中建政研智库| 集团型国有企业薪酬一体化建设浅析
当国有企业发展壮大，由单体公司成长为集团企业后，经营会发生许多变化。一般会涉及到业务多元化、跨行业经营、跨地域经营等情况，同时当下属企业发展参差不齐时，其下属企业业务和管理成熟度也不尽一致，因此集团型国有企业的薪酬管理与单体公司相比，面临的情况更为复杂，挑战难度也更大。
通常来讲，集团型国有企业薪酬体系建设会遇到如下几个方面的难题：
第一、薪酬管控模式的选择
集团公司对下属企业的薪酬管控与集团企业对下属企业的管控模式密切相关。集团企业对下属企业的薪酬管控根据管控力度的强弱也可划分为以下三种：总额控制、策略控制和标准控制。
（1）总额控制。总额控制是指集团总部根据下属的经营业绩指标，核定下属企业年度薪酬总额。只要不超出集团总部核定的薪酬总额范围，下属企业可自行设计薪酬体系、制定薪酬标准和薪酬发放方式等。这是一种放权的薪酬管控方式。在总额控制型模式下，集团总部的薪酬管控力度较弱，而下属企业薪酬管理的自由度较大。
（2）策略控制。策略控制是指集团总部不仅核定下属企业的薪酬总额，同时制定下属企业的薪酬策略，下属企业在集团统一的薪酬策略下自行制定本国有企业的薪酬制度、薪酬发放标准和薪酬发放方式等。策略控制与总额控制相比，是一种管控力度更强的薪酬管控方式，但是，策略控制方式同时也给予了下属企业的管理自由度。
（3）标准控制。标准控制是指集团总部不仅核定下属企业薪酬总额、制定下属企业薪酬策略，同时对下属企业的薪酬制度、薪酬发放标准、薪酬发放方式等均做出规定，而下属企业仅仅是按集团总部制定的薪酬政策、制度、薪酬标准、薪酬发放方式严格执行。这种模式管控力度最为严格，薪酬制定的权力基本掌握在集团总部，下属企业仅有执行权。
在模式的选择上通常来说，集团主营业务或与集团主业关联度越高、下属企业对集团的战略重要性越高、下属企业管理成熟度越弱、集团总部人力资源管控水平越高，集团越倾向于选择管控力度较强的薪酬管控模式，比如标准控制型、策略控制型；而反之，则选择管理力度较弱的薪酬管控模式，比如策略控制型、总额控制型。
第二、薪酬总额的控制
薪酬总额控制的设计难点在于科学设计薪酬总额增长机制，即薪酬总额如何与企业经营业绩指标关联。当企业经营业绩增长时，薪酬总额增加；当企业经营业绩下降时，薪酬总额下降。
薪酬总额管控，都采用“薪酬池”的做法，当年未用完的转接下年继续使用；若当年超支将在下年总额中扣减。一般采用如下方式：
（1）全额挂钩
薪酬总额=指标A×系数1+指标B×系数2+……指标Z×系数N
此方法应用局限是实践操作中每年都需要去调整系数，调整的过程又演变为一次新的博弈，增加了管理成本。另外，在最初核定公式的时候，需要大量的历年薪酬数据作为设定系数的支撑，如果存在是很多集团的子公司刚成立，或者成立没几年，数据几乎没有参考性，从而使系数的设置又称为“拍脑袋”决策。
（2）基数+增量
薪酬总额=基数部分（a）+增量部分（b）=基数部分（a）+（指标A×系数1+指标B×系数2+……指标Z×系数N）
在应用时，子公司薪酬总额的基数部分保障发放，而将增量部分与单一或组合的指标相挂钩，根据相关指标的实际完成情况来确定薪酬总额增量的大小。对薪酬总额的基数部分以外体现效益的部分每年重新核定，且在内部薪酬总额管理比较稳定时采用，会形成在保证薪酬总额固定部分的前提下，将效益部分与实际效益情况挂钩。此法局限是，若增量部分占全部薪酬总额的比例较小时，对子公司的激励程度偏弱，会形成“吃老本”的情况。
（3）核定增长率
薪酬总额=上年薪酬总额×(1+增长率)
增长率与子公司业绩挂钩，此法需要对子公司进行分类考核，按照分类考核的排名，确定增长率。比如第一名15%，第二名12%，第三名10%……，依此类推。此法相对使用效果较好，但对绩效考核要求较高，具体使用时需和绩效一并考虑使用。
总的来说，保障集团薪酬总额管控措施有以下几点可供参考：
第一，基于集团战略科学确定子公司考核指标体系。确定子公司考核指标体系是解决问题的根本所在。如果不能从战略高度制定出合理的子公司考核指标，薪酬总额控制将无法实现。从这个意义层面看，薪酬总额管控的关键在于如何基于集团战略科学确定子公司考核指标体系。
第二，科学的指标标准博弈过程。确定科学的指标后，指标标准的确定就尤为重要。制定指标的过程中若标准过高，则激励性降低，各子公司丧失积极性；若标准过低，则激励成本提高。
第三，经营班子薪酬单列。设计集团公司总额管控的薪酬管理体系时，子公司经营班子薪酬建议是单列的。如果与薪酬总额打包一起，会造成横向子公司间高管薪酬的失衡，产生新的不公平。
在本轮国企改革中，对各地市属国有企业，尤其是集团化的国有企业明确要求国有企业建立和强化对工资总额分配、监管的管理机制。那对集团型国有企业来说，如何给子公司核定工资总额？
结合上述管控措施，集团化国有企业给子公司核定工资总额的三项要点：
（1）统一体系，个性指标
在以国资委政策为引导的前提下，集团化国有企业应当依据下属企业的不同特性，统一管理体系和机制，但相对个性化设定工资总额挂钩指标，以适应不同国有企业的特征，实现差异化的管理，核心原则是能够充分激励各权属国有企业。集团可以考虑在统一设定的效益指标基础上，结合国有企业特征，设定部分个性化的挂钩指标。个性化挂钩指标一般应当从国有企业的价值贡献点、发展阶段、集团战略定位三个方面进行考虑。
（2）一体设计，分别处理
虽然工资总额应当是一体化设计，遵循相对公平、公正的规则。但在实际管理和分配时，可以考虑将工资总额进行切块后分别处理，以提高工资总额管理的灵活性。通常情况下，集团公司应当明确各子公司薪酬结构，并针对每一模块给出工资总额管理的相应规则。例如，对于固定的基本工资、岗位工资和工龄工资应当优先确保，在工资总额不足或者出现下降的时候，应当按照固定工资优先于绩效，绩效优先于奖金的顺序逐层确保，即首先要留足固定工资，其次应当预留绩效工资，最后以奖金为调节池进行调节。当工资总额上调时，应当按照奖金优先于绩效，绩效优先于固定工资的顺序，即先调增奖金后，再适度考虑绩效超额部分，最后仍有余额再调整固定工资。同时，集团公司还应当事先预留部分调剂额度，以应对可能出现的意外情况。
（3）整体挂钩，压力传递
为了使工资总额可控，同时将集团的经营压力适度传递到各权属公司，在充分考虑各公司个性化挂钩指标的同时，还应考虑明确各公司工资总额与集团公司整体经营业绩挂钩关联的机制。与集团整体业绩挂钩的具体方式可以有多种：最直接的方式是所有子公司的工资总额与集团整体业绩直接挂钩，将集团业绩作为核定子公司工资总额的指标之一，但这种方式对部分业绩优秀的子公司而言可能会感觉委屈；间接挂钩的方式之一，可以将集团整体业绩与奖金部分挂钩，即整体业绩对各子公司奖金产生影响，以适度控制各子公司工资总额；间接挂钩的方式之二，可以将整体业绩作为调节各公司工资总额上限的参数，起到削峰填谷的作用。
第三、统一的薪酬体系
集团公司统一下属企业薪酬体系并不是指统一下属企业薪酬标准，因为不同行业、不同地域的薪酬差异是客观存在的，要想在不同行业、不同地域统一薪酬标准是不现实的。如何在集团层面，构建一体化薪酬体系，确保薪酬规则一致的同时，也给分子公司业务场景留有一定的独特性。
其实，解决问题的思路很简单，把集团当做一个整体，假定不同分子公司就是不同的业务部门。具体步骤如下：
（1）厘清集团性薪酬体系的理念共识
集团应该有整体性的薪酬管理理念、薪酬管理体系、薪酬模式、薪酬规则。另外，一致性还应有整体的薪酬责权和管控界面的规划，例如总额统一由集团管控，薪酬日常发放由分子公司自行处理，干部薪酬调整集团统一规划，员工薪酬调整分子公司自行安排等。
独特性主要是在集团一致性的规则体系下，考虑不同板块和单位之间的个性化设计。独特性来自于岗位及岗位评估的差异性，来自于不同类型人员薪酬模式的差异性，不同业绩水平带来的总额和奖金差异性，以及统一薪酬调整规则下，各自实际调整情况的差异性。
集团性薪酬体系就是要解决一致性和独特性的矛盾，怎么解决？主要通过以下几点。
（2）建立集团型的职层职级体系
不同类型的岗位要纳入同一个体系里，才能构建统一的薪酬管理体系。所以要建立集团型的职级体系。
明确统一的职级后，可以将集团所有国有企业的岗位纳入统一的职级体系中，差异化可以以不同的落位区间来体现。比如，在总部，职级包括董事长到主管层，在二级公司，可以从副总裁层到专员层，三级公司依次错位。
（3）建立集团层面的岗位评估矩阵
有了统一的职层职级体系，就有了一致性管理的基础。但要做好薪酬管理，还需要确定岗位评估矩阵，才能将不同公司和单位的岗位纳入整体职级范畴。
全集团范围的岗位评估开展起来有难度，而且可能会有偏差，但是以本公司内部的职级范围为基础，在内部进行岗位评估，明确各自的落位，就比较容易开展。
比如集团总部从主管层到董事长层，就以这个区间开展岗位评估，最后聚焦在10-26级。二级公司，可从副总裁层到专员层开展岗位评估，聚焦在7-23级，三级公司依次类推，聚焦在5-19级。
（4）完善集团层面的薪酬模式和薪点表
有了不同单位的岗位评估矩阵，设计一张集团层面的薪点表，不同板块的岗位就有了薪点了。不同的层级，不同的岗位，在不同的薪级薪档间落位，以岗位评估矩阵定级，以薪级薪档定薪，所有人就在同一个体系。
有了这样的薪点表，每个人找准自己的位置，后续集团性的人员调动和薪酬调整就有了依据。
通过上述方式确定了集团公司的薪酬模式选择、薪酬总额的控制以及统一的薪酬体系建立，也就解决了集团化公司薪酬一体化建设的三大核心问题。
当国有企业发展壮大，由单体公司成长为集团企业后，经营会发生许多变化。一般会涉及到业务多元化、跨行业经营、跨地域经营等情况，同时当下属企业发展参差不齐时，其下属企业业务和管理成熟度也不尽一致，因此集团型国有企业的薪酬管理与单体公司相比，面临的情况更为复杂，挑战难度也更大。
通常来讲，集团型国有企业薪酬体系建设会遇到如下几个方面的难题：
第一、薪酬管控模式的选择
集团公司对下属企业的薪酬管控与集团企业对下属企业的管控模式密切相关。集团企业对下属企业的薪酬管控根据管控力度的强弱也可划分为以下三种：总额控制、策略控制和标准控制。
（1）总额控制。总额控制是指集团总部根据下属的经营业绩指标，核定下属企业年度薪酬总额。只要不超出集团总部核定的薪酬总额范围，下属企业可自行设计薪酬体系、制定薪酬标准和薪酬发放方式等。这是一种放权的薪酬管控方式。在总额控制型模式下，集团总部的薪酬管控力度较弱，而下属企业薪酬管理的自由度较大。
（2）策略控制。策略控制是指集团总部不仅核定下属企业的薪酬总额，同时制定下属企业的薪酬策略，下属企业在集团统一的薪酬策略下自行制定本国有企业的薪酬制度、薪酬发放标准和薪酬发放方式等。策略控制与总额控制相比，是一种管控力度更强的薪酬管控方式，但是，策略控制方式同时也给予了下属企业的管理自由度。
（3）标准控制。标准控制是指集团总部不仅核定下属企业薪酬总额、制定下属企业薪酬策略，同时对下属企业的薪酬制度、薪酬发放标准、薪酬发放方式等均做出规定，而下属企业仅仅是按集团总部制定的薪酬政策、制度、薪酬标准、薪酬发放方式严格执行。这种模式管控力度最为严格，薪酬制定的权力基本掌握在集团总部，下属企业仅有执行权。
在模式的选择上通常来说，集团主营业务或与集团主业关联度越高、下属企业对集团的战略重要性越高、下属企业管理成熟度越弱、集团总部人力资源管控水平越高，集团越倾向于选择管控力度较强的薪酬管控模式，比如标准控制型、策略控制型；而反之，则选择管理力度较弱的薪酬管控模式，比如策略控制型、总额控制型。
第二、薪酬总额的控制
薪酬总额控制的设计难点在于科学设计薪酬总额增长机制，即薪酬总额如何与企业经营业绩指标关联。当企业经营业绩增长时，薪酬总额增加；当企业经营业绩下降时，薪酬总额下降。
薪酬总额管控，都采用“薪酬池”的做法，当年未用完的转接下年继续使用；若当年超支将在下年总额中扣减。一般采用如下方式：
（1）全额挂钩
薪酬总额=指标A×系数1+指标B×系数2+……指标Z×系数N
此方法应用局限是实践操作中每年都需要去调整系数，调整的过程又演变为一次新的博弈，增加了管理成本。另外，在最初核定公式的时候，需要大量的历年薪酬数据作为设定系数的支撑，如果存在是很多集团的子公司刚成立，或者成立没几年，数据几乎没有参考性，从而使系数的设置又称为“拍脑袋”决策。
（2）基数+增量
薪酬总额=基数部分（a）+增量部分（b）=基数部分（a）+（指标A×系数1+指标B×系数2+……指标Z×系数N）
在应用时，子公司薪酬总额的基数部分保障发放，而将增量部分与单一或组合的指标相挂钩，根据相关指标的实际完成情况来确定薪酬总额增量的大小。对薪酬总额的基数部分以外体现效益的部分每年重新核定，且在内部薪酬总额管理比较稳定时采用，会形成在保证薪酬总额固定部分的前提下，将效益部分与实际效益情况挂钩。此法局限是，若增量部分占全部薪酬总额的比例较小时，对子公司的激励程度偏弱，会形成“吃老本”的情况。
（3）核定增长率
薪酬总额=上年薪酬总额×(1+增长率)
增长率与子公司业绩挂钩，此法需要对子公司进行分类考核，按照分类考核的排名，确定增长率。比如第一名15%，第二名12%，第三名10%……，依此类推。此法相对使用效果较好，但对绩效考核要求较高，具体使用时需和绩效一并考虑使用。
总的来说，保障集团薪酬总额管控措施有以下几点可供参考：
第一，基于集团战略科学确定子公司考核指标体系。确定子公司考核指标体系是解决问题的根本所在。如果不能从战略高度制定出合理的子公司考核指标，薪酬总额控制将无法实现。从这个意义层面看，薪酬总额管控的关键在于如何基于集团战略科学确定子公司考核指标体系。
第二，科学的指标标准博弈过程。确定科学的指标后，指标标准的确定就尤为重要。制定指标的过程中若标准过高，则激励性降低，各子公司丧失积极性；若标准过低，则激励成本提高。
第三，经营班子薪酬单列。设计集团公司总额管控的薪酬管理体系时，子公司经营班子薪酬建议是单列的。如果与薪酬总额打包一起，会造成横向子公司间高管薪酬的失衡，产生新的不公平。
在本轮国企改革中，对各地市属国有企业，尤其是集团化的国有企业明确要求国有企业建立和强化对工资总额分配、监管的管理机制。那对集团型国有企业来说，如何给子公司核定工资总额？
结合上述管控措施，集团化国有企业给子公司核定工资总额的三项要点：
（1）统一体系，个性指标
在以国资委政策为引导的前提下，集团化国有企业应当依据下属企业的不同特性，统一管理体系和机制，但相对个性化设定工资总额挂钩指标，以适应不同国有企业的特征，实现差异化的管理，核心原则是能够充分激励各权属国有企业。集团可以考虑在统一设定的效益指标基础上，结合国有企业特征，设定部分个性化的挂钩指标。个性化挂钩指标一般应当从国有企业的价值贡献点、发展阶段、集团战略定位三个方面进行考虑。
（2）一体设计，分别处理
虽然工资总额应当是一体化设计，遵循相对公平、公正的规则。但在实际管理和分配时，可以考虑将工资总额进行切块后分别处理，以提高工资总额管理的灵活性。通常情况下，集团公司应当明确各子公司薪酬结构，并针对每一模块给出工资总额管理的相应规则。例如，对于固定的基本工资、岗位工资和工龄工资应当优先确保，在工资总额不足或者出现下降的时候，应当按照固定工资优先于绩效，绩效优先于奖金的顺序逐层确保，即首先要留足固定工资，其次应当预留绩效工资，最后以奖金为调节池进行调节。当工资总额上调时，应当按照奖金优先于绩效，绩效优先于固定工资的顺序，即先调增奖金后，再适度考虑绩效超额部分，最后仍有余额再调整固定工资。同时，集团公司还应当事先预留部分调剂额度，以应对可能出现的意外情况。
（3）整体挂钩，压力传递
为了使工资总额可控，同时将集团的经营压力适度传递到各权属公司，在充分考虑各公司个性化挂钩指标的同时，还应考虑明确各公司工资总额与集团公司整体经营业绩挂钩关联的机制。与集团整体业绩挂钩的具体方式可以有多种：最直接的方式是所有子公司的工资总额与集团整体业绩直接挂钩，将集团业绩作为核定子公司工资总额的指标之一，但这种方式对部分业绩优秀的子公司而言可能会感觉委屈；间接挂钩的方式之一，可以将集团整体业绩与奖金部分挂钩，即整体业绩对各子公司奖金产生影响，以适度控制各子公司工资总额；间接挂钩的方式之二，可以将整体业绩作为调节各公司工资总额上限的参数，起到削峰填谷的作用。
第三、统一的薪酬体系
集团公司统一下属企业薪酬体系并不是指统一下属企业薪酬标准，因为不同行业、不同地域的薪酬差异是客观存在的，要想在不同行业、不同地域统一薪酬标准是不现实的。如何在集团层面，构建一体化薪酬体系，确保薪酬规则一致的同时，也给分子公司业务场景留有一定的独特性。
其实，解决问题的思路很简单，把集团当做一个整体，假定不同分子公司就是不同的业务部门。具体步骤如下：
（1）厘清集团性薪酬体系的理念共识
集团应该有整体性的薪酬管理理念、薪酬管理体系、薪酬模式、薪酬规则。另外，一致性还应有整体的薪酬责权和管控界面的规划，例如总额统一由集团管控，薪酬日常发放由分子公司自行处理，干部薪酬调整集团统一规划，员工薪酬调整分子公司自行安排等。
独特性主要是在集团一致性的规则体系下，考虑不同板块和单位之间的个性化设计。独特性来自于岗位及岗位评估的差异性，来自于不同类型人员薪酬模式的差异性，不同业绩水平带来的总额和奖金差异性，以及统一薪酬调整规则下，各自实际调整情况的差异性。
集团性薪酬体系就是要解决一致性和独特性的矛盾，怎么解决？主要通过以下几点。
（2）建立集团型的职层职级体系
不同类型的岗位要纳入同一个体系里，才能构建统一的薪酬管理体系。所以要建立集团型的职级体系。
明确统一的职级后，可以将集团所有国有企业的岗位纳入统一的职级体系中，差异化可以以不同的落位区间来体现。比如，在总部，职级包括董事长到主管层，在二级公司，可以从副总裁层到专员层，三级公司依次错位。
（3）建立集团层面的岗位评估矩阵
有了统一的职层职级体系，就有了一致性管理的基础。但要做好薪酬管理，还需要确定岗位评估矩阵，才能将不同公司和单位的岗位纳入整体职级范畴。
全集团范围的岗位评估开展起来有难度，而且可能会有偏差，但是以本公司内部的职级范围为基础，在内部进行岗位评估，明确各自的落位，就比较容易开展。
比如集团总部从主管层到董事长层，就以这个区间开展岗位评估，最后聚焦在10-26级。二级公司，可从副总裁层到专员层开展岗位评估，聚焦在7-23级，三级公司依次类推，聚焦在5-19级。
（4）完善集团层面的薪酬模式和薪点表
有了不同单位的岗位评估矩阵，设计一张集团层面的薪点表，不同板块的岗位就有了薪点了。不同的层级，不同的岗位，在不同的薪级薪档间落位，以岗位评估矩阵定级，以薪级薪档定薪，所有人就在同一个体系。
有了这样的薪点表，每个人找准自己的位置，后续集团性的人员调动和薪酬调整就有了依据。
通过上述方式确定了集团公司的薪酬模式选择、薪酬总额的控制以及统一的薪酬体系建立，也就解决了集团化公司薪酬一体化建设的三大核心问题。
1984年，湖北省黄冈市蕲春县檀林镇桐山，这个大别山深处的一个小山村里，傍晚时分，60岁的老农陈长发在给牛准备夜草的时候，发现牛棚里躺着一个“乞丐”。
在昏暗的光线下，老农发现这个人正是白天在山里转悠，到处采集各种草本，被问起就自称大学老师的人。
村民们几乎没人愿意相信，在他们的意识里，大学老师应该都是衣着整洁光鲜，在办公室里，举手投足意气风发的文化人。怎么会像个乞丐一样整天钻山林，茹毛饮血？
老农犹豫了一下，还是把“乞丐”请回了家中，既然对方是老师，那一定有学问，能解决自己的目前的困境，如果不是，也可以揭穿他的牛皮，让他早点离开村子。
老农不怕苦，培育了近万株桂花苗，养了好几头牛，想通过增产求富的欲望很强烈，但是没有技术不得要领，桂花苗出苗率太低，想多养牛，又没有足够的青饲料，这些都让老农犯愁。此刻既然对方自称高人，那肯定有办法。
没想到那个“乞丐”两句话，就把解决问题的关键给说破了。“桂花喜阳喜温，你却把它们种在背阳的坡面上，它们怎么能发芽甚至长得好？你守着满山的豆科植物，任其枯荣，却不知道这些都可以拿来做牛的青饲料？”
老农彻底服气了，对方没说谎。可是“乞丐”却叹了一口气：“大别山遍山是宝，因为老百姓们没科技知识，只能望宝受穷。”
当这个“乞丐”结束了225天大别山之行时，他已经途经了鄂豫皖三省；共19个县境；攀登了千米以上的山峰357座；行程12684公里；完成了植物标本采集3117种、近万份。成了有史以来全面考察大别山的第一人，他的考察报告为国家的“星火计划提供了依据。
在此间经历的各种危险数不胜数，他遇到的困难，也一次次挑战生理的极限。睡牛棚只是一个并不算艰苦常态，深山里的潮湿瘴疬，毒虫野兽，寒冷饥饿，山洪悬崖，几次让他命悬一线，但他毫不计较。
这个“乞丐”就是就是安庆籍安徽大学生物系老师何家庆。是一个共和国同龄人，一个从小吃百家饭，靠着社会接济读书考上大学并留校任教的寒门学子。所以他立下的誓言，毕生使命回报贫困山区，要靠科学技术，彻底改变他们贫穷的命运。
1990年6月，他挂职绩溪县科技副县长。到元旦前，他出现在办公室的时间没有超过10天，却步行了800公里；跑遍了23个乡镇，到过县境内所有的山头；采集植物标本1536件；写出了15万字的《绩溪县野生植物资源开发》；举办了破天荒的绩溪县野生植物资源展览；深入尚田乡田间地头现场示范指导31次，实现灾年蚕茧产量仍增28%，增收30万元。
1991年，他发现魔芋具有喜湿、喜荫、耐瘠薄的特点，是适合贫困山区推广的经济作物，于是撰写了18万字的《魔芋栽培技术》，自费1000元从湖北引种，在绩溪境内选了31个点进行试种，实现亩产2000到7000公斤的成功产量后，才进行全县推广，而且在此后的十几年里，即便不在任了，还仍然经常回到绩溪，下到地头，去传授科技知识，帮助山区农民解决生产难题。
2年后，他回到了安大，仍然一心埋在学术中。直到1998年，他就给妻子女儿留了一封信，拿着积攒了10余年的积蓄27720元钱，像第一次深入大别山一样，背起行李，怀揣学校介绍信和一张刊登国家“八七”扶贫计划贫穷县名单的《光明日报》，孤身一人起程了。
305天，何家庆途经安徽、湖北、重庆、四川、浙江、湖南、广西、云南8个省市、108个县、207个乡镇、426个村寨，行程约31600公里，其中步行400公里。
这一次比在大别山更加艰苦和危险，人迹罕至的西南山区到处暗藏杀机，他曾经被毒蛇咬伤，经自己草药治疗，命保住了，却20多天腿抬不起来；汽车遇到山洪，一车27人都死了，只差10分钟，只有他一个人逃了出来；两次遭人打劫，被抢去4000多块，差点被杀人灭口；因搭便车被骗到深山里，被迫砸了一天矿石；在云南大理惨遭收容羁押，被打到吐血。而对于这些他一句抱怨都没有。
这段时间里，全国27种魔芋，他采集到了17种，甚至连最原始的品种也被他找到了，证明世界魔芋的故乡在中国。他一路传授魔芋栽培、病虫害防治技术，办培训班262次，受训人数超过2万人，指导了57家魔芋加工企业。
但是从大西南回来之后，他原本就不算健壮的身体，体重由110多斤只剩下80多斤，疾病缠身。但是遇到的各种困难和危险并没有阻止他仍然要往贫困山区跑。
2019年7月，在安徽潜山调研途中，70岁的他突然无征兆地晕倒了，到医院检查时，已经是癌症晚期了。在病床上，他仍然笔耕不辍，跟病魔抢时间，把自己一辈子的心血全部变成文字。
2019年10月19日晚，何家庆病逝于合肥，身后的遗言是把自己身体里唯一还能捐献的角膜捐献给山区的贫困孩子。
“地狱不空，誓不为佛。”只要山区还有一个贫困农户，何家庆就会一直奔波于贫困山区，这是夙愿，也是使命。因为他永远记得自己曾是一个山区贫困孩子。
在昏暗的光线下，老农发现这个人正是白天在山里转悠，到处采集各种草本，被问起就自称大学老师的人。
村民们几乎没人愿意相信，在他们的意识里，大学老师应该都是衣着整洁光鲜，在办公室里，举手投足意气风发的文化人。怎么会像个乞丐一样整天钻山林，茹毛饮血？
老农犹豫了一下，还是把“乞丐”请回了家中，既然对方是老师，那一定有学问，能解决自己的目前的困境，如果不是，也可以揭穿他的牛皮，让他早点离开村子。
老农不怕苦，培育了近万株桂花苗，养了好几头牛，想通过增产求富的欲望很强烈，但是没有技术不得要领，桂花苗出苗率太低，想多养牛，又没有足够的青饲料，这些都让老农犯愁。此刻既然对方自称高人，那肯定有办法。
没想到那个“乞丐”两句话，就把解决问题的关键给说破了。“桂花喜阳喜温，你却把它们种在背阳的坡面上，它们怎么能发芽甚至长得好？你守着满山的豆科植物，任其枯荣，却不知道这些都可以拿来做牛的青饲料？”
老农彻底服气了，对方没说谎。可是“乞丐”却叹了一口气：“大别山遍山是宝，因为老百姓们没科技知识，只能望宝受穷。”
当这个“乞丐”结束了225天大别山之行时，他已经途经了鄂豫皖三省；共19个县境；攀登了千米以上的山峰357座；行程12684公里；完成了植物标本采集3117种、近万份。成了有史以来全面考察大别山的第一人，他的考察报告为国家的“星火计划提供了依据。
在此间经历的各种危险数不胜数，他遇到的困难，也一次次挑战生理的极限。睡牛棚只是一个并不算艰苦常态，深山里的潮湿瘴疬，毒虫野兽，寒冷饥饿，山洪悬崖，几次让他命悬一线，但他毫不计较。
这个“乞丐”就是就是安庆籍安徽大学生物系老师何家庆。是一个共和国同龄人，一个从小吃百家饭，靠着社会接济读书考上大学并留校任教的寒门学子。所以他立下的誓言，毕生使命回报贫困山区，要靠科学技术，彻底改变他们贫穷的命运。
1990年6月，他挂职绩溪县科技副县长。到元旦前，他出现在办公室的时间没有超过10天，却步行了800公里；跑遍了23个乡镇，到过县境内所有的山头；采集植物标本1536件；写出了15万字的《绩溪县野生植物资源开发》；举办了破天荒的绩溪县野生植物资源展览；深入尚田乡田间地头现场示范指导31次，实现灾年蚕茧产量仍增28%，增收30万元。
1991年，他发现魔芋具有喜湿、喜荫、耐瘠薄的特点，是适合贫困山区推广的经济作物，于是撰写了18万字的《魔芋栽培技术》，自费1000元从湖北引种，在绩溪境内选了31个点进行试种，实现亩产2000到7000公斤的成功产量后，才进行全县推广，而且在此后的十几年里，即便不在任了，还仍然经常回到绩溪，下到地头，去传授科技知识，帮助山区农民解决生产难题。
2年后，他回到了安大，仍然一心埋在学术中。直到1998年，他就给妻子女儿留了一封信，拿着积攒了10余年的积蓄27720元钱，像第一次深入大别山一样，背起行李，怀揣学校介绍信和一张刊登国家“八七”扶贫计划贫穷县名单的《光明日报》，孤身一人起程了。
305天，何家庆途经安徽、湖北、重庆、四川、浙江、湖南、广西、云南8个省市、108个县、207个乡镇、426个村寨，行程约31600公里，其中步行400公里。
这一次比在大别山更加艰苦和危险，人迹罕至的西南山区到处暗藏杀机，他曾经被毒蛇咬伤，经自己草药治疗，命保住了，却20多天腿抬不起来；汽车遇到山洪，一车27人都死了，只差10分钟，只有他一个人逃了出来；两次遭人打劫，被抢去4000多块，差点被杀人灭口；因搭便车被骗到深山里，被迫砸了一天矿石；在云南大理惨遭收容羁押，被打到吐血。而对于这些他一句抱怨都没有。
这段时间里，全国27种魔芋，他采集到了17种，甚至连最原始的品种也被他找到了，证明世界魔芋的故乡在中国。他一路传授魔芋栽培、病虫害防治技术，办培训班262次，受训人数超过2万人，指导了57家魔芋加工企业。
但是从大西南回来之后，他原本就不算健壮的身体，体重由110多斤只剩下80多斤，疾病缠身。但是遇到的各种困难和危险并没有阻止他仍然要往贫困山区跑。
2019年7月，在安徽潜山调研途中，70岁的他突然无征兆地晕倒了，到医院检查时，已经是癌症晚期了。在病床上，他仍然笔耕不辍，跟病魔抢时间，把自己一辈子的心血全部变成文字。
2019年10月19日晚，何家庆病逝于合肥，身后的遗言是把自己身体里唯一还能捐献的角膜捐献给山区的贫困孩子。
“地狱不空，誓不为佛。”只要山区还有一个贫困农户，何家庆就会一直奔波于贫困山区，这是夙愿，也是使命。因为他永远记得自己曾是一个山区贫困孩子。
一个人认知水平很低的三种表现
博读 2022-04-19 
猎豹CEO傅盛曾说过：“最大的竞争差异，在于认知。只要能够突破思维障碍和思维边界，就能够变成不一样的人。”
深以为然：认知好比是一把无形的尺子，时刻丈量着对外界判断的结果。
越是优秀的人，认知水平越高，层次越高，越能领略何为会当凌绝顶，一览众山小的风光。
而认知水平低的人，看到的只是山脚下的灌木丛林。
这样的人通常会有以下三种表现，有一个，就要重视起来。
自命不凡，想象不切实际
对于自己的看法如何，主要取决于个人认知水平的高低。
过于看高自己，就属于是自命不凡。
自命不凡，顾名思义就是自以为很了不起，自以为比别人高明。
随着年龄的增长，我们的认知水平会得到完善和提高。
然而，自命不凡的人仍大有人在，亦对他们的人生产生了巨大的影响。
南朝宋谢灵运是我国古代著名的山水诗人。
他写的诗文在当时广受人追捧，受文人雅士的喜爱，更是让宋文帝将其召回京都任职。
谢灵运本就为人狂妄、自命不凡，这一番成更是助长了他的骄傲之气。
谢灵运在一次酒会上，因喝到兴头上，便说出了：“魏晋以来，天下的文学之才共有一石，其中曹子建独占八斗，我得一斗，天下共分一斗”的大胆言论。
从此，“才高八斗”成为了曹植的代词。
谢灵运这番话看似是在夸奖曹植，实际上他这也是在自夸。
大有“曹植已故去百年，我才是当世第一人，别的人在我面前都算不上什么”之意。
此话一出，天下文人对谢灵运便心生芥蒂，不似过去那般敬重他。
文武百官也对谢灵运产生了质疑，在朝堂上弹劾他。
正是因为谢灵运的自命不凡的性格，才让原本才华横溢的自己惨遭处死的结局。
如若谢灵运懂得谦虚、不自满，他还会是这样的结局吗？
自命不凡的人，就犹如井底之蛙，把自己当做世界的中心，认为自己是这个世界最聪明、最厉害的人，认为整个世界都围绕着自己，自己就是一切。
这就是认知水平低的表现。
孔子说过：“君子不自大其事，不自尚其功。”
简而言之就是：君子不会总是夸耀自己做的事情，也不会过度推崇自己的功劳。
他们懂得正确看待自己，也懂得山外有山，人外有人的道理。
懂得为人谦卑、做事稳妥，人生便会一帆风顺。
脾气暴躁，情绪化严重
曾看到这样一句话：暴躁的人的智慧在明天。
脾气暴躁，遇事总是情绪占据上风，不能冷静思考问题、处理问题，也是认知能力低的表现。
曾看过这么一个故事：
有一个小男孩脾气很暴躁，遇事不管三七二十一，总是乱发脾气。
周围的人都对他也很冷漠，这样的性格导致小男孩并没有什么朋友。
有一天，他爸爸为了改掉他乱发脾气的行为，给小男孩一袋钉子和一块木板，并告诉他：“如果你发脾气了，就在木板上钉一个钉子，发一次脾气就钉一个钉子。”
小男孩照做了，过了一段时间，木板上被他钉满了密密麻麻的钉子。
木板也已经钉不下了，于是他告诉了他爸爸。
他爸爸又跟他说：“要是你每次能忍住发脾气，忍一次就可以从木板上拔下来一个钉子，什么时候你拔完了上面的钉子，你就可以拥有朋友了。”
小男孩照着爸爸的话做了。
过了一段时间，他把钉子都拔完了。
爸爸告诉男孩：
“你看这些密密麻麻的钉眼，虽然你把钉子都拔了下来，但这些钉眼是不会消失的。
就像你对待你的朋友一样，虽然你后来道歉了，但是留在别人心里的伤痕，就像这些洞一样，深深地印在人们的心中。”
小男孩懂得了脾气暴躁对别人的伤害，后来在与人交往的过程中也懂得了控制自己的，最后也交到了很好的朋友。
这个故事告诉我们，脾气暴躁总是百害无一利。
人生在世，一定不能情绪化，不要肆意妄为，要学会控制自我。
如果连自己的脾气都控制不了，如何能控制人生呢？
在遇到急事的时候，要学会沉下心思考问题，不急不躁地处理问题，学会稳重、不冲动。
努力提升自己的认知水平，让自己的人生变得更加顺心、愉悦。
固执己见，不懂得变通
能坚持做一件事固然是好的，但若是顽固地坚持自己的意见，便很容易变成固执己见。
我的一个大学同学便是一个固执己见、不懂变通的人。
他大学四年没有交到一个朋友，甚至可以说是因为他自身的原因，没有人愿意主动跟他交朋友。
有时上课，老师会让我们自己组队，讨论一些学术问题。
但讨论的时候，我们总是会被他所在组的声音所干扰。
他总是只顾表达自己的看法，不听其他组员的看法，完全不理会其他组员的观点。
在老师正在讲课的时候，他总会突然对老师说：“老师，你刚才讲的不对，我觉得应该是……”
不管老师怎么去解释、去纠正他的错误，他仍然认为他自己是正确的。
老师因为不想耽误课堂，便说对他说等下课单独给他讲，但是他就像没听到老师说的一样，仍然不停地问老师。
他的行为也让同学们感到反感，后来因为他总是固执、不懂变通，也从不为他人考虑，同学们便不在愿意与他交往。
我曾多次看见他自己一个人在校园里穿梭，也总会感叹，如果他懂得接纳他人、变通思想，想必也不会像现在这样没人与他交往。
孔子曰：三人行，必有我师焉。
在与人交往的过程中，不能一味地固执己见，要懂得接受别人的建议，不断提升自己的认知水平。
季羡林说过：“一个的发展，最怕思维僵化。”
认知水平低的人总会固步自封，不知人外有人，天外有天，一山更比一山高。
认知水平越高的人，越是知道自己的不足，越是懂得看清自己，越会很好的控制自己的情绪。
所以，我们只有不断提升自己，强大认知，才能受益终身。
愿我们都能避开这些认知陷阱，不断提升自己的认知，让未来充满更好的可能性。
博读 2022-04-19 
猎豹CEO傅盛曾说过：“最大的竞争差异，在于认知。只要能够突破思维障碍和思维边界，就能够变成不一样的人。”
深以为然：认知好比是一把无形的尺子，时刻丈量着对外界判断的结果。
越是优秀的人，认知水平越高，层次越高，越能领略何为会当凌绝顶，一览众山小的风光。
而认知水平低的人，看到的只是山脚下的灌木丛林。
这样的人通常会有以下三种表现，有一个，就要重视起来。
自命不凡，想象不切实际
对于自己的看法如何，主要取决于个人认知水平的高低。
过于看高自己，就属于是自命不凡。
自命不凡，顾名思义就是自以为很了不起，自以为比别人高明。
随着年龄的增长，我们的认知水平会得到完善和提高。
然而，自命不凡的人仍大有人在，亦对他们的人生产生了巨大的影响。
南朝宋谢灵运是我国古代著名的山水诗人。
他写的诗文在当时广受人追捧，受文人雅士的喜爱，更是让宋文帝将其召回京都任职。
谢灵运本就为人狂妄、自命不凡，这一番成更是助长了他的骄傲之气。
谢灵运在一次酒会上，因喝到兴头上，便说出了：“魏晋以来，天下的文学之才共有一石，其中曹子建独占八斗，我得一斗，天下共分一斗”的大胆言论。
从此，“才高八斗”成为了曹植的代词。
谢灵运这番话看似是在夸奖曹植，实际上他这也是在自夸。
大有“曹植已故去百年，我才是当世第一人，别的人在我面前都算不上什么”之意。
此话一出，天下文人对谢灵运便心生芥蒂，不似过去那般敬重他。
文武百官也对谢灵运产生了质疑，在朝堂上弹劾他。
正是因为谢灵运的自命不凡的性格，才让原本才华横溢的自己惨遭处死的结局。
如若谢灵运懂得谦虚、不自满，他还会是这样的结局吗？
自命不凡的人，就犹如井底之蛙，把自己当做世界的中心，认为自己是这个世界最聪明、最厉害的人，认为整个世界都围绕着自己，自己就是一切。
这就是认知水平低的表现。
孔子说过：“君子不自大其事，不自尚其功。”
简而言之就是：君子不会总是夸耀自己做的事情，也不会过度推崇自己的功劳。
他们懂得正确看待自己，也懂得山外有山，人外有人的道理。
懂得为人谦卑、做事稳妥，人生便会一帆风顺。
脾气暴躁，情绪化严重
曾看到这样一句话：暴躁的人的智慧在明天。
脾气暴躁，遇事总是情绪占据上风，不能冷静思考问题、处理问题，也是认知能力低的表现。
曾看过这么一个故事：
有一个小男孩脾气很暴躁，遇事不管三七二十一，总是乱发脾气。
周围的人都对他也很冷漠，这样的性格导致小男孩并没有什么朋友。
有一天，他爸爸为了改掉他乱发脾气的行为，给小男孩一袋钉子和一块木板，并告诉他：“如果你发脾气了，就在木板上钉一个钉子，发一次脾气就钉一个钉子。”
小男孩照做了，过了一段时间，木板上被他钉满了密密麻麻的钉子。
木板也已经钉不下了，于是他告诉了他爸爸。
他爸爸又跟他说：“要是你每次能忍住发脾气，忍一次就可以从木板上拔下来一个钉子，什么时候你拔完了上面的钉子，你就可以拥有朋友了。”
小男孩照着爸爸的话做了。
过了一段时间，他把钉子都拔完了。
爸爸告诉男孩：
“你看这些密密麻麻的钉眼，虽然你把钉子都拔了下来，但这些钉眼是不会消失的。
就像你对待你的朋友一样，虽然你后来道歉了，但是留在别人心里的伤痕，就像这些洞一样，深深地印在人们的心中。”
小男孩懂得了脾气暴躁对别人的伤害，后来在与人交往的过程中也懂得了控制自己的，最后也交到了很好的朋友。
这个故事告诉我们，脾气暴躁总是百害无一利。
人生在世，一定不能情绪化，不要肆意妄为，要学会控制自我。
如果连自己的脾气都控制不了，如何能控制人生呢？
在遇到急事的时候，要学会沉下心思考问题，不急不躁地处理问题，学会稳重、不冲动。
努力提升自己的认知水平，让自己的人生变得更加顺心、愉悦。
固执己见，不懂得变通
能坚持做一件事固然是好的，但若是顽固地坚持自己的意见，便很容易变成固执己见。
我的一个大学同学便是一个固执己见、不懂变通的人。
他大学四年没有交到一个朋友，甚至可以说是因为他自身的原因，没有人愿意主动跟他交朋友。
有时上课，老师会让我们自己组队，讨论一些学术问题。
但讨论的时候，我们总是会被他所在组的声音所干扰。
他总是只顾表达自己的看法，不听其他组员的看法，完全不理会其他组员的观点。
在老师正在讲课的时候，他总会突然对老师说：“老师，你刚才讲的不对，我觉得应该是……”
不管老师怎么去解释、去纠正他的错误，他仍然认为他自己是正确的。
老师因为不想耽误课堂，便说对他说等下课单独给他讲，但是他就像没听到老师说的一样，仍然不停地问老师。
他的行为也让同学们感到反感，后来因为他总是固执、不懂变通，也从不为他人考虑，同学们便不在愿意与他交往。
我曾多次看见他自己一个人在校园里穿梭，也总会感叹，如果他懂得接纳他人、变通思想，想必也不会像现在这样没人与他交往。
孔子曰：三人行，必有我师焉。
在与人交往的过程中，不能一味地固执己见，要懂得接受别人的建议，不断提升自己的认知水平。
季羡林说过：“一个的发展，最怕思维僵化。”
认知水平低的人总会固步自封，不知人外有人，天外有天，一山更比一山高。
认知水平越高的人，越是知道自己的不足，越是懂得看清自己，越会很好的控制自己的情绪。
所以，我们只有不断提升自己，强大认知，才能受益终身。
愿我们都能避开这些认知陷阱，不断提升自己的认知，让未来充满更好的可能性。
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