无意中发现了一栋位于阿姆斯特丹的复合空间，整个屋子的中性色调和家具都非常击中我。
房子继承自Carmen的外祖母，官网上写了三个标签：Guesthouse & Shop & Kitchen。一部分空间当作民宿出租，一部分是主理人自己的服装工作室，公共空间设有图书馆、餐厅、开放式大厨房，随时欢迎有创意的厨师上门做饭
餐桌椅、餐边柜都是北欧知名设计师的作品，我尤其喜欢厨房的不锈钢岛台，以后家里装修，这个元素一定要用上。还有那一整面落地窗的景观，在其中用餐的氛围想来也是让人期待了。
希望疫情早日得到控制，能够有机会亲自来到这里感受一番。#WoodSage News#
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餐桌椅、餐边柜都是北欧知名设计师的作品，我尤其喜欢厨房的不锈钢岛台，以后家里装修，这个元素一定要用上。还有那一整面落地窗的景观，在其中用餐的氛围想来也是让人期待了。
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索菲亚2021年年报会议纪要
董秘介绍:
2021 年年度业绩电话会纪要
21 年年报的基本情况:
收入提速，突破百亿。
索菲亚 2021 年在大家居战略之下，完成总收入破 100 亿的目标，2021 年销售收 入达到 104 亿，同比增长 25%。按渠道拆分，零售(经销商)渠道 83 亿，同比增 长 28%;直营零售渠道 3.4 亿，同比增长 37%，工程业务 16 亿，同比增长 6.4%; 其他渠道(出口等)持平。按收入拆分，衣柜及配套品收入 83 亿，占比 80%，同 比增长 23%;橱柜及配件收入 14 亿，同比增长 17%;木门 4.6 亿，同比增长 56%， 木门在多年培育下增长提速;其他业务包含装修 2 亿，同比增长 75%。
2021 年的销售收入增长有很好的修复，也是 2018 年以来索菲亚销售收入增长首 次超过 20%。这几年索菲亚一直在调整，包括战略和战术层面目前我们能看到渠 道、经销商调整带来的变化，销售收入的增速已经恢复到索菲亚过往的增速水平， 预计未来这样的增速能够得以延续。
2021 年，利润下降主要有几大原因: 1)恒大事件:公司管理层采取了很多行动，包括暂停信用发货，房屋、股权置 换票据，但部分房屋未能顺利完成网签。出于审慎角度，对恒大涉及的票据、预 付房款等计提了 80%的减值准备，未来年份能轻装上阵。已经签订协议的房屋未 来也有望完成网签，无需再次大额计提，我们出于谨慎暂时没有计提递延所得税。 2)索菲亚 2021 年毛利率较上年同期下滑了 3pct，经销商渠道毛利率下滑了约 4pct，21 年下半年原材料价格涨幅较大，Q4 板材、装饰纸价格上涨，但索菲亚 为保持促销政策的连续性，加速康纯板渗透率提升，并未对我们产品价格进行调 整，成本由公司负担。
3)索菲亚、米兰纳推出更多的 SKU，生产效率下降。 4)米兰纳、木门产品收入上升，新的业务线毛利率较低，拖累整体毛利率。 5)我们在 21 年对经销商给予了很大力度的补贴支持，也加快了上样补贴的结 算，上样补贴折扣也导致了毛利率的下降。
公司经营性现金流净额约 14 亿，增长 23%，两个原因: 1)索菲亚收入增长主要来源于零售收入，资金回笼表现较好;
2)工程业务主动调节客户结构，向央企、国企靠拢，虽然账期较长但支付能力 较好，这些客户较少使用票据，对我们的现金回笼较为有利。 分红比例:考虑到公司的现金流情况较好，同时也考虑到分红的长期趋势，在力 所能及的情况下延续了 20 年的股利政策回馈广大股东，希望广大股东共享发展 成果。
总经理介绍家居行业的竞争格局理解和公司长期发展战略:
刚刚过去的 2021 年，我们集团的一万多名员工和经销商网络的四万多名员工砥 砺前行，业务推进符合管理层的预期。总结以往三年，我们把前三年称为发展转 型之年，体现在:战略的转型，业务的梳理和调整。我们已经能按照新的多品牌、 全品类、全渠道战略去推进发展，组织结构也按照业务战略的规划去调整，以品 牌为单位构建营销赋能团队。我们的运营以前以品类为导向，现在以品牌为导向， 按整家定制的思路去运营。
转型的效果也在逐步体现，索菲亚 2001 年创业起，20 年完成了百亿收入，是定 制行业里最高速完成百亿的公司。未来三年我们定义为厚积薄发的三年，公司将 延续战略快速扩大市场占有率，提高品牌声量和美誉度。下一个目标，从 2022 年开始，我们将用最快的速度，实现收入翻番。未来会构建风险防范机制，稳健 运营工程业务。
毛利率下滑没有超出公司的估计范围:
第一是原材料价格上涨，我们对此有预感，但公司绝不允许降低材料标准去换取 利润率，只会进一步提升板材、五金、PVC 膜的标准，市场和消费者会认可我们 的品牌，这对于我们长远的发展是有利的。 第二，公司正在针对不同的市场定位培育新品牌，米兰纳定位针对注重性价比的 年轻人群，司米针对高端的轻高定人群，都是往整家定制战略去发展。新品牌在 发展过程中，收入体量短期可能不大，但为新品牌提供的产品体系不能缺少，所 以会有一些前期投入;随着 SKU 和花色增多，工厂效率略有下降。直营整装也是 一套独立的产品体系，这些新的事业部在早期发展过程中会有效率降低和材料浪 费，米兰纳和直营整装在 23 年有望达到一个中型定制公司的体量，到时可以发 挥规模效应，毛利率会提升。
22 年我们对市场偏中性预测，但对我们自身还是充满信心的。最近疫情反复，像 上海、深圳是我们的中心市场，会受到一些疫情的影响。但展望全年，装修需求 还在，比如我们上海经销商前期的下单预收情况不错，只是没有安装交付，所以 预期市场需求还是不错。我们对终端的赋能会持续加大，索菲亚在终端市场的市 占率会进一步提升。
问答环节:
Q:315 以来，行业和消费者对整家定制都更为重视，我们在后端供应链上有哪 些布局? A:整家定制的落地大家都非常关心。从去年开始，头部企业开始从全屋定制转 向整家定制。 我们想先讲讲整家定制的背景:1)从需求端，消费者有两类需求，一类是整装 需求(硬装+整家)、另一类是整家需求，消费者对颜值、个性、套系化、品质、 安全环保、一站式服务都有需求，需要整家一站式解决;从经销商角度看，门店 的展示从 13-14 年开始转向场景式展示，那个时候就是整家定制的雏形，只是品 类不够完整，对于一线的经销商和设计师而言，整家定制服务的客单值更高，客 流价值能进一步挖掘，运营效率能进一步提升，坪效、利润率都有优势;2)从 供给角度(工厂端)，索菲亚早年是衣柜出身，13-14 年开始融入配套品，15 年 合资司米、17 年收购华鹤，后续开发护墙板等，工厂已经有了很深厚的积累，所 以现阶段是做好品类的整合。关于整家定制，这不是一个战略，更多是一个战术， 在未来 3-5 年可预见的时间，这将是一个非常有效的战术，供需两端都有效。 能否真正落地体现在三点:1)终端设计师的设计能力，从产品设计向空间设计 转变，消费者需要八大空间、七大品类，能否有效呈现符合消费者审美;2)服 务能力，索菲亚经销商原来对柜类非常有经验，现在有更多品类，每个品类的物 流路线都有不同、标准会有差异，所以需要服务能力;3)制造端供应链能力， 是否有整套供应能力，要兼具性价比。这三点是整家定制能否落地的核心，索菲 亚工厂端能力已经积累多年，服务能力从 17 年开始积累、19 年转型是加大服务 能力提升、20 年提升设计能力，从目前的推进效果看，六个月不到的时间，整家 定制在终端已经有很高的认知度，消费者反响超预期。
Q:整家定制提到了对终端的服务能力，我们的销售团队快速扩张，相比于 19 年 接近翻倍，我们的销售团队对经销商的赋能会集中在哪些方面? A:今天的市场很需要赋能，如今的市场是流量粉尘化，流量、线上/线下交易场 景无处不在。这对我们经销商经营能力提出了很高的要求，按照“坐商”发展的 思路已经很难跟上时代。经销商体系大、网络多，不可能都靠换商方式解决，需 要总部去赋能。 具象化的赋能包括几个方面:1)产品赋能，颜值、性价比、品质、环保要有竞 争力，产品是重中之重;2)产品展示赋能，围绕产品定位吸引目标客群，让客 户有沟通、体验感，经销商需要熟知产品体系，要有一支展示、设计团队;3) 培训赋能，整家定制设计能力的培训，店长、操盘手的培训，另外家装/整装渠 道多元化，全国装企非常多，需要经销商与装企形成深度合作，总部赋能需要提 供工具帮助经销商迅速与装企达成深度合作;4)前置化赋能，拎包渠道的赋能 可以帮助消费者在家门口深度体验产品，感受到服务的专业性和品牌的美誉度， 拎包的赋能也非常重要。 赋能就是争取给经销商全套、一站式的解决方案，人员更多采取市场化的方式， 经销商承担成本，能提升赋能人员的薪酬收入并吸纳到优质人才。
Q:我们看到很多定制企业的营销非常前置，通过线上抓客户、社区门店，多种 渠道挖掘同一个客户最终成交，在这种背景下我们对前端的流量入口布局做了 哪些准备?21 年我们拎包规模有多大，是否有布局社区零售并设置门店? A:总结起来，行业有四大类渠道:1)线上渠道，现在线上有很多平台入口;2) 传统零售渠道，自然客流、老客户推荐、口碑、异业联盟等，依然是我们非常重 要的渠道;3)整装/家装渠道，消费者对整装的需求迫切且明确，对这类渠道的 开拓具备战略意义;4)工程渠道(大 B、小 B)，这里包括地产商，以及学校、 医院、办公场所等。
关于拎包渠道，公司是从 2019 年底开始布局，组织了拎包团队，和 top50 地产 商形成了集团层面战略合作，然后下沉到经销商去合作。最初是总部抓取资源， 让经销商去落地;2020 年我们开始要求经销商上样板间，争取通过产品展示让
消费者沉浸其中，样板间的产品、设计、定价和物业配合打法都形成了体系。21 年我们在拎包渠道形成了突破，司米、米兰纳等亦有拎包布局和业绩贡献。 索菲亚三年调整最重要的就是流量入口布局，我们已知的、有效的渠道，各大品 牌均有布局。只是布局的平台不同，索菲亚线上由京东转向微信和头条系;对于 互联网轻时尚的米兰纳，我们布局在更多年轻人聚集的区域，比如拼多多、B 站， 布局的投入大于天猫、京东、抖音、快手。
Q:随着竞争加剧，未来工程业务怎么保持利润率;同时，我们是否会发展更多 经销商? A:1)对于工程端，我们这两年主要针对国企、央企，工程收入占比已经下滑; 2)毛利率方面，我们会加大原材料集采能力，通过加强供应链能力，利用我们 集团的优势争取到更具有竞争力的原材料采购价格，并且集中生产，提升产能利 用率;3)供应链整合;4)开发酒店、医院等毛利率更高的客户，有助于我们维 持毛利率。
Q:新房市场整家定制见效较快，未来 5-10 年趋向于二手房市场，大家居模式是 否会有变化? A:关于整家定制，消费者需要的是有体验的环境，一站式解决问题，这种方向 和新房、二手、精装、毛坯关系都不大。但是从交易的效率上看，新房的效率明 显更高，一个季度到半年就能完成一个楼盘几百个客户，交易时间很短、交付效 率很高。二手房交易时间比较长，但如果是重装涉及硬装的，交付时间通常都在 6 个月以上。 从需求上看，整家只是一站式选购的变化，对消费者无论是新房还是存量房，购 买整家套餐的逻辑都是非常通顺的，我们不认为未来整家会随着存量房变多而变 得不吻合，未来整家趋势是更为明确的。 我们在一线城市业绩的一半以上已经由存量房贡献，像北京市场存量房很多，我 们的整家定制战略依然能很好地推行。
Q:拎包主要布局的区域和方式?是通过自建地推团队和物业合作，还是通过经
销商?
A:1)拎包资源获取是总部完成的，是总部和大型地产商进行集中谈判; 2)落地部分更多由经销商落地，会有总部的营销团队去赋能，帮助经销商设计 样板房、与物业/品牌进行联动。针对地方性的房企，就由经销商自己去合作。
Q:销售人员扩张较多，是什么方向?
A:新事业部的营销团队。比如米兰纳开出 200 家门店，去年开店、招商、线上 布局，都需要有招商、运营人员支持。另外索菲亚存量的主品牌需要拎包、装企 等渠道的销售人员，也需要加大投入。
Q:关于信息化系统，我们的信息化能力能否支持整家定制?
A:数字化对整家定制落地顺利和高效落地有帮助。 核心能力三个方面:1)供应链设计服务。品牌和客户为导向，品牌的所有的品 类，如何通过数字化方式，以消费者为导向，拉动后场，橱柜衣柜木门墙板家居 OEM 供应商电器合作伙伴，供应链体系网络跟订单信息流传递通过系统。品类太 多，每个品类特性价格政策都不同，包括物流、仓储、打包、发运、售后，做所 以数字化网络对于供应链很重要。2)对于设计，终端设计师可以通过 3C、VR 设 计给消费者呈现多元整家定制方案。 3)对工厂运营体系，数字化是个重心。公 司每年数字化投入在收入的 1-2%，数字化战略随着业务调整，整体按 1-2 个点 的投入比例。#投资##价值投资日志[超话]#
董秘介绍:
2021 年年度业绩电话会纪要
21 年年报的基本情况:
收入提速，突破百亿。
索菲亚 2021 年在大家居战略之下，完成总收入破 100 亿的目标，2021 年销售收 入达到 104 亿，同比增长 25%。按渠道拆分，零售(经销商)渠道 83 亿，同比增 长 28%;直营零售渠道 3.4 亿，同比增长 37%，工程业务 16 亿，同比增长 6.4%; 其他渠道(出口等)持平。按收入拆分，衣柜及配套品收入 83 亿，占比 80%，同 比增长 23%;橱柜及配件收入 14 亿，同比增长 17%;木门 4.6 亿，同比增长 56%， 木门在多年培育下增长提速;其他业务包含装修 2 亿，同比增长 75%。
2021 年的销售收入增长有很好的修复，也是 2018 年以来索菲亚销售收入增长首 次超过 20%。这几年索菲亚一直在调整，包括战略和战术层面目前我们能看到渠 道、经销商调整带来的变化，销售收入的增速已经恢复到索菲亚过往的增速水平， 预计未来这样的增速能够得以延续。
2021 年，利润下降主要有几大原因: 1)恒大事件:公司管理层采取了很多行动，包括暂停信用发货，房屋、股权置 换票据，但部分房屋未能顺利完成网签。出于审慎角度，对恒大涉及的票据、预 付房款等计提了 80%的减值准备，未来年份能轻装上阵。已经签订协议的房屋未 来也有望完成网签，无需再次大额计提，我们出于谨慎暂时没有计提递延所得税。 2)索菲亚 2021 年毛利率较上年同期下滑了 3pct，经销商渠道毛利率下滑了约 4pct，21 年下半年原材料价格涨幅较大，Q4 板材、装饰纸价格上涨，但索菲亚 为保持促销政策的连续性，加速康纯板渗透率提升，并未对我们产品价格进行调 整，成本由公司负担。
3)索菲亚、米兰纳推出更多的 SKU，生产效率下降。 4)米兰纳、木门产品收入上升，新的业务线毛利率较低，拖累整体毛利率。 5)我们在 21 年对经销商给予了很大力度的补贴支持，也加快了上样补贴的结 算，上样补贴折扣也导致了毛利率的下降。
公司经营性现金流净额约 14 亿，增长 23%，两个原因: 1)索菲亚收入增长主要来源于零售收入，资金回笼表现较好;
2)工程业务主动调节客户结构，向央企、国企靠拢，虽然账期较长但支付能力 较好，这些客户较少使用票据，对我们的现金回笼较为有利。 分红比例:考虑到公司的现金流情况较好，同时也考虑到分红的长期趋势，在力 所能及的情况下延续了 20 年的股利政策回馈广大股东，希望广大股东共享发展 成果。
总经理介绍家居行业的竞争格局理解和公司长期发展战略:
刚刚过去的 2021 年，我们集团的一万多名员工和经销商网络的四万多名员工砥 砺前行，业务推进符合管理层的预期。总结以往三年，我们把前三年称为发展转 型之年，体现在:战略的转型，业务的梳理和调整。我们已经能按照新的多品牌、 全品类、全渠道战略去推进发展，组织结构也按照业务战略的规划去调整，以品 牌为单位构建营销赋能团队。我们的运营以前以品类为导向，现在以品牌为导向， 按整家定制的思路去运营。
转型的效果也在逐步体现，索菲亚 2001 年创业起，20 年完成了百亿收入，是定 制行业里最高速完成百亿的公司。未来三年我们定义为厚积薄发的三年，公司将 延续战略快速扩大市场占有率，提高品牌声量和美誉度。下一个目标，从 2022 年开始，我们将用最快的速度，实现收入翻番。未来会构建风险防范机制，稳健 运营工程业务。
毛利率下滑没有超出公司的估计范围:
第一是原材料价格上涨，我们对此有预感，但公司绝不允许降低材料标准去换取 利润率，只会进一步提升板材、五金、PVC 膜的标准，市场和消费者会认可我们 的品牌，这对于我们长远的发展是有利的。 第二，公司正在针对不同的市场定位培育新品牌，米兰纳定位针对注重性价比的 年轻人群，司米针对高端的轻高定人群，都是往整家定制战略去发展。新品牌在 发展过程中，收入体量短期可能不大，但为新品牌提供的产品体系不能缺少，所 以会有一些前期投入;随着 SKU 和花色增多，工厂效率略有下降。直营整装也是 一套独立的产品体系，这些新的事业部在早期发展过程中会有效率降低和材料浪 费，米兰纳和直营整装在 23 年有望达到一个中型定制公司的体量，到时可以发 挥规模效应，毛利率会提升。
22 年我们对市场偏中性预测，但对我们自身还是充满信心的。最近疫情反复，像 上海、深圳是我们的中心市场，会受到一些疫情的影响。但展望全年，装修需求 还在，比如我们上海经销商前期的下单预收情况不错，只是没有安装交付，所以 预期市场需求还是不错。我们对终端的赋能会持续加大，索菲亚在终端市场的市 占率会进一步提升。
问答环节:
Q:315 以来，行业和消费者对整家定制都更为重视，我们在后端供应链上有哪 些布局? A:整家定制的落地大家都非常关心。从去年开始，头部企业开始从全屋定制转 向整家定制。 我们想先讲讲整家定制的背景:1)从需求端，消费者有两类需求，一类是整装 需求(硬装+整家)、另一类是整家需求，消费者对颜值、个性、套系化、品质、 安全环保、一站式服务都有需求，需要整家一站式解决;从经销商角度看，门店 的展示从 13-14 年开始转向场景式展示，那个时候就是整家定制的雏形，只是品 类不够完整，对于一线的经销商和设计师而言，整家定制服务的客单值更高，客 流价值能进一步挖掘，运营效率能进一步提升，坪效、利润率都有优势;2)从 供给角度(工厂端)，索菲亚早年是衣柜出身，13-14 年开始融入配套品，15 年 合资司米、17 年收购华鹤，后续开发护墙板等，工厂已经有了很深厚的积累，所 以现阶段是做好品类的整合。关于整家定制，这不是一个战略，更多是一个战术， 在未来 3-5 年可预见的时间，这将是一个非常有效的战术，供需两端都有效。 能否真正落地体现在三点:1)终端设计师的设计能力，从产品设计向空间设计 转变，消费者需要八大空间、七大品类，能否有效呈现符合消费者审美;2)服 务能力，索菲亚经销商原来对柜类非常有经验，现在有更多品类，每个品类的物 流路线都有不同、标准会有差异，所以需要服务能力;3)制造端供应链能力， 是否有整套供应能力，要兼具性价比。这三点是整家定制能否落地的核心，索菲 亚工厂端能力已经积累多年，服务能力从 17 年开始积累、19 年转型是加大服务 能力提升、20 年提升设计能力，从目前的推进效果看，六个月不到的时间，整家 定制在终端已经有很高的认知度，消费者反响超预期。
Q:整家定制提到了对终端的服务能力，我们的销售团队快速扩张，相比于 19 年 接近翻倍，我们的销售团队对经销商的赋能会集中在哪些方面? A:今天的市场很需要赋能，如今的市场是流量粉尘化，流量、线上/线下交易场 景无处不在。这对我们经销商经营能力提出了很高的要求，按照“坐商”发展的 思路已经很难跟上时代。经销商体系大、网络多，不可能都靠换商方式解决，需 要总部去赋能。 具象化的赋能包括几个方面:1)产品赋能，颜值、性价比、品质、环保要有竞 争力，产品是重中之重;2)产品展示赋能，围绕产品定位吸引目标客群，让客 户有沟通、体验感，经销商需要熟知产品体系，要有一支展示、设计团队;3) 培训赋能，整家定制设计能力的培训，店长、操盘手的培训，另外家装/整装渠 道多元化，全国装企非常多，需要经销商与装企形成深度合作，总部赋能需要提 供工具帮助经销商迅速与装企达成深度合作;4)前置化赋能，拎包渠道的赋能 可以帮助消费者在家门口深度体验产品，感受到服务的专业性和品牌的美誉度， 拎包的赋能也非常重要。 赋能就是争取给经销商全套、一站式的解决方案，人员更多采取市场化的方式， 经销商承担成本，能提升赋能人员的薪酬收入并吸纳到优质人才。
Q:我们看到很多定制企业的营销非常前置，通过线上抓客户、社区门店，多种 渠道挖掘同一个客户最终成交，在这种背景下我们对前端的流量入口布局做了 哪些准备?21 年我们拎包规模有多大，是否有布局社区零售并设置门店? A:总结起来，行业有四大类渠道:1)线上渠道，现在线上有很多平台入口;2) 传统零售渠道，自然客流、老客户推荐、口碑、异业联盟等，依然是我们非常重 要的渠道;3)整装/家装渠道，消费者对整装的需求迫切且明确，对这类渠道的 开拓具备战略意义;4)工程渠道(大 B、小 B)，这里包括地产商，以及学校、 医院、办公场所等。
关于拎包渠道，公司是从 2019 年底开始布局，组织了拎包团队，和 top50 地产 商形成了集团层面战略合作，然后下沉到经销商去合作。最初是总部抓取资源， 让经销商去落地;2020 年我们开始要求经销商上样板间，争取通过产品展示让
消费者沉浸其中，样板间的产品、设计、定价和物业配合打法都形成了体系。21 年我们在拎包渠道形成了突破，司米、米兰纳等亦有拎包布局和业绩贡献。 索菲亚三年调整最重要的就是流量入口布局，我们已知的、有效的渠道，各大品 牌均有布局。只是布局的平台不同，索菲亚线上由京东转向微信和头条系;对于 互联网轻时尚的米兰纳，我们布局在更多年轻人聚集的区域，比如拼多多、B 站， 布局的投入大于天猫、京东、抖音、快手。
Q:随着竞争加剧，未来工程业务怎么保持利润率;同时，我们是否会发展更多 经销商? A:1)对于工程端，我们这两年主要针对国企、央企，工程收入占比已经下滑; 2)毛利率方面，我们会加大原材料集采能力，通过加强供应链能力，利用我们 集团的优势争取到更具有竞争力的原材料采购价格，并且集中生产，提升产能利 用率;3)供应链整合;4)开发酒店、医院等毛利率更高的客户，有助于我们维 持毛利率。
Q:新房市场整家定制见效较快，未来 5-10 年趋向于二手房市场，大家居模式是 否会有变化? A:关于整家定制，消费者需要的是有体验的环境，一站式解决问题，这种方向 和新房、二手、精装、毛坯关系都不大。但是从交易的效率上看，新房的效率明 显更高，一个季度到半年就能完成一个楼盘几百个客户，交易时间很短、交付效 率很高。二手房交易时间比较长，但如果是重装涉及硬装的，交付时间通常都在 6 个月以上。 从需求上看，整家只是一站式选购的变化，对消费者无论是新房还是存量房，购 买整家套餐的逻辑都是非常通顺的，我们不认为未来整家会随着存量房变多而变 得不吻合，未来整家趋势是更为明确的。 我们在一线城市业绩的一半以上已经由存量房贡献，像北京市场存量房很多，我 们的整家定制战略依然能很好地推行。
Q:拎包主要布局的区域和方式?是通过自建地推团队和物业合作，还是通过经
销商?
A:1)拎包资源获取是总部完成的，是总部和大型地产商进行集中谈判; 2)落地部分更多由经销商落地，会有总部的营销团队去赋能，帮助经销商设计 样板房、与物业/品牌进行联动。针对地方性的房企，就由经销商自己去合作。
Q:销售人员扩张较多，是什么方向?
A:新事业部的营销团队。比如米兰纳开出 200 家门店，去年开店、招商、线上 布局，都需要有招商、运营人员支持。另外索菲亚存量的主品牌需要拎包、装企 等渠道的销售人员，也需要加大投入。
Q:关于信息化系统，我们的信息化能力能否支持整家定制?
A:数字化对整家定制落地顺利和高效落地有帮助。 核心能力三个方面:1)供应链设计服务。品牌和客户为导向，品牌的所有的品 类，如何通过数字化方式，以消费者为导向，拉动后场，橱柜衣柜木门墙板家居 OEM 供应商电器合作伙伴，供应链体系网络跟订单信息流传递通过系统。品类太 多，每个品类特性价格政策都不同，包括物流、仓储、打包、发运、售后，做所 以数字化网络对于供应链很重要。2)对于设计，终端设计师可以通过 3C、VR 设 计给消费者呈现多元整家定制方案。 3)对工厂运营体系，数字化是个重心。公 司每年数字化投入在收入的 1-2%，数字化战略随着业务调整，整体按 1-2 个点 的投入比例。#投资##价值投资日志[超话]#
明宫“尚食”的几个事 #尚食# #尚食[超话]#
本文首发于《扬子晚报》，作者胡丹（皇帝不称朕）
尚者，上也（如尚方宝剑又名上方宝剑），尚又有掌管之义（如尚书），则“尚食”既指上方之食、御食，也可以是掌领上食之机构。总归“尚食”不是民间能用的词，它是皇家的专属；说白了，尚食就是管皇帝一家子吃饭的。
一、明宫确曾有过“尚食”
“尚食”是明代内廷机构，这在《明太祖实录》里有明确记载：1365年七月，当时还是吴王的朱元璋宫里，“置尚食、尚醴二局，设大使、副使各一人”。顾名思义，尚食管饭，尚醴管酒，有酒有饭，就可以饱醉了，看起来吴王的日子很有些好过了！
开设专门的“尚食局”埋锅造饭，这是朱家王朝兴旺发达的一个微小信息；不到三年，朱元璋果然登基坐殿，当上了大明皇帝。而这个开国前设立的尚食局，很可能是明宫最早的宦官衙门。
明朝首次“定内侍诸司官制”，是在洪武二年（1369），这时尚食局不见了，而在近侍内臣60人中，有“执膳”4人，专管皇上吃饭——《皇明祖训录》记：“执膳奉御，掌监造御膳供进。”
老朱家的生活越过越好，尤其是建国后，添丁加口的速度加快，朱元璋大小老婆四十多位，皇子公主合起来也有四十多，一旦开起家宴来，坐满十桌不止，光靠4个内臣执膳，肯定兜不住。不知后宫是搭伙吃饭，一齐吃集体食堂，还是各宫自开小灶，各顾各的？
洪武五年（1372），内廷始设“六局一司”，尚食局又来了！但它作为“六尚女官”之一，由宦官衙门变成了“女官之职”。朱元璋对设立女官这事儿很重视，专门派了两名宦官前往苏、杭二州，在民间选择能写会算、愿意入宫的妇女，一共44位，送到南京，其中14人授职任事，其他人因未满二十，赐银遣送回家。尚食局既然由妇女管理，理应专门照顾妃嫔和幼年皇子女的饮食。
皇明的后宫，规模不断扩大，尚食局也随之扩编，到洪武末年，尚食局的女官首领“尚食”增为二人，正五品，下设司膳司，“掌割烹煎和之事”，而且，“凡进食先尝之”——由这个情节来看，司膳司也供办御膳。但尚食局管的事，已不止主家的饮食，它下面还设司酝、司乐、司饎三司，分掌舆辇伞扇、园苑蔬果和灯烛膏火之事，相当于宫廷的总务科，而不止“膳食科”了。同时内官衙门里增设了四品尚膳监，掌管御膳与宫中筵宴及食用之物。
明朝的内廷，从主上到大小宫奴，总在两万人上下，一到饭点儿，这么多人一起突突地开火造饭，顿时炊烟四起，可不称盛景乎？大概京人都会指皇城说，万岁爷开饭了！
皇家的后厨，如上所言，包括尚食局与尚膳监两大系统，各自服务于不同的对象。吃饭的人太多，对宫廷后勤，是很大的考验。
在这些人中，自然皇帝的吃饭问题，最为重要。而皇帝对“饭口”的重视，不妨从朱元璋对厨子的特别态度说起——
二、朱元璋父子与厨子
洪武十一年，诸皇子中，前面几个儿郎已长成大小伙子，朱元璋迫不及待地打发他们到各自的封国去，好亲自掌领他老朱家的军马。几个王子上路了，忽一日，朱元璋接到密报，说第二子秦王朱樉，在到西安就藩的路上，因为一点小不如意，鞭打了厨子。而另一路到山西太原就藩的三王子晋王朱棡，也因小事笞辱了膳夫。
厨子、膳夫，打不得！
朱元璋竟然大起惶恐，立马点灯铺纸，亲笔写了一份敕谕，令人急送至儿前，谆谆告诫小子们，侮辱“造膳者”，有多危险！
他说：“膳，立命也，非操膳其事者不得其精”。人们常说，民以食为天，朱元璋却上升到“立命”的高度。他告诫秦王：你的吃食，掌于厨子之手，你不把厨子当人，“将操膳者视以寻常，是不可也”。为何不可？不是怕他勺子一颠，饭菜分量不够，而是“（你）若频加棰楚，不测之祸，恐生于此”！直白说，就是你把他打狠了，他在你食物中下毒，你小命不保！
在给晋王的教训里，朱元璋还拿自己现身说法，他说：
“你老父我率领群雄平定祸乱，对人从未姑息过。唯独厨子徐兴祖，事我二十三年，我从未折辱过他。”
这位以屠戮功臣著名的开国皇帝，一生杀人无数，独独对一介“膳夫”坚持“群众路线”，紧密团结，不愿结怨。“怨不在大，小子识之！”他是这么总结的。
朱元璋对这些“小人”可真是好，不单常赐以白金、宝钞，还送大官给他们做。朱元璋的厨子徐兴祖、井泉，都做到光禄寺卿；剃头匠杜安道、洪尚观，做到太常寺卿，都是从三品的皇皇京卿（参见拙著《大明王朝家里事儿》）。
明初时，宫廷制度初建，宫里有一些外臣服务皇帝的饮食，是特例。后来内外隔绝，规矩大发了，就不大有外人能入宫操膳，皇家的炊事员，都是内臣。
三、大太监魏忠贤靠“办膳”起家
在《尚食》这部戏，似乎宫廷女子包揽了后宫美食。其实，做饭辛苦，对体力是不小的考验，在家里，多是妈妈下厨，女主人管起一家子吃喝。但是在以做饭为工作的岗位上，还是男子才能胜任，所以历代名厨，多为须眉。
在我所能记忆的明代史料里，反映宫女与宫廷饮食关系的材料极少，很难展开了讲，或许只有这样，才给艺术创作留下更大的想象空间吧。看美女颠勺，总强似看那太监！然而，事实上，在明宫把勺的，却都是阉宦。
宫闱深远讳密，是外人难以知悉宫廷生活的主要原因。明末太监刘若愚写了一部《酌中志》，专记宫廷之事，提供了不少珍稀材料。他在记载“圣驾御前”近侍机构时，记有御药房、御茶房，还有尚冠、尚衣、尚履、管净（出恭之事）等诸色内臣，却偏偏没有一个管皇帝吃饭的“御膳房”；倒是有一个“大庖厨”，虽然也名列“近侍”（即亲近内臣），却怎么听也像一个大厨房，可能管着皇上身边近侍的饮食，而非万岁爷的御膳。
关于御膳的情况，刘若愚也有宝贵的记载，他说：
“天启以前，凡圣驾每日所进之膳，俱司礼监掌印、秉笔、掌东厂者二、三人轮流办之。”
就是说，在熹宗天启年以前，万岁爷用膳，都是由名位最为尊显的几个大太监，即司礼监的掌印、秉笔太监和掌东厂太监轮流操办。
为万岁爷办膳，是身份的象征，虽说皇帝就一张嘴，他能吃多少？可到底是准备“天馔御食”，场面不得不大。刘若愚记道，天启年间，司礼太监王体乾、魏忠贤、李永贞连同皇帝乳母客氏四家轮流办膳，每家管事官数十员、造办酒醋酱料厨役数百人，这还是紫禁城之外的；皇上吃饭了，在乾清宫里领膳、请膳和管果酒的近侍，每家也在四、五十员以上。
皇上一顿饭，宫里宫外大几百人忙活，可见这一口饭的排场和铺张。
而皇帝是不出伙食钱的，所需费用全由办膳的大太监承担，说起来也是一笔不小的开支——也算是荣宠之累吧！崇祯帝即位后，革除前朝弊政，改由尚膳监负责御前饮食——“亦节省意”。替谁节省呢？其实受益的是那几个大老太监，他们开脱了。但据刘若愚说，崇祯十四年后，复令司礼监掌印、掌厂、秉笔太监“照先年例挨月轮流办膳，仍遵祖制也”。为什么突然又要“遵祖制”了呢？这时候明朝不行了，尤其是经费左支右绌，皇帝也穷啊！崇祯帝也在想辙开源节流，于是下令将老规矩恢复起来，让那几个大太监挨着月份，轮流办膳，管皇上吃喝，实际上是借着“遵祖制”，把饭钱甩锅给了太监，他自己倒省下啦！崇祯帝也够鸡贼的。但皇上把腰包捂紧了，可办膳太监不会自己白白往外掏钱，皇上的饭钱，归了拢齐还是要从公家抠出来。
大家都知道，厨房管事是个肥差，因为做饭先得买菜，菜钱就是出油水的地方。刘若愚就记说，魏忠贤在给熹宗的妈王才人“办膳时，便渐充裕”。熹宗的爹，当了二十多年太子，不遭待见，自然“青宫凉薄”。熹宗他妈，又不遭太子爷待见，更是阔绰不起来，直到生下熹宗，才有专人办膳，魏忠贤就是抓住机会，夤缘入宫，为王才人母子办膳，以后才靠着这层关系发达起来。想当初，主子不富裕，魏忠贤都能“充裕”起来，说明宫廷菜钱里，油水还真是不少。据说崇祯帝一次想吃城里某家糕点铺的点心，派太监去买，普通人一两银子能吃饱，太监一经手，一百两银子不止，油水全被太监揩了。太监们还常以办膳为名，宫里宫外勒索食材，也是一宗发财之路。
从《酌中志》所记几个太监的“办膳处”来看，都比较分散。这就让我想到，今天我们去紫禁城参观，见明朝皇帝住的乾清宫，四下里似乎没一个厨房，宫里全是木头宫殿，防火关节重大，也不可随便搭灶开火。为皇上办膳的太监们各自找地方为皇上做饭，饭做得了，不可能打电话请皇上移驾过来吃，还得用笼屉装好了送去，路上一经风，菜凉了，还能好吃？说实话，我感觉皇帝在吃这一口上，未必是满意的，最大的不足，应该是没法像普通人那样，家里吃腻歪了，可以随时下馆子。
皇上家有庞大的班子造办御膳，想来真是人间珍馐，可是这就跟吃食堂一样，纵然花样很多，久之必然生厌。皇上念的不是龙肉凤胆，而是变个口味，吃点花样。我曾见一本明代笔记上说，成化年间，一个很有才名的翰林老先生，不仅一手文章铺排得好，还调得一手好羹肴，他有一道菜，皇帝特别喜欢吃，太监想学了来，方便做给皇帝吃，可是向翰林老先生讨教，他却死活不肯教。原来老先生是拿这道菜当作“勾引”皇帝的饵呢！皇帝想他的菜，必然想他这个做菜之人。这个事例说明，皇帝想尝鲜儿的欲望是很强烈的。主要还是宫里规矩太大，御厨做饭有板有眼，不容许自由创新，所以菜色虽然十分丰富，可皇帝每天吃着吃着，就把胃口吃败伤了。
本文首发于《扬子晚报》，作者胡丹（皇帝不称朕）
尚者，上也（如尚方宝剑又名上方宝剑），尚又有掌管之义（如尚书），则“尚食”既指上方之食、御食，也可以是掌领上食之机构。总归“尚食”不是民间能用的词，它是皇家的专属；说白了，尚食就是管皇帝一家子吃饭的。
一、明宫确曾有过“尚食”
“尚食”是明代内廷机构，这在《明太祖实录》里有明确记载：1365年七月，当时还是吴王的朱元璋宫里，“置尚食、尚醴二局，设大使、副使各一人”。顾名思义，尚食管饭，尚醴管酒，有酒有饭，就可以饱醉了，看起来吴王的日子很有些好过了！
开设专门的“尚食局”埋锅造饭，这是朱家王朝兴旺发达的一个微小信息；不到三年，朱元璋果然登基坐殿，当上了大明皇帝。而这个开国前设立的尚食局，很可能是明宫最早的宦官衙门。
明朝首次“定内侍诸司官制”，是在洪武二年（1369），这时尚食局不见了，而在近侍内臣60人中，有“执膳”4人，专管皇上吃饭——《皇明祖训录》记：“执膳奉御，掌监造御膳供进。”
老朱家的生活越过越好，尤其是建国后，添丁加口的速度加快，朱元璋大小老婆四十多位，皇子公主合起来也有四十多，一旦开起家宴来，坐满十桌不止，光靠4个内臣执膳，肯定兜不住。不知后宫是搭伙吃饭，一齐吃集体食堂，还是各宫自开小灶，各顾各的？
洪武五年（1372），内廷始设“六局一司”，尚食局又来了！但它作为“六尚女官”之一，由宦官衙门变成了“女官之职”。朱元璋对设立女官这事儿很重视，专门派了两名宦官前往苏、杭二州，在民间选择能写会算、愿意入宫的妇女，一共44位，送到南京，其中14人授职任事，其他人因未满二十，赐银遣送回家。尚食局既然由妇女管理，理应专门照顾妃嫔和幼年皇子女的饮食。
皇明的后宫，规模不断扩大，尚食局也随之扩编，到洪武末年，尚食局的女官首领“尚食”增为二人，正五品，下设司膳司，“掌割烹煎和之事”，而且，“凡进食先尝之”——由这个情节来看，司膳司也供办御膳。但尚食局管的事，已不止主家的饮食，它下面还设司酝、司乐、司饎三司，分掌舆辇伞扇、园苑蔬果和灯烛膏火之事，相当于宫廷的总务科，而不止“膳食科”了。同时内官衙门里增设了四品尚膳监，掌管御膳与宫中筵宴及食用之物。
明朝的内廷，从主上到大小宫奴，总在两万人上下，一到饭点儿，这么多人一起突突地开火造饭，顿时炊烟四起，可不称盛景乎？大概京人都会指皇城说，万岁爷开饭了！
皇家的后厨，如上所言，包括尚食局与尚膳监两大系统，各自服务于不同的对象。吃饭的人太多，对宫廷后勤，是很大的考验。
在这些人中，自然皇帝的吃饭问题，最为重要。而皇帝对“饭口”的重视，不妨从朱元璋对厨子的特别态度说起——
二、朱元璋父子与厨子
洪武十一年，诸皇子中，前面几个儿郎已长成大小伙子，朱元璋迫不及待地打发他们到各自的封国去，好亲自掌领他老朱家的军马。几个王子上路了，忽一日，朱元璋接到密报，说第二子秦王朱樉，在到西安就藩的路上，因为一点小不如意，鞭打了厨子。而另一路到山西太原就藩的三王子晋王朱棡，也因小事笞辱了膳夫。
厨子、膳夫，打不得！
朱元璋竟然大起惶恐，立马点灯铺纸，亲笔写了一份敕谕，令人急送至儿前，谆谆告诫小子们，侮辱“造膳者”，有多危险！
他说：“膳，立命也，非操膳其事者不得其精”。人们常说，民以食为天，朱元璋却上升到“立命”的高度。他告诫秦王：你的吃食，掌于厨子之手，你不把厨子当人，“将操膳者视以寻常，是不可也”。为何不可？不是怕他勺子一颠，饭菜分量不够，而是“（你）若频加棰楚，不测之祸，恐生于此”！直白说，就是你把他打狠了，他在你食物中下毒，你小命不保！
在给晋王的教训里，朱元璋还拿自己现身说法，他说：
“你老父我率领群雄平定祸乱，对人从未姑息过。唯独厨子徐兴祖，事我二十三年，我从未折辱过他。”
这位以屠戮功臣著名的开国皇帝，一生杀人无数，独独对一介“膳夫”坚持“群众路线”，紧密团结，不愿结怨。“怨不在大，小子识之！”他是这么总结的。
朱元璋对这些“小人”可真是好，不单常赐以白金、宝钞，还送大官给他们做。朱元璋的厨子徐兴祖、井泉，都做到光禄寺卿；剃头匠杜安道、洪尚观，做到太常寺卿，都是从三品的皇皇京卿（参见拙著《大明王朝家里事儿》）。
明初时，宫廷制度初建，宫里有一些外臣服务皇帝的饮食，是特例。后来内外隔绝，规矩大发了，就不大有外人能入宫操膳，皇家的炊事员，都是内臣。
三、大太监魏忠贤靠“办膳”起家
在《尚食》这部戏，似乎宫廷女子包揽了后宫美食。其实，做饭辛苦，对体力是不小的考验，在家里，多是妈妈下厨，女主人管起一家子吃喝。但是在以做饭为工作的岗位上，还是男子才能胜任，所以历代名厨，多为须眉。
在我所能记忆的明代史料里，反映宫女与宫廷饮食关系的材料极少，很难展开了讲，或许只有这样，才给艺术创作留下更大的想象空间吧。看美女颠勺，总强似看那太监！然而，事实上，在明宫把勺的，却都是阉宦。
宫闱深远讳密，是外人难以知悉宫廷生活的主要原因。明末太监刘若愚写了一部《酌中志》，专记宫廷之事，提供了不少珍稀材料。他在记载“圣驾御前”近侍机构时，记有御药房、御茶房，还有尚冠、尚衣、尚履、管净（出恭之事）等诸色内臣，却偏偏没有一个管皇帝吃饭的“御膳房”；倒是有一个“大庖厨”，虽然也名列“近侍”（即亲近内臣），却怎么听也像一个大厨房，可能管着皇上身边近侍的饮食，而非万岁爷的御膳。
关于御膳的情况，刘若愚也有宝贵的记载，他说：
“天启以前，凡圣驾每日所进之膳，俱司礼监掌印、秉笔、掌东厂者二、三人轮流办之。”
就是说，在熹宗天启年以前，万岁爷用膳，都是由名位最为尊显的几个大太监，即司礼监的掌印、秉笔太监和掌东厂太监轮流操办。
为万岁爷办膳，是身份的象征，虽说皇帝就一张嘴，他能吃多少？可到底是准备“天馔御食”，场面不得不大。刘若愚记道，天启年间，司礼太监王体乾、魏忠贤、李永贞连同皇帝乳母客氏四家轮流办膳，每家管事官数十员、造办酒醋酱料厨役数百人，这还是紫禁城之外的；皇上吃饭了，在乾清宫里领膳、请膳和管果酒的近侍，每家也在四、五十员以上。
皇上一顿饭，宫里宫外大几百人忙活，可见这一口饭的排场和铺张。
而皇帝是不出伙食钱的，所需费用全由办膳的大太监承担，说起来也是一笔不小的开支——也算是荣宠之累吧！崇祯帝即位后，革除前朝弊政，改由尚膳监负责御前饮食——“亦节省意”。替谁节省呢？其实受益的是那几个大老太监，他们开脱了。但据刘若愚说，崇祯十四年后，复令司礼监掌印、掌厂、秉笔太监“照先年例挨月轮流办膳，仍遵祖制也”。为什么突然又要“遵祖制”了呢？这时候明朝不行了，尤其是经费左支右绌，皇帝也穷啊！崇祯帝也在想辙开源节流，于是下令将老规矩恢复起来，让那几个大太监挨着月份，轮流办膳，管皇上吃喝，实际上是借着“遵祖制”，把饭钱甩锅给了太监，他自己倒省下啦！崇祯帝也够鸡贼的。但皇上把腰包捂紧了，可办膳太监不会自己白白往外掏钱，皇上的饭钱，归了拢齐还是要从公家抠出来。
大家都知道，厨房管事是个肥差，因为做饭先得买菜，菜钱就是出油水的地方。刘若愚就记说，魏忠贤在给熹宗的妈王才人“办膳时，便渐充裕”。熹宗的爹，当了二十多年太子，不遭待见，自然“青宫凉薄”。熹宗他妈，又不遭太子爷待见，更是阔绰不起来，直到生下熹宗，才有专人办膳，魏忠贤就是抓住机会，夤缘入宫，为王才人母子办膳，以后才靠着这层关系发达起来。想当初，主子不富裕，魏忠贤都能“充裕”起来，说明宫廷菜钱里，油水还真是不少。据说崇祯帝一次想吃城里某家糕点铺的点心，派太监去买，普通人一两银子能吃饱，太监一经手，一百两银子不止，油水全被太监揩了。太监们还常以办膳为名，宫里宫外勒索食材，也是一宗发财之路。
从《酌中志》所记几个太监的“办膳处”来看，都比较分散。这就让我想到，今天我们去紫禁城参观，见明朝皇帝住的乾清宫，四下里似乎没一个厨房，宫里全是木头宫殿，防火关节重大，也不可随便搭灶开火。为皇上办膳的太监们各自找地方为皇上做饭，饭做得了，不可能打电话请皇上移驾过来吃，还得用笼屉装好了送去，路上一经风，菜凉了，还能好吃？说实话，我感觉皇帝在吃这一口上，未必是满意的，最大的不足，应该是没法像普通人那样，家里吃腻歪了，可以随时下馆子。
皇上家有庞大的班子造办御膳，想来真是人间珍馐，可是这就跟吃食堂一样，纵然花样很多，久之必然生厌。皇上念的不是龙肉凤胆，而是变个口味，吃点花样。我曾见一本明代笔记上说，成化年间，一个很有才名的翰林老先生，不仅一手文章铺排得好，还调得一手好羹肴，他有一道菜，皇帝特别喜欢吃，太监想学了来，方便做给皇帝吃，可是向翰林老先生讨教，他却死活不肯教。原来老先生是拿这道菜当作“勾引”皇帝的饵呢！皇帝想他的菜，必然想他这个做菜之人。这个事例说明，皇帝想尝鲜儿的欲望是很强烈的。主要还是宫里规矩太大，御厨做饭有板有眼，不容许自由创新，所以菜色虽然十分丰富，可皇帝每天吃着吃着，就把胃口吃败伤了。
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