来对柜类非常有经验，现在有更多品类，每个品类的物 流路线都有不同、标准会有差异，所以需要服务能力;3)制造端供应链能力， 是否有整套供应能力，要兼具性价比。这三点是整家定制能否落地的核心，索菲 亚工厂端能力已经积累多年，服务能力从 17 年开始积累、19 年转型是加大服务 能力提升、20 年提升设计能力，从目前的推进效果看，六个月不到的时间，整家 定制在终端已经有很高的认知度，消费者反响超预期。
Q:整家定制提到了对终端的服务能力，我们的销售团队快速扩张，相比于 19 年 接近翻倍，我们的销售团队对经销商的赋能会集中在哪些方面? A:今天的市场很需要赋能，如今的市场是流量粉尘化，流量、线上/线下交易场 景无处不在。这对我们经销商经营能力提出了很高的要求，按照“坐商”发展的 思路已经很难跟上时代。经销商体系大、网络多，不可能都靠换商方式解决，需 要总部去赋能。 具象化的赋能包括几个方面:1)产品赋能，颜值、性价比、品质、环保要有竞 争力，产品是重中之重;2)产品展示赋能，围绕产品定位吸引目标客群，让客 户有沟通、体验感，经销商需要熟知产品体系，要有一支展示、设计团队;3) 培训赋能，整家定制设计能力的培训，店长、操盘手的培训，另外家装/整装渠 道多元化，全国装企非常多，需要经销商与装企形成深度合作，总部赋能需要提 供工具帮助经销商迅速与装企达成深度合作;4)前置化赋能，拎包渠道的赋能 可以帮助消费者在家门口深度体验产品，感受到服务的专业性和品牌的美誉度， 拎包的赋能也非常重要。 赋能就是争取给经销商全套、一站式的解决方案，人员更多采取市场化的方式， 经销商承担成本，能提升赋能人员的薪酬收入并吸纳到优质人才。
Q:我们看到很多定制企业的营销非常前置，通过线上抓客户、社区门店，多种 渠道挖掘同一个客户最终成交，在这种背景下我们对前端的流量入口布局做了 哪些准备?21 年我们拎包规模有多大，是否有布局社区零售并设置门店? A:总结起来，行业有四大类渠道:1)线上渠道，现在线上有很多平台入口;2) 传统零售渠道，自然客流、老客户推荐、口碑、异业联盟等，依然是我们非常重 要的渠道;3)整装/家装渠道，消费者对整装的需求迫切且明确，对这类渠道的 开拓具备战略意义;4)工程渠道(大 B、小 B)，这里包括地产商，以及学校、 医院、办公场所等。
关于拎包渠道，公司是从 2019 年底开始布局，组织了拎包团队，和 top50 地产 商形成了集团层面战略合作，然后下沉到经销商去合作。最初是总部抓取资源， 让经销商去落地;2020 年我们开始要求经销商上样板间，争取通过产品展示让
消费者沉浸其中，样板间的产品、设计、定价和物业配合打法都形成了体系。21 年我们在拎包渠道形成了突破，司米、米兰纳等亦有拎包布局和业绩贡献。 索菲亚三年调整最重要的就是流量入口布局，我们已知的、有效的渠道，各大品 牌均有布局。只是布局的平台不同，索菲亚线上由京东转向微信和头条系;对于 互联网轻时尚的米兰纳，我们布局在更多年轻人聚集的区域，比如拼多多、B 站， 布局的投入大于天猫、京东、抖音、快手。
Q:随着竞争加剧，未来工程业务怎么保持利润率;同时，我们是否会发展更多 经销商? A:1)对于工程端，我们这两年主要针对国企、央企，工程收入占比已经下滑; 2)毛利率方面，我们会加大原材料集采能力，通过加强供应链能力，利用我们 集团的优势争取到更具有竞争力的原材料采购价格，并且集中生产，提升产能利 用率;3)供应链整合;4)开发酒店、医院等毛利率更高的客户，有助于我们维 持毛利率。
Q:新房市场整家定制见效较快，未来 5-10 年趋向于二手房市场，大家居模式是 否会有变化? A:关于整家定制，消费者需要的是有体验的环境，一站式解决问题，这种方向 和新房、二手、精装、毛坯关系都不大。但是从交易的效率上看，新房的效率明 显更高，一个季度到半年就能完成一个楼盘几百个客户，交易时间很短、交付效 率很高。二手房交易时间比较长，但如果是重装涉及硬装的，交付时间通常都在 6 个月以上。 从需求上看，整家只是一站式选购的变化，对消费者无论是新房还是存量房，购 买整家套餐的逻辑都是非常通顺的，我们不认为未来整家会随着存量房变多而变 得不吻合，未来整家趋势是更为明确的。 我们在一线城市业绩的一半以上已经由存量房贡献，像北京市场存量房很多，我 们的整家定制战略依然能很好地推行。
Q:拎包主要布局的区域和方式?是通过自建地推团队和物业合作，还是通过经
销商?
A:1)拎包资源获取是总部完成的，是总部和大型地产商进行集中谈判; 2)落地部分更多由经销商落地，会有总部的营销团队去赋能，帮助经销商设计 样板房、与物业/品牌进行联动。针对地方性的房企，就由经销商自己去合作。
Q:销售人员扩张较多，是什么方向?
A:新事业部的营销团队。比如米兰纳开出 200 家门店，去年开店、招商、线上 布局，都需要有招商、运营人员支持。另外索菲亚存量的主品牌需要拎包、装企 等渠道的销售人员，也需要加大投入。
Q:关于信息化系统，我们的信息化能力能否支持整家定制?
A:数字化对整家定制落地顺利和高效落地有帮助。 核心能力三个方面:1)供应链设计服务。品牌和客户为导向，品牌的所有的品 类，如何通过数字化方式，以消费者为导向，拉动后场，橱柜衣柜木门墙板家居 OEM 供应商电器合作伙伴，供应链体系网络跟订单信息流传递通过系统。品类太 多，每个品类特性价格政策都不同，包括物流、仓储、打包、发运、售后，做所 以数字化网络对于供应链很重要。2)对于设计，终端设计师可以通过 3C、VR 设 计给消费者呈现多元整家定制方案。 3)对工厂运营体系，数字化是个重心。公 司每年数字化投入在收入的 1-2%，数字化战略随着业务调整，整体按 1-2 个点 的投入比例。#投资##价值投资日志[超话]#
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