中建政研智库| 集团型国有企业薪酬一体化建设浅析
当国有企业发展壮大，由单体公司成长为集团企业后，经营会发生许多变化。一般会涉及到业务多元化、跨行业经营、跨地域经营等情况，同时当下属企业发展参差不齐时，其下属企业业务和管理成熟度也不尽一致，因此集团型国有企业的薪酬管理与单体公司相比，面临的情况更为复杂，挑战难度也更大。
通常来讲，集团型国有企业薪酬体系建设会遇到如下几个方面的难题：
第一、薪酬管控模式的选择
集团公司对下属企业的薪酬管控与集团企业对下属企业的管控模式密切相关。集团企业对下属企业的薪酬管控根据管控力度的强弱也可划分为以下三种：总额控制、策略控制和标准控制。
（1）总额控制。总额控制是指集团总部根据下属的经营业绩指标，核定下属企业年度薪酬总额。只要不超出集团总部核定的薪酬总额范围，下属企业可自行设计薪酬体系、制定薪酬标准和薪酬发放方式等。这是一种放权的薪酬管控方式。在总额控制型模式下，集团总部的薪酬管控力度较弱，而下属企业薪酬管理的自由度较大。
（2）策略控制。策略控制是指集团总部不仅核定下属企业的薪酬总额，同时制定下属企业的薪酬策略，下属企业在集团统一的薪酬策略下自行制定本国有企业的薪酬制度、薪酬发放标准和薪酬发放方式等。策略控制与总额控制相比，是一种管控力度更强的薪酬管控方式，但是，策略控制方式同时也给予了下属企业的管理自由度。
（3）标准控制。标准控制是指集团总部不仅核定下属企业薪酬总额、制定下属企业薪酬策略，同时对下属企业的薪酬制度、薪酬发放标准、薪酬发放方式等均做出规定，而下属企业仅仅是按集团总部制定的薪酬政策、制度、薪酬标准、薪酬发放方式严格执行。这种模式管控力度最为严格，薪酬制定的权力基本掌握在集团总部，下属企业仅有执行权。
在模式的选择上通常来说，集团主营业务或与集团主业关联度越高、下属企业对集团的战略重要性越高、下属企业管理成熟度越弱、集团总部人力资源管控水平越高，集团越倾向于选择管控力度较强的薪酬管控模式，比如标准控制型、策略控制型；而反之，则选择管理力度较弱的薪酬管控模式，比如策略控制型、总额控制型。
第二、薪酬总额的控制
薪酬总额控制的设计难点在于科学设计薪酬总额增长机制，即薪酬总额如何与企业经营业绩指标关联。当企业经营业绩增长时，薪酬总额增加；当企业经营业绩下降时，薪酬总额下降。
薪酬总额管控，都采用“薪酬池”的做法，当年未用完的转接下年继续使用；若当年超支将在下年总额中扣减。一般采用如下方式：
（1）全额挂钩
薪酬总额=指标A×系数1+指标B×系数2+……指标Z×系数N
此方法应用局限是实践操作中每年都需要去调整系数，调整的过程又演变为一次新的博弈，增加了管理成本。另外，在最初核定公式的时候，需要大量的历年薪酬数据作为设定系数的支撑，如果存在是很多集团的子公司刚成立，或者成立没几年，数据几乎没有参考性，从而使系数的设置又称为“拍脑袋”决策。
（2）基数+增量
薪酬总额=基数部分（a）+增量部分（b）=基数部分（a）+（指标A×系数1+指标B×系数2+……指标Z×系数N）
在应用时，子公司薪酬总额的基数部分保障发放，而将增量部分与单一或组合的指标相挂钩，根据相关指标的实际完成情况来确定薪酬总额增量的大小。对薪酬总额的基数部分以外体现效益的部分每年重新核定，且在内部薪酬总额管理比较稳定时采用，会形成在保证薪酬总额固定部分的前提下，将效益部分与实际效益情况挂钩。此法局限是，若增量部分占全部薪酬总额的比例较小时，对子公司的激励程度偏弱，会形成“吃老本”的情况。
（3）核定增长率
薪酬总额=上年薪酬总额×(1+增长率)
增长率与子公司业绩挂钩，此法需要对子公司进行分类考核，按照分类考核的排名，确定增长率。比如第一名15%，第二名12%，第三名10%……，依此类推。此法相对使用效果较好，但对绩效考核要求较高，具体使用时需和绩效一并考虑使用。
总的来说，保障集团薪酬总额管控措施有以下几点可供参考：
第一，基于集团战略科学确定子公司考核指标体系。确定子公司考核指标体系是解决问题的根本所在。如果不能从战略高度制定出合理的子公司考核指标，薪酬总额控制将无法实现。从这个意义层面看，薪酬总额管控的关键在于如何基于集团战略科学确定子公司考核指标体系。
第二，科学的指标标准博弈过程。确定科学的指标后，指标标准的确定就尤为重要。制定指标的过程中若标准过高，则激励性降低，各子公司丧失积极性；若标准过低，则激励成本提高。
第三，经营班子薪酬单列。设计集团公司总额管控的薪酬管理体系时，子公司经营班子薪酬建议是单列的。如果与薪酬总额打包一起，会造成横向子公司间高管薪酬的失衡，产生新的不公平。
在本轮国企改革中，对各地市属国有企业，尤其是集团化的国有企业明确要求国有企业建立和强化对工资总额分配、监管的管理机制。那对集团型国有企业来说，如何给子公司核定工资总额？
结合上述管控措施，集团化国有企业给子公司核定工资总额的三项要点：
（1）统一体系，个性指标
在以国资委政策为引导的前提下，集团化国有企业应当依据下属企业的不同特性，统一管理体系和机制，但相对个性化设定工资总额挂钩指标，以适应不同国有企业的特征，实现差异化的管理，核心原则是能够充分激励各权属国有企业。集团可以考虑在统一设定的效益指标基础上，结合国有企业特征，设定部分个性化的挂钩指标。个性化挂钩指标一般应当从国有企业的价值贡献点、发展阶段、集团战略定位三个方面进行考虑。
（2）一体设计，分别处理
虽然工资总额应当是一体化设计，遵循相对公平、公正的规则。但在实际管理和分配时，可以考虑将工资总额进行切块后分别处理，以提高工资总额管理的灵活性。通常情况下，集团公司应当明确各子公司薪酬结构，并针对每一模块给出工资总额管理的相应规则。例如，对于固定的基本工资、岗位工资和工龄工资应当优先确保，在工资总额不足或者出现下降的时候，应当按照固定工资优先于绩效，绩效优先于奖金的顺序逐层确保，即首先要留足固定工资，其次应当预留绩效工资，最后以奖金为调节池进行调节。当工资总额上调时，应当按照奖金优先于绩效，绩效优先于固定工资的顺序，即先调增奖金后，再适度考虑绩效超额部分，最后仍有余额再调整固定工资。同时，集团公司还应当事先预留部分调剂额度，以应对可能出现的意外情况。
（3）整体挂钩，压力传递
为了使工资总额可控，同时将集团的经营压力适度传递到各权属公司，在充分考虑各公司个性化挂钩指标的同时，还应考虑明确各公司工资总额与集团公司整体经营业绩挂钩关联的机制。与集团整体业绩挂钩的具体方式可以有多种：最直接的方式是所有子公司的工资总额与集团整体业绩直接挂钩，将集团业绩作为核定子公司工资总额的指标之一，但这种方式对部分业绩优秀的子公司而言可能会感觉委屈；间接挂钩的方式之一，可以将集团整体业绩与奖金部分挂钩，即整体业绩对各子公司奖金产生影响，以适度控制各子公司工资总额；间接挂钩的方式之二，可以将整体业绩作为调节各公司工资总额上限的参数，起到削峰填谷的作用。
第三、统一的薪酬体系
集团公司统一下属企业薪酬体系并不是指统一下属企业薪酬标准，因为不同行业、不同地域的薪酬差异是客观存在的，要想在不同行业、不同地域统一薪酬标准是不现实的。如何在集团层面，构建一体化薪酬体系，确保薪酬规则一致的同时，也给分子公司业务场景留有一定的独特性。
其实，解决问题的思路很简单，把集团当做一个整体，假定不同分子公司就是不同的业务部门。具体步骤如下：
（1）厘清集团性薪酬体系的理念共识
集团应该有整体性的薪酬管理理念、薪酬管理体系、薪酬模式、薪酬规则。另外，一致性还应有整体的薪酬责权和管控界面的规划，例如总额统一由集团管控，薪酬日常发放由分子公司自行处理，干部薪酬调整集团统一规划，员工薪酬调整分子公司自行安排等。
独特性主要是在集团一致性的规则体系下，考虑不同板块和单位之间的个性化设计。独特性来自于岗位及岗位评估的差异性，来自于不同类型人员薪酬模式的差异性，不同业绩水平带来的总额和奖金差异性，以及统一薪酬调整规则下，各自实际调整情况的差异性。
集团性薪酬体系就是要解决一致性和独特性的矛盾，怎么解决？主要通过以下几点。
（2）建立集团型的职层职级体系
不同类型的岗位要纳入同一个体系里，才能构建统一的薪酬管理体系。所以要建立集团型的职级体系。
明确统一的职级后，可以将集团所有国有企业的岗位纳入统一的职级体系中，差异化可以以不同的落位区间来体现。比如，在总部，职级包括董事长到主管层，在二级公司，可以从副总裁层到专员层，三级公司依次错位。
（3）建立集团层面的岗位评估矩阵
有了统一的职层职级体系，就有了一致性管理的基础。但要做好薪酬管理，还需要确定岗位评估矩阵，才能将不同公司和单位的岗位纳入整体职级范畴。
全集团范围的岗位评估开展起来有难度，而且可能会有偏差，但是以本公司内部的职级范围为基础，在内部进行岗位评估，明确各自的落位，就比较容易开展。
比如集团总部从主管层到董事长层，就以这个区间开展岗位评估，最后聚焦在10-26级。二级公司，可从副总裁层到专员层开展岗位评估，聚焦在7-23级，三级公司依次类推，聚焦在5-19级。
（4）完善集团层面的薪酬模式和薪点表
有了不同单位的岗位评估矩阵，设计一张集团层面的薪点表，不同板块的岗位就有了薪点了。不同的层级，不同的岗位，在不同的薪级薪档间落位，以岗位评估矩阵定级，以薪级薪档定薪，所有人就在同一个体系。
有了这样的薪点表，每个人找准自己的位置，后续集团性的人员调动和薪酬调整就有了依据。
通过上述方式确定了集团公司的薪酬模式选择、薪酬总额的控制以及统一的薪酬体系建立，也就解决了集团化公司薪酬一体化建设的三大核心问题。
当国有企业发展壮大，由单体公司成长为集团企业后，经营会发生许多变化。一般会涉及到业务多元化、跨行业经营、跨地域经营等情况，同时当下属企业发展参差不齐时，其下属企业业务和管理成熟度也不尽一致，因此集团型国有企业的薪酬管理与单体公司相比，面临的情况更为复杂，挑战难度也更大。
通常来讲，集团型国有企业薪酬体系建设会遇到如下几个方面的难题：
第一、薪酬管控模式的选择
集团公司对下属企业的薪酬管控与集团企业对下属企业的管控模式密切相关。集团企业对下属企业的薪酬管控根据管控力度的强弱也可划分为以下三种：总额控制、策略控制和标准控制。
（1）总额控制。总额控制是指集团总部根据下属的经营业绩指标，核定下属企业年度薪酬总额。只要不超出集团总部核定的薪酬总额范围，下属企业可自行设计薪酬体系、制定薪酬标准和薪酬发放方式等。这是一种放权的薪酬管控方式。在总额控制型模式下，集团总部的薪酬管控力度较弱，而下属企业薪酬管理的自由度较大。
（2）策略控制。策略控制是指集团总部不仅核定下属企业的薪酬总额，同时制定下属企业的薪酬策略，下属企业在集团统一的薪酬策略下自行制定本国有企业的薪酬制度、薪酬发放标准和薪酬发放方式等。策略控制与总额控制相比，是一种管控力度更强的薪酬管控方式，但是，策略控制方式同时也给予了下属企业的管理自由度。
（3）标准控制。标准控制是指集团总部不仅核定下属企业薪酬总额、制定下属企业薪酬策略，同时对下属企业的薪酬制度、薪酬发放标准、薪酬发放方式等均做出规定，而下属企业仅仅是按集团总部制定的薪酬政策、制度、薪酬标准、薪酬发放方式严格执行。这种模式管控力度最为严格，薪酬制定的权力基本掌握在集团总部，下属企业仅有执行权。
在模式的选择上通常来说，集团主营业务或与集团主业关联度越高、下属企业对集团的战略重要性越高、下属企业管理成熟度越弱、集团总部人力资源管控水平越高，集团越倾向于选择管控力度较强的薪酬管控模式，比如标准控制型、策略控制型；而反之，则选择管理力度较弱的薪酬管控模式，比如策略控制型、总额控制型。
第二、薪酬总额的控制
薪酬总额控制的设计难点在于科学设计薪酬总额增长机制，即薪酬总额如何与企业经营业绩指标关联。当企业经营业绩增长时，薪酬总额增加；当企业经营业绩下降时，薪酬总额下降。
薪酬总额管控，都采用“薪酬池”的做法，当年未用完的转接下年继续使用；若当年超支将在下年总额中扣减。一般采用如下方式：
（1）全额挂钩
薪酬总额=指标A×系数1+指标B×系数2+……指标Z×系数N
此方法应用局限是实践操作中每年都需要去调整系数，调整的过程又演变为一次新的博弈，增加了管理成本。另外，在最初核定公式的时候，需要大量的历年薪酬数据作为设定系数的支撑，如果存在是很多集团的子公司刚成立，或者成立没几年，数据几乎没有参考性，从而使系数的设置又称为“拍脑袋”决策。
（2）基数+增量
薪酬总额=基数部分（a）+增量部分（b）=基数部分（a）+（指标A×系数1+指标B×系数2+……指标Z×系数N）
在应用时，子公司薪酬总额的基数部分保障发放，而将增量部分与单一或组合的指标相挂钩，根据相关指标的实际完成情况来确定薪酬总额增量的大小。对薪酬总额的基数部分以外体现效益的部分每年重新核定，且在内部薪酬总额管理比较稳定时采用，会形成在保证薪酬总额固定部分的前提下，将效益部分与实际效益情况挂钩。此法局限是，若增量部分占全部薪酬总额的比例较小时，对子公司的激励程度偏弱，会形成“吃老本”的情况。
（3）核定增长率
薪酬总额=上年薪酬总额×(1+增长率)
增长率与子公司业绩挂钩，此法需要对子公司进行分类考核，按照分类考核的排名，确定增长率。比如第一名15%，第二名12%，第三名10%……，依此类推。此法相对使用效果较好，但对绩效考核要求较高，具体使用时需和绩效一并考虑使用。
总的来说，保障集团薪酬总额管控措施有以下几点可供参考：
第一，基于集团战略科学确定子公司考核指标体系。确定子公司考核指标体系是解决问题的根本所在。如果不能从战略高度制定出合理的子公司考核指标，薪酬总额控制将无法实现。从这个意义层面看，薪酬总额管控的关键在于如何基于集团战略科学确定子公司考核指标体系。
第二，科学的指标标准博弈过程。确定科学的指标后，指标标准的确定就尤为重要。制定指标的过程中若标准过高，则激励性降低，各子公司丧失积极性；若标准过低，则激励成本提高。
第三，经营班子薪酬单列。设计集团公司总额管控的薪酬管理体系时，子公司经营班子薪酬建议是单列的。如果与薪酬总额打包一起，会造成横向子公司间高管薪酬的失衡，产生新的不公平。
在本轮国企改革中，对各地市属国有企业，尤其是集团化的国有企业明确要求国有企业建立和强化对工资总额分配、监管的管理机制。那对集团型国有企业来说，如何给子公司核定工资总额？
结合上述管控措施，集团化国有企业给子公司核定工资总额的三项要点：
（1）统一体系，个性指标
在以国资委政策为引导的前提下，集团化国有企业应当依据下属企业的不同特性，统一管理体系和机制，但相对个性化设定工资总额挂钩指标，以适应不同国有企业的特征，实现差异化的管理，核心原则是能够充分激励各权属国有企业。集团可以考虑在统一设定的效益指标基础上，结合国有企业特征，设定部分个性化的挂钩指标。个性化挂钩指标一般应当从国有企业的价值贡献点、发展阶段、集团战略定位三个方面进行考虑。
（2）一体设计，分别处理
虽然工资总额应当是一体化设计，遵循相对公平、公正的规则。但在实际管理和分配时，可以考虑将工资总额进行切块后分别处理，以提高工资总额管理的灵活性。通常情况下，集团公司应当明确各子公司薪酬结构，并针对每一模块给出工资总额管理的相应规则。例如，对于固定的基本工资、岗位工资和工龄工资应当优先确保，在工资总额不足或者出现下降的时候，应当按照固定工资优先于绩效，绩效优先于奖金的顺序逐层确保，即首先要留足固定工资，其次应当预留绩效工资，最后以奖金为调节池进行调节。当工资总额上调时，应当按照奖金优先于绩效，绩效优先于固定工资的顺序，即先调增奖金后，再适度考虑绩效超额部分，最后仍有余额再调整固定工资。同时，集团公司还应当事先预留部分调剂额度，以应对可能出现的意外情况。
（3）整体挂钩，压力传递
为了使工资总额可控，同时将集团的经营压力适度传递到各权属公司，在充分考虑各公司个性化挂钩指标的同时，还应考虑明确各公司工资总额与集团公司整体经营业绩挂钩关联的机制。与集团整体业绩挂钩的具体方式可以有多种：最直接的方式是所有子公司的工资总额与集团整体业绩直接挂钩，将集团业绩作为核定子公司工资总额的指标之一，但这种方式对部分业绩优秀的子公司而言可能会感觉委屈；间接挂钩的方式之一，可以将集团整体业绩与奖金部分挂钩，即整体业绩对各子公司奖金产生影响，以适度控制各子公司工资总额；间接挂钩的方式之二，可以将整体业绩作为调节各公司工资总额上限的参数，起到削峰填谷的作用。
第三、统一的薪酬体系
集团公司统一下属企业薪酬体系并不是指统一下属企业薪酬标准，因为不同行业、不同地域的薪酬差异是客观存在的，要想在不同行业、不同地域统一薪酬标准是不现实的。如何在集团层面，构建一体化薪酬体系，确保薪酬规则一致的同时，也给分子公司业务场景留有一定的独特性。
其实，解决问题的思路很简单，把集团当做一个整体，假定不同分子公司就是不同的业务部门。具体步骤如下：
（1）厘清集团性薪酬体系的理念共识
集团应该有整体性的薪酬管理理念、薪酬管理体系、薪酬模式、薪酬规则。另外，一致性还应有整体的薪酬责权和管控界面的规划，例如总额统一由集团管控，薪酬日常发放由分子公司自行处理，干部薪酬调整集团统一规划，员工薪酬调整分子公司自行安排等。
独特性主要是在集团一致性的规则体系下，考虑不同板块和单位之间的个性化设计。独特性来自于岗位及岗位评估的差异性，来自于不同类型人员薪酬模式的差异性，不同业绩水平带来的总额和奖金差异性，以及统一薪酬调整规则下，各自实际调整情况的差异性。
集团性薪酬体系就是要解决一致性和独特性的矛盾，怎么解决？主要通过以下几点。
（2）建立集团型的职层职级体系
不同类型的岗位要纳入同一个体系里，才能构建统一的薪酬管理体系。所以要建立集团型的职级体系。
明确统一的职级后，可以将集团所有国有企业的岗位纳入统一的职级体系中，差异化可以以不同的落位区间来体现。比如，在总部，职级包括董事长到主管层，在二级公司，可以从副总裁层到专员层，三级公司依次错位。
（3）建立集团层面的岗位评估矩阵
有了统一的职层职级体系，就有了一致性管理的基础。但要做好薪酬管理，还需要确定岗位评估矩阵，才能将不同公司和单位的岗位纳入整体职级范畴。
全集团范围的岗位评估开展起来有难度，而且可能会有偏差，但是以本公司内部的职级范围为基础，在内部进行岗位评估，明确各自的落位，就比较容易开展。
比如集团总部从主管层到董事长层，就以这个区间开展岗位评估，最后聚焦在10-26级。二级公司，可从副总裁层到专员层开展岗位评估，聚焦在7-23级，三级公司依次类推，聚焦在5-19级。
（4）完善集团层面的薪酬模式和薪点表
有了不同单位的岗位评估矩阵，设计一张集团层面的薪点表，不同板块的岗位就有了薪点了。不同的层级，不同的岗位，在不同的薪级薪档间落位，以岗位评估矩阵定级，以薪级薪档定薪，所有人就在同一个体系。
有了这样的薪点表，每个人找准自己的位置，后续集团性的人员调动和薪酬调整就有了依据。
通过上述方式确定了集团公司的薪酬模式选择、薪酬总额的控制以及统一的薪酬体系建立，也就解决了集团化公司薪酬一体化建设的三大核心问题。
做了好几个梦
第一个
又忘记了
哦豁
第二个
有点诡异
记得不清楚
但是被吓醒了
一个荒凉的老房子
这好像是某个大户人家
我应该在前院或者中院
因为往窗外望去
后面还有一排房间
中间的空地长满了高低不一的杂草
我应该是面向窗户
右手边还并列俩小房间
我爸坐在靠窗的位置上
我站在他面前
右手边站着一个长直发的女人
应该是我妈
左手进门鞋柜那儿
站着我妹
我妈发疯了似的
跑到右边的房间浇上灯油
开始点火要烧了这个房间
感觉就是她曾经在这里收到了伤害
现在终于能回来报仇了
一边哭一边笑的盯着燃烧的房间
电话响了
是这个小区的保安陈勇打来的
（现实中我完全不认识叫这个名字的人）
问我什么情况
要不要来帮忙什么的
我说没事
兄弟们晚点过来收拾就行
然后挂了电话
烧着的那个房间火势并没有蔓延出来
我走到右边没烧着的房间
里面像一个供堂
靠墙有一张长桌
正中间放着烟炉
然后摆满了绿油油的大型青菜
我就认出来大葱和油麦菜
其他都认不出来
一伙保安进来
一人扛两样就把东西搬走了
我回到我爸坐着的那个房间
我妈还在那站着又哭又笑
我的情绪是害怕
我妹拉开鞋柜
拿出一双鞋
说
都是女鞋，看来他生的不是儿子，而是女儿
我妈死盯着我妹手里的鞋
于是我说给妈也拿一双鞋穿
我面前的地上出现一双紫色的凉鞋
我妈那双是红色的
然后我就醒了
我心里很害怕
一直睡不回去了
我也不敢看时间
就在脑子里复盘刚刚梦里的细节
到底为什么要烧房子
我为什么要害怕
陈勇又是谁
那是谁的房子
。。。。。。
想着想着我就不害怕了
然后我开始复盘第一个梦
想着起床之后一定要记下来
哦豁
又忘了
。。。。。。
第三个梦
更像一个鬼故事
我带着傻妞、阿媛去玩
我们要坐公交车去
站点的位置比较偏僻
在一排别墅后面有一条小路
站点就在小路中间
等着等着就下小雨了
我跟傻妞共撑一把伞
阿媛单独撑把伞
陆陆续续也有人过来等车
本就不大的空间
变得很拥挤
突然阿媛想起来
还有个站点能坐另一辆公交车
就在小路尽头拐角附近
等得无聊的我们
毫不犹豫地去找那个站点
我们快步走过去
转角发现果然有人在站点等车
然后我就去看站牌
发现并没有去目的地的车经过
阿媛表示抱歉
非常过意不去
我们又慢慢往回走
阿媛情绪不对走在后面
转角之后
之前的站点好像消失了
那里等车的人也消失了
可能是下雨加上距离问题
所以看不清楚吧
我们加快脚步去站点
走着走着我往后看
发现阿媛没跟上来
就停下脚步想等等她
可就是等不来啊
等不到公车就算了
人可不能丢了啊
只好回头去找
都走到站点了
居然没看到阿媛
啊这
人真的丢了！！
我跟傻妞都慌了
准备去原来那个站点找找
有可能阿媛走得比较快
比我们先到那个站点等着了
我们直接跑过去
从小路这头跑到了另一头
没看到站点
难道我们走错路了？？
不可能啊
这路线一点也不复杂
怎么会走错路呢
可是怎么办呢
只好继续找啊
心情低落地往回走
再次走到小路拐角
中间还是没有经过一个站点
拐角时
迎面快步走来一个人
撑的伞跟阿媛的一样
我们开心地笑了
走近了看
果然是阿媛
她脸色沉重眉头紧皱
有点疑惑地看着我们
我们拉着阿媛就走
不出去玩了
这下雨天的还是回家玩吧
然后我又醒了
我总感觉自己拉了个假阿媛
感觉怪怪的但还是在复盘之后
又接着睡回去了
第四个梦
还是在一个大房子里
我好像是寄宿在别人家里了
应该是我舅舅家
他家有个男娃
特别皮还欺负我
我就跟这男娃斗智斗勇
我好像还会飞檐走壁
具体的内容记不得了
闹钟响了第一次
完全起不来
第二次响
才勉强支愣起来
唉
信息量过大
我的脑子好累哦
我一直在暗示自己
要把梦见的内容记录下来
结果就是这么累
以后还是随缘吧
不然一天天的
做完一个梦
还得停下来回忆复盘
不断提醒自己不可以忘记
我的睡眠质量可怎么保证哦
[草泥马]
第一个
又忘记了
哦豁
第二个
有点诡异
记得不清楚
但是被吓醒了
一个荒凉的老房子
这好像是某个大户人家
我应该在前院或者中院
因为往窗外望去
后面还有一排房间
中间的空地长满了高低不一的杂草
我应该是面向窗户
右手边还并列俩小房间
我爸坐在靠窗的位置上
我站在他面前
右手边站着一个长直发的女人
应该是我妈
左手进门鞋柜那儿
站着我妹
我妈发疯了似的
跑到右边的房间浇上灯油
开始点火要烧了这个房间
感觉就是她曾经在这里收到了伤害
现在终于能回来报仇了
一边哭一边笑的盯着燃烧的房间
电话响了
是这个小区的保安陈勇打来的
（现实中我完全不认识叫这个名字的人）
问我什么情况
要不要来帮忙什么的
我说没事
兄弟们晚点过来收拾就行
然后挂了电话
烧着的那个房间火势并没有蔓延出来
我走到右边没烧着的房间
里面像一个供堂
靠墙有一张长桌
正中间放着烟炉
然后摆满了绿油油的大型青菜
我就认出来大葱和油麦菜
其他都认不出来
一伙保安进来
一人扛两样就把东西搬走了
我回到我爸坐着的那个房间
我妈还在那站着又哭又笑
我的情绪是害怕
我妹拉开鞋柜
拿出一双鞋
说
都是女鞋，看来他生的不是儿子，而是女儿
我妈死盯着我妹手里的鞋
于是我说给妈也拿一双鞋穿
我面前的地上出现一双紫色的凉鞋
我妈那双是红色的
然后我就醒了
我心里很害怕
一直睡不回去了
我也不敢看时间
就在脑子里复盘刚刚梦里的细节
到底为什么要烧房子
我为什么要害怕
陈勇又是谁
那是谁的房子
。。。。。。
想着想着我就不害怕了
然后我开始复盘第一个梦
想着起床之后一定要记下来
哦豁
又忘了
。。。。。。
第三个梦
更像一个鬼故事
我带着傻妞、阿媛去玩
我们要坐公交车去
站点的位置比较偏僻
在一排别墅后面有一条小路
站点就在小路中间
等着等着就下小雨了
我跟傻妞共撑一把伞
阿媛单独撑把伞
陆陆续续也有人过来等车
本就不大的空间
变得很拥挤
突然阿媛想起来
还有个站点能坐另一辆公交车
就在小路尽头拐角附近
等得无聊的我们
毫不犹豫地去找那个站点
我们快步走过去
转角发现果然有人在站点等车
然后我就去看站牌
发现并没有去目的地的车经过
阿媛表示抱歉
非常过意不去
我们又慢慢往回走
阿媛情绪不对走在后面
转角之后
之前的站点好像消失了
那里等车的人也消失了
可能是下雨加上距离问题
所以看不清楚吧
我们加快脚步去站点
走着走着我往后看
发现阿媛没跟上来
就停下脚步想等等她
可就是等不来啊
等不到公车就算了
人可不能丢了啊
只好回头去找
都走到站点了
居然没看到阿媛
啊这
人真的丢了！！
我跟傻妞都慌了
准备去原来那个站点找找
有可能阿媛走得比较快
比我们先到那个站点等着了
我们直接跑过去
从小路这头跑到了另一头
没看到站点
难道我们走错路了？？
不可能啊
这路线一点也不复杂
怎么会走错路呢
可是怎么办呢
只好继续找啊
心情低落地往回走
再次走到小路拐角
中间还是没有经过一个站点
拐角时
迎面快步走来一个人
撑的伞跟阿媛的一样
我们开心地笑了
走近了看
果然是阿媛
她脸色沉重眉头紧皱
有点疑惑地看着我们
我们拉着阿媛就走
不出去玩了
这下雨天的还是回家玩吧
然后我又醒了
我总感觉自己拉了个假阿媛
感觉怪怪的但还是在复盘之后
又接着睡回去了
第四个梦
还是在一个大房子里
我好像是寄宿在别人家里了
应该是我舅舅家
他家有个男娃
特别皮还欺负我
我就跟这男娃斗智斗勇
我好像还会飞檐走壁
具体的内容记不得了
闹钟响了第一次
完全起不来
第二次响
才勉强支愣起来
唉
信息量过大
我的脑子好累哦
我一直在暗示自己
要把梦见的内容记录下来
结果就是这么累
以后还是随缘吧
不然一天天的
做完一个梦
还得停下来回忆复盘
不断提醒自己不可以忘记
我的睡眠质量可怎么保证哦
[草泥马]
被人骗这个事，其实我不怕被人骗的
一直以来，给别人的感觉就是胆子很大，其实我是不相信有人会骗我，说话时候对方是否真诚还是眼神闪躲，其实真诚时候眼睛里是有光的，或者那种“气”不一样
人是很复杂的动物，有很多驳杂的瞬间，可能一个被认为是“坏人”的人对你非常好，也有可能定义里的“好人”给你的是他认为好的，却并不是你想要的
但是气息相投很重要，快速分类的时候，你能闻出谁和你自己是一类人的，那种气息构成的信任是最快速和直接的
把握这个东西，怎么把握？
关注自己的需求，有时候社会层面的好，并非你需要的，社会定义的坏，也并非真的坏
人的需求从小到大其实是不会改变的，只是千方百计从各种方式去索取和尝试获得，改变的是需求的外壳，不是需求的核心
正式自己的需求，观心
一直以来，给别人的感觉就是胆子很大，其实我是不相信有人会骗我，说话时候对方是否真诚还是眼神闪躲，其实真诚时候眼睛里是有光的，或者那种“气”不一样
人是很复杂的动物，有很多驳杂的瞬间，可能一个被认为是“坏人”的人对你非常好，也有可能定义里的“好人”给你的是他认为好的，却并不是你想要的
但是气息相投很重要，快速分类的时候，你能闻出谁和你自己是一类人的，那种气息构成的信任是最快速和直接的
把握这个东西，怎么把握？
关注自己的需求，有时候社会层面的好，并非你需要的，社会定义的坏，也并非真的坏
人的需求从小到大其实是不会改变的，只是千方百计从各种方式去索取和尝试获得，改变的是需求的外壳，不是需求的核心
正式自己的需求，观心
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