中建政研智库| 集团型国有企业薪酬一体化建设浅析
当国有企业发展壮大，由单体公司成长为集团企业后，经营会发生许多变化。一般会涉及到业务多元化、跨行业经营、跨地域经营等情况，同时当下属企业发展参差不齐时，其下属企业业务和管理成熟度也不尽一致，因此集团型国有企业的薪酬管理与单体公司相比，面临的情况更为复杂，挑战难度也更大。
通常来讲，集团型国有企业薪酬体系建设会遇到如下几个方面的难题：
第一、薪酬管控模式的选择
集团公司对下属企业的薪酬管控与集团企业对下属企业的管控模式密切相关。集团企业对下属企业的薪酬管控根据管控力度的强弱也可划分为以下三种：总额控制、策略控制和标准控制。
（1）总额控制。总额控制是指集团总部根据下属的经营业绩指标，核定下属企业年度薪酬总额。只要不超出集团总部核定的薪酬总额范围，下属企业可自行设计薪酬体系、制定薪酬标准和薪酬发放方式等。这是一种放权的薪酬管控方式。在总额控制型模式下，集团总部的薪酬管控力度较弱，而下属企业薪酬管理的自由度较大。
（2）策略控制。策略控制是指集团总部不仅核定下属企业的薪酬总额，同时制定下属企业的薪酬策略，下属企业在集团统一的薪酬策略下自行制定本国有企业的薪酬制度、薪酬发放标准和薪酬发放方式等。策略控制与总额控制相比，是一种管控力度更强的薪酬管控方式，但是，策略控制方式同时也给予了下属企业的管理自由度。
（3）标准控制。标准控制是指集团总部不仅核定下属企业薪酬总额、制定下属企业薪酬策略，同时对下属企业的薪酬制度、薪酬发放标准、薪酬发放方式等均做出规定，而下属企业仅仅是按集团总部制定的薪酬政策、制度、薪酬标准、薪酬发放方式严格执行。这种模式管控力度最为严格，薪酬制定的权力基本掌握在集团总部，下属企业仅有执行权。
在模式的选择上通常来说，集团主营业务或与集团主业关联度越高、下属企业对集团的战略重要性越高、下属企业管理成熟度越弱、集团总部人力资源管控水平越高，集团越倾向于选择管控力度较强的薪酬管控模式，比如标准控制型、策略控制型；而反之，则选择管理力度较弱的薪酬管控模式，比如策略控制型、总额控制型。
第二、薪酬总额的控制
薪酬总额控制的设计难点在于科学设计薪酬总额增长机制，即薪酬总额如何与企业经营业绩指标关联。当企业经营业绩增长时，薪酬总额增加；当企业经营业绩下降时，薪酬总额下降。
薪酬总额管控，都采用“薪酬池”的做法，当年未用完的转接下年继续使用；若当年超支将在下年总额中扣减。一般采用如下方式：
（1）全额挂钩
薪酬总额=指标A×系数1+指标B×系数2+……指标Z×系数N
此方法应用局限是实践操作中每年都需要去调整系数，调整的过程又演变为一次新的博弈，增加了管理成本。另外，在最初核定公式的时候，需要大量的历年薪酬数据作为设定系数的支撑，如果存在是很多集团的子公司刚成立，或者成立没几年，数据几乎没有参考性，从而使系数的设置又称为“拍脑袋”决策。
（2）基数+增量
薪酬总额=基数部分（a）+增量部分（b）=基数部分（a）+（指标A×系数1+指标B×系数2+……指标Z×系数N）
在应用时，子公司薪酬总额的基数部分保障发放，而将增量部分与单一或组合的指标相挂钩，根据相关指标的实际完成情况来确定薪酬总额增量的大小。对薪酬总额的基数部分以外体现效益的部分每年重新核定，且在内部薪酬总额管理比较稳定时采用，会形成在保证薪酬总额固定部分的前提下，将效益部分与实际效益情况挂钩。此法局限是，若增量部分占全部薪酬总额的比例较小时，对子公司的激励程度偏弱，会形成“吃老本”的情况。
（3）核定增长率
薪酬总额=上年薪酬总额×(1+增长率)
增长率与子公司业绩挂钩，此法需要对子公司进行分类考核，按照分类考核的排名，确定增长率。比如第一名15%，第二名12%，第三名10%……，依此类推。此法相对使用效果较好，但对绩效考核要求较高，具体使用时需和绩效一并考虑使用。
总的来说，保障集团薪酬总额管控措施有以下几点可供参考：
第一，基于集团战略科学确定子公司考核指标体系。确定子公司考核指标体系是解决问题的根本所在。如果不能从战略高度制定出合理的子公司考核指标，薪酬总额控制将无法实现。从这个意义层面看，薪酬总额管控的关键在于如何基于集团战略科学确定子公司考核指标体系。
第二，科学的指标标准博弈过程。确定科学的指标后，指标标准的确定就尤为重要。制定指标的过程中若标准过高，则激励性降低，各子公司丧失积极性；若标准过低，则激励成本提高。
第三，经营班子薪酬单列。设计集团公司总额管控的薪酬管理体系时，子公司经营班子薪酬建议是单列的。如果与薪酬总额打包一起，会造成横向子公司间高管薪酬的失衡，产生新的不公平。
在本轮国企改革中，对各地市属国有企业，尤其是集团化的国有企业明确要求国有企业建立和强化对工资总额分配、监管的管理机制。那对集团型国有企业来说，如何给子公司核定工资总额？
结合上述管控措施，集团化国有企业给子公司核定工资总额的三项要点：
（1）统一体系，个性指标
在以国资委政策为引导的前提下，集团化国有企业应当依据下属企业的不同特性，统一管理体系和机制，但相对个性化设定工资总额挂钩指标，以适应不同国有企业的特征，实现差异化的管理，核心原则是能够充分激励各权属国有企业。集团可以考虑在统一设定的效益指标基础上，结合国有企业特征，设定部分个性化的挂钩指标。个性化挂钩指标一般应当从国有企业的价值贡献点、发展阶段、集团战略定位三个方面进行考虑。
（2）一体设计，分别处理
虽然工资总额应当是一体化设计，遵循相对公平、公正的规则。但在实际管理和分配时，可以考虑将工资总额进行切块后分别处理，以提高工资总额管理的灵活性。通常情况下，集团公司应当明确各子公司薪酬结构，并针对每一模块给出工资总额管理的相应规则。例如，对于固定的基本工资、岗位工资和工龄工资应当优先确保，在工资总额不足或者出现下降的时候，应当按照固定工资优先于绩效，绩效优先于奖金的顺序逐层确保，即首先要留足固定工资，其次应当预留绩效工资，最后以奖金为调节池进行调节。当工资总额上调时，应当按照奖金优先于绩效，绩效优先于固定工资的顺序，即先调增奖金后，再适度考虑绩效超额部分，最后仍有余额再调整固定工资。同时，集团公司还应当事先预留部分调剂额度，以应对可能出现的意外情况。
（3）整体挂钩，压力传递
为了使工资总额可控，同时将集团的经营压力适度传递到各权属公司，在充分考虑各公司个性化挂钩指标的同时，还应考虑明确各公司工资总额与集团公司整体经营业绩挂钩关联的机制。与集团整体业绩挂钩的具体方式可以有多种：最直接的方式是所有子公司的工资总额与集团整体业绩直接挂钩，将集团业绩作为核定子公司工资总额的指标之一，但这种方式对部分业绩优秀的子公司而言可能会感觉委屈；间接挂钩的方式之一，可以将集团整体业绩与奖金部分挂钩，即整体业绩对各子公司奖金产生影响，以适度控制各子公司工资总额；间接挂钩的方式之二，可以将整体业绩作为调节各公司工资总额上限的参数，起到削峰填谷的作用。
第三、统一的薪酬体系
集团公司统一下属企业薪酬体系并不是指统一下属企业薪酬标准，因为不同行业、不同地域的薪酬差异是客观存在的，要想在不同行业、不同地域统一薪酬标准是不现实的。如何在集团层面，构建一体化薪酬体系，确保薪酬规则一致的同时，也给分子公司业务场景留有一定的独特性。
其实，解决问题的思路很简单，把集团当做一个整体，假定不同分子公司就是不同的业务部门。具体步骤如下：
（1）厘清集团性薪酬体系的理念共识
集团应该有整体性的薪酬管理理念、薪酬管理体系、薪酬模式、薪酬规则。另外，一致性还应有整体的薪酬责权和管控界面的规划，例如总额统一由集团管控，薪酬日常发放由分子公司自行处理，干部薪酬调整集团统一规划，员工薪酬调整分子公司自行安排等。
独特性主要是在集团一致性的规则体系下，考虑不同板块和单位之间的个性化设计。独特性来自于岗位及岗位评估的差异性，来自于不同类型人员薪酬模式的差异性，不同业绩水平带来的总额和奖金差异性，以及统一薪酬调整规则下，各自实际调整情况的差异性。
集团性薪酬体系就是要解决一致性和独特性的矛盾，怎么解决？主要通过以下几点。
（2）建立集团型的职层职级体系
不同类型的岗位要纳入同一个体系里，才能构建统一的薪酬管理体系。所以要建立集团型的职级体系。
明确统一的职级后，可以将集团所有国有企业的岗位纳入统一的职级体系中，差异化可以以不同的落位区间来体现。比如，在总部，职级包括董事长到主管层，在二级公司，可以从副总裁层到专员层，三级公司依次错位。
（3）建立集团层面的岗位评估矩阵
有了统一的职层职级体系，就有了一致性管理的基础。但要做好薪酬管理，还需要确定岗位评估矩阵，才能将不同公司和单位的岗位纳入整体职级范畴。
全集团范围的岗位评估开展起来有难度，而且可能会有偏差，但是以本公司内部的职级范围为基础，在内部进行岗位评估，明确各自的落位，就比较容易开展。
比如集团总部从主管层到董事长层，就以这个区间开展岗位评估，最后聚焦在10-26级。二级公司，可从副总裁层到专员层开展岗位评估，聚焦在7-23级，三级公司依次类推，聚焦在5-19级。
（4）完善集团层面的薪酬模式和薪点表
有了不同单位的岗位评估矩阵，设计一张集团层面的薪点表，不同板块的岗位就有了薪点了。不同的层级，不同的岗位，在不同的薪级薪档间落位，以岗位评估矩阵定级，以薪级薪档定薪，所有人就在同一个体系。
有了这样的薪点表，每个人找准自己的位置，后续集团性的人员调动和薪酬调整就有了依据。
通过上述方式确定了集团公司的薪酬模式选择、薪酬总额的控制以及统一的薪酬体系建立，也就解决了集团化公司薪酬一体化建设的三大核心问题。
当国有企业发展壮大，由单体公司成长为集团企业后，经营会发生许多变化。一般会涉及到业务多元化、跨行业经营、跨地域经营等情况，同时当下属企业发展参差不齐时，其下属企业业务和管理成熟度也不尽一致，因此集团型国有企业的薪酬管理与单体公司相比，面临的情况更为复杂，挑战难度也更大。
通常来讲，集团型国有企业薪酬体系建设会遇到如下几个方面的难题：
第一、薪酬管控模式的选择
集团公司对下属企业的薪酬管控与集团企业对下属企业的管控模式密切相关。集团企业对下属企业的薪酬管控根据管控力度的强弱也可划分为以下三种：总额控制、策略控制和标准控制。
（1）总额控制。总额控制是指集团总部根据下属的经营业绩指标，核定下属企业年度薪酬总额。只要不超出集团总部核定的薪酬总额范围，下属企业可自行设计薪酬体系、制定薪酬标准和薪酬发放方式等。这是一种放权的薪酬管控方式。在总额控制型模式下，集团总部的薪酬管控力度较弱，而下属企业薪酬管理的自由度较大。
（2）策略控制。策略控制是指集团总部不仅核定下属企业的薪酬总额，同时制定下属企业的薪酬策略，下属企业在集团统一的薪酬策略下自行制定本国有企业的薪酬制度、薪酬发放标准和薪酬发放方式等。策略控制与总额控制相比，是一种管控力度更强的薪酬管控方式，但是，策略控制方式同时也给予了下属企业的管理自由度。
（3）标准控制。标准控制是指集团总部不仅核定下属企业薪酬总额、制定下属企业薪酬策略，同时对下属企业的薪酬制度、薪酬发放标准、薪酬发放方式等均做出规定，而下属企业仅仅是按集团总部制定的薪酬政策、制度、薪酬标准、薪酬发放方式严格执行。这种模式管控力度最为严格，薪酬制定的权力基本掌握在集团总部，下属企业仅有执行权。
在模式的选择上通常来说，集团主营业务或与集团主业关联度越高、下属企业对集团的战略重要性越高、下属企业管理成熟度越弱、集团总部人力资源管控水平越高，集团越倾向于选择管控力度较强的薪酬管控模式，比如标准控制型、策略控制型；而反之，则选择管理力度较弱的薪酬管控模式，比如策略控制型、总额控制型。
第二、薪酬总额的控制
薪酬总额控制的设计难点在于科学设计薪酬总额增长机制，即薪酬总额如何与企业经营业绩指标关联。当企业经营业绩增长时，薪酬总额增加；当企业经营业绩下降时，薪酬总额下降。
薪酬总额管控，都采用“薪酬池”的做法，当年未用完的转接下年继续使用；若当年超支将在下年总额中扣减。一般采用如下方式：
（1）全额挂钩
薪酬总额=指标A×系数1+指标B×系数2+……指标Z×系数N
此方法应用局限是实践操作中每年都需要去调整系数，调整的过程又演变为一次新的博弈，增加了管理成本。另外，在最初核定公式的时候，需要大量的历年薪酬数据作为设定系数的支撑，如果存在是很多集团的子公司刚成立，或者成立没几年，数据几乎没有参考性，从而使系数的设置又称为“拍脑袋”决策。
（2）基数+增量
薪酬总额=基数部分（a）+增量部分（b）=基数部分（a）+（指标A×系数1+指标B×系数2+……指标Z×系数N）
在应用时，子公司薪酬总额的基数部分保障发放，而将增量部分与单一或组合的指标相挂钩，根据相关指标的实际完成情况来确定薪酬总额增量的大小。对薪酬总额的基数部分以外体现效益的部分每年重新核定，且在内部薪酬总额管理比较稳定时采用，会形成在保证薪酬总额固定部分的前提下，将效益部分与实际效益情况挂钩。此法局限是，若增量部分占全部薪酬总额的比例较小时，对子公司的激励程度偏弱，会形成“吃老本”的情况。
（3）核定增长率
薪酬总额=上年薪酬总额×(1+增长率)
增长率与子公司业绩挂钩，此法需要对子公司进行分类考核，按照分类考核的排名，确定增长率。比如第一名15%，第二名12%，第三名10%……，依此类推。此法相对使用效果较好，但对绩效考核要求较高，具体使用时需和绩效一并考虑使用。
总的来说，保障集团薪酬总额管控措施有以下几点可供参考：
第一，基于集团战略科学确定子公司考核指标体系。确定子公司考核指标体系是解决问题的根本所在。如果不能从战略高度制定出合理的子公司考核指标，薪酬总额控制将无法实现。从这个意义层面看，薪酬总额管控的关键在于如何基于集团战略科学确定子公司考核指标体系。
第二，科学的指标标准博弈过程。确定科学的指标后，指标标准的确定就尤为重要。制定指标的过程中若标准过高，则激励性降低，各子公司丧失积极性；若标准过低，则激励成本提高。
第三，经营班子薪酬单列。设计集团公司总额管控的薪酬管理体系时，子公司经营班子薪酬建议是单列的。如果与薪酬总额打包一起，会造成横向子公司间高管薪酬的失衡，产生新的不公平。
在本轮国企改革中，对各地市属国有企业，尤其是集团化的国有企业明确要求国有企业建立和强化对工资总额分配、监管的管理机制。那对集团型国有企业来说，如何给子公司核定工资总额？
结合上述管控措施，集团化国有企业给子公司核定工资总额的三项要点：
（1）统一体系，个性指标
在以国资委政策为引导的前提下，集团化国有企业应当依据下属企业的不同特性，统一管理体系和机制，但相对个性化设定工资总额挂钩指标，以适应不同国有企业的特征，实现差异化的管理，核心原则是能够充分激励各权属国有企业。集团可以考虑在统一设定的效益指标基础上，结合国有企业特征，设定部分个性化的挂钩指标。个性化挂钩指标一般应当从国有企业的价值贡献点、发展阶段、集团战略定位三个方面进行考虑。
（2）一体设计，分别处理
虽然工资总额应当是一体化设计，遵循相对公平、公正的规则。但在实际管理和分配时，可以考虑将工资总额进行切块后分别处理，以提高工资总额管理的灵活性。通常情况下，集团公司应当明确各子公司薪酬结构，并针对每一模块给出工资总额管理的相应规则。例如，对于固定的基本工资、岗位工资和工龄工资应当优先确保，在工资总额不足或者出现下降的时候，应当按照固定工资优先于绩效，绩效优先于奖金的顺序逐层确保，即首先要留足固定工资，其次应当预留绩效工资，最后以奖金为调节池进行调节。当工资总额上调时，应当按照奖金优先于绩效，绩效优先于固定工资的顺序，即先调增奖金后，再适度考虑绩效超额部分，最后仍有余额再调整固定工资。同时，集团公司还应当事先预留部分调剂额度，以应对可能出现的意外情况。
（3）整体挂钩，压力传递
为了使工资总额可控，同时将集团的经营压力适度传递到各权属公司，在充分考虑各公司个性化挂钩指标的同时，还应考虑明确各公司工资总额与集团公司整体经营业绩挂钩关联的机制。与集团整体业绩挂钩的具体方式可以有多种：最直接的方式是所有子公司的工资总额与集团整体业绩直接挂钩，将集团业绩作为核定子公司工资总额的指标之一，但这种方式对部分业绩优秀的子公司而言可能会感觉委屈；间接挂钩的方式之一，可以将集团整体业绩与奖金部分挂钩，即整体业绩对各子公司奖金产生影响，以适度控制各子公司工资总额；间接挂钩的方式之二，可以将整体业绩作为调节各公司工资总额上限的参数，起到削峰填谷的作用。
第三、统一的薪酬体系
集团公司统一下属企业薪酬体系并不是指统一下属企业薪酬标准，因为不同行业、不同地域的薪酬差异是客观存在的，要想在不同行业、不同地域统一薪酬标准是不现实的。如何在集团层面，构建一体化薪酬体系，确保薪酬规则一致的同时，也给分子公司业务场景留有一定的独特性。
其实，解决问题的思路很简单，把集团当做一个整体，假定不同分子公司就是不同的业务部门。具体步骤如下：
（1）厘清集团性薪酬体系的理念共识
集团应该有整体性的薪酬管理理念、薪酬管理体系、薪酬模式、薪酬规则。另外，一致性还应有整体的薪酬责权和管控界面的规划，例如总额统一由集团管控，薪酬日常发放由分子公司自行处理，干部薪酬调整集团统一规划，员工薪酬调整分子公司自行安排等。
独特性主要是在集团一致性的规则体系下，考虑不同板块和单位之间的个性化设计。独特性来自于岗位及岗位评估的差异性，来自于不同类型人员薪酬模式的差异性，不同业绩水平带来的总额和奖金差异性，以及统一薪酬调整规则下，各自实际调整情况的差异性。
集团性薪酬体系就是要解决一致性和独特性的矛盾，怎么解决？主要通过以下几点。
（2）建立集团型的职层职级体系
不同类型的岗位要纳入同一个体系里，才能构建统一的薪酬管理体系。所以要建立集团型的职级体系。
明确统一的职级后，可以将集团所有国有企业的岗位纳入统一的职级体系中，差异化可以以不同的落位区间来体现。比如，在总部，职级包括董事长到主管层，在二级公司，可以从副总裁层到专员层，三级公司依次错位。
（3）建立集团层面的岗位评估矩阵
有了统一的职层职级体系，就有了一致性管理的基础。但要做好薪酬管理，还需要确定岗位评估矩阵，才能将不同公司和单位的岗位纳入整体职级范畴。
全集团范围的岗位评估开展起来有难度，而且可能会有偏差，但是以本公司内部的职级范围为基础，在内部进行岗位评估，明确各自的落位，就比较容易开展。
比如集团总部从主管层到董事长层，就以这个区间开展岗位评估，最后聚焦在10-26级。二级公司，可从副总裁层到专员层开展岗位评估，聚焦在7-23级，三级公司依次类推，聚焦在5-19级。
（4）完善集团层面的薪酬模式和薪点表
有了不同单位的岗位评估矩阵，设计一张集团层面的薪点表，不同板块的岗位就有了薪点了。不同的层级，不同的岗位，在不同的薪级薪档间落位，以岗位评估矩阵定级，以薪级薪档定薪，所有人就在同一个体系。
有了这样的薪点表，每个人找准自己的位置，后续集团性的人员调动和薪酬调整就有了依据。
通过上述方式确定了集团公司的薪酬模式选择、薪酬总额的控制以及统一的薪酬体系建立，也就解决了集团化公司薪酬一体化建设的三大核心问题。
十二星座男求婚速度大比拼？
白羊男
白羊座的人求婚速度很快哦！一般白羊座男人是很容易在冲动的情况下做出不理智的事情的。白羊座的人也许并不是因为真的喜欢你，而是怕要失去，才主动跟你求婚的。
但是你们之间即便是不合适，他明明知道，也是无怨无悔的。白羊座的人在感情方面冲动其实要多于真正的感情。如果白羊男在交往不久跟你求婚其实你最好冷冷他，看看他的表现吧！
金牛男
金牛座的人在感情方面很慢热，你们在同居了一段时间之后金牛座也不一定跟你求婚的。原因是金牛男对感情这件事情实在是太慎重了，特别是他在感情上付出的很多，他生怕婚姻中你们会出现问题。
金牛座男人最渴望得到的是温柔而体贴的好女人，而且她一定也懂得生活的艺术，照顾好金牛座的饮食起居，而且活的也非常高雅。
双子男
双子男人真的喜欢一个女人的话在接触了半年左右就会主动跟恋人提出要结婚的。双子男是个比较花心的男人，但是他愿意为了自己心爱的女人放弃更多的是是非非。
还有哦，双子男也许并不是主动地跟你提出要求婚的，而是通过他的朋友开玩笑来暗示你们两个人的感情已经发展到了什么程度，是不是可以结婚了。
巨蟹男
巨蟹座在感情上很缠绵，他遇到了真正要跟自己走一生的女人，一定是不离不弃的。巨蟹座的男人在你们感情确定之后会尽快带你去他的家里认识一下的。
他希望你们之间的感情能够得到家里人的祝福。如果你们之间的感情得到了他的家人祝福，巨蟹座一定会主动的追上你跟你求婚。但是他的家里人不同意你们之间的感情，那这发展的前景和空间就不是很大了。
狮子男
对于狮子座的男人来说结婚是对一个女人的真正占有权利，狮子男会真的跟自己真心爱的女人求婚的，但只是沾花惹草的玩玩的女人，他一定是不会动真情的。
狮子男很要面子，他怕你们之间的感情没有发展前途被你拒绝没面子，所以狮子男会在你们交往到一定时期内表白的。不过狮子男感情方面责任心还是非常强的。相信他吧！
处女男
处女男感情方面很是谨慎呢！处女男的性格来说很挑剔，注重完美，但是他自己决定了的事情就一定会坚持到底的。所以他真的把你当成是他的妻子，就会接受你的更多缺点，跟你长久的在一起。
处女男决定了要跟你进入婚姻殿堂就会接受你的缺点，毕竟他也是有缺点的，不是一个完美的人嘛！
天秤男
都说天秤男选择恋爱对象是首先选择美女的，只不过在婚姻方面天秤男就不一定要娶个美女老婆回家了，相比较而言天秤男会选择一个有气质，学识高的女人。天秤男希望得到的老婆是文雅大方，翩翩有礼的女人。
他希望这个女人能够打点好自己的生活，同时呢，能够得到身边朋友和家里人的祝福和喜欢。天秤男也喜欢社交手腕强的女人。他一定会主动求婚的。
天蝎男
天蝎男的择偶标准就是好女人，不管你有什么样的过去，你的心地是善良的，天蝎男就会选择你的。
不过天蝎男在恋爱方面冲动，婚姻方面却是非常慢条斯理的，他觉得你们两个人非常了解，你能够给天蝎男一个完整家庭的时候他才会选择你呢！否则不管你做的再好，天蝎男总觉得少了些什么，或许就是两个人在一起的历练多了，才让天蝎男有勇气选择你哦！
射手男
射手男在感情方面比较花心，大部分射手男在年轻的时候是有不少异性缘的，射手男享受完青春之后才会考虑到结婚的。
射手男结婚的对象是同路人，就是两个人之间有很相像的性格，然后有共同的目标，在运动或者爱好方面也有共同的喜好。射手男求婚的速度还是比较快的呢！他认准了就会带你去见他的朋友，然后考虑结婚的事情，甚至在你们交往不久的时候。
摩羯男
摩羯男是比较晚才会跟你求婚的，哪怕你觉得你们之间共同经历了很多事情。跟摩羯男一起经历贫穷的女人，会让摩羯男更加记挂你。
平凡的日子里总是看不出人心的，摩羯男会希望你能跟在他身边久一点来看你的好坏，摩羯男才会最终下定决心要不要跟你在一起的。摩羯男在感情方面很固执也很保守，而婚姻上呢，就是很传统了。可能婚后给恋人的惊喜和浪漫会少很多的哦！
水瓶男
水瓶男肯定也是晚婚了，水瓶男追求自由，喜欢和朋友在一起的生活，每天能够按照自己的意思生活不是很好吗？婚姻对于水瓶男来说就是需要承担责任的，而他从来都像个淘气的孩子，不想承担太多责任，水瓶男看来自由的生活是最重要的。
如果你能和水瓶男相处的像朋友一样轻松，他会毫不犹豫的选择你，跟你永远在一起，但是你做不到，他就会一再逃避结婚的。
双鱼男
双鱼男需要结婚，在你们交往了一段时间之后双鱼男就会经常跟你说起结婚的事情，他需要给自己一个安全的家，也希望能够给你一个美好的规划和想象。
双鱼男自己非常喜欢做白日梦，也喜欢给自己心爱的女人编织梦想。所以在你们交往不久双鱼男就会经常跟你说起结婚之后的事情，而在你们的关系相处一段时间后他就会冒然求婚呢！
#星象播报# #星座女神# #转运#
白羊男
白羊座的人求婚速度很快哦！一般白羊座男人是很容易在冲动的情况下做出不理智的事情的。白羊座的人也许并不是因为真的喜欢你，而是怕要失去，才主动跟你求婚的。
但是你们之间即便是不合适，他明明知道，也是无怨无悔的。白羊座的人在感情方面冲动其实要多于真正的感情。如果白羊男在交往不久跟你求婚其实你最好冷冷他，看看他的表现吧！
金牛男
金牛座的人在感情方面很慢热，你们在同居了一段时间之后金牛座也不一定跟你求婚的。原因是金牛男对感情这件事情实在是太慎重了，特别是他在感情上付出的很多，他生怕婚姻中你们会出现问题。
金牛座男人最渴望得到的是温柔而体贴的好女人，而且她一定也懂得生活的艺术，照顾好金牛座的饮食起居，而且活的也非常高雅。
双子男
双子男人真的喜欢一个女人的话在接触了半年左右就会主动跟恋人提出要结婚的。双子男是个比较花心的男人，但是他愿意为了自己心爱的女人放弃更多的是是非非。
还有哦，双子男也许并不是主动地跟你提出要求婚的，而是通过他的朋友开玩笑来暗示你们两个人的感情已经发展到了什么程度，是不是可以结婚了。
巨蟹男
巨蟹座在感情上很缠绵，他遇到了真正要跟自己走一生的女人，一定是不离不弃的。巨蟹座的男人在你们感情确定之后会尽快带你去他的家里认识一下的。
他希望你们之间的感情能够得到家里人的祝福。如果你们之间的感情得到了他的家人祝福，巨蟹座一定会主动的追上你跟你求婚。但是他的家里人不同意你们之间的感情，那这发展的前景和空间就不是很大了。
狮子男
对于狮子座的男人来说结婚是对一个女人的真正占有权利，狮子男会真的跟自己真心爱的女人求婚的，但只是沾花惹草的玩玩的女人，他一定是不会动真情的。
狮子男很要面子，他怕你们之间的感情没有发展前途被你拒绝没面子，所以狮子男会在你们交往到一定时期内表白的。不过狮子男感情方面责任心还是非常强的。相信他吧！
处女男
处女男感情方面很是谨慎呢！处女男的性格来说很挑剔，注重完美，但是他自己决定了的事情就一定会坚持到底的。所以他真的把你当成是他的妻子，就会接受你的更多缺点，跟你长久的在一起。
处女男决定了要跟你进入婚姻殿堂就会接受你的缺点，毕竟他也是有缺点的，不是一个完美的人嘛！
天秤男
都说天秤男选择恋爱对象是首先选择美女的，只不过在婚姻方面天秤男就不一定要娶个美女老婆回家了，相比较而言天秤男会选择一个有气质，学识高的女人。天秤男希望得到的老婆是文雅大方，翩翩有礼的女人。
他希望这个女人能够打点好自己的生活，同时呢，能够得到身边朋友和家里人的祝福和喜欢。天秤男也喜欢社交手腕强的女人。他一定会主动求婚的。
天蝎男
天蝎男的择偶标准就是好女人，不管你有什么样的过去，你的心地是善良的，天蝎男就会选择你的。
不过天蝎男在恋爱方面冲动，婚姻方面却是非常慢条斯理的，他觉得你们两个人非常了解，你能够给天蝎男一个完整家庭的时候他才会选择你呢！否则不管你做的再好，天蝎男总觉得少了些什么，或许就是两个人在一起的历练多了，才让天蝎男有勇气选择你哦！
射手男
射手男在感情方面比较花心，大部分射手男在年轻的时候是有不少异性缘的，射手男享受完青春之后才会考虑到结婚的。
射手男结婚的对象是同路人，就是两个人之间有很相像的性格，然后有共同的目标，在运动或者爱好方面也有共同的喜好。射手男求婚的速度还是比较快的呢！他认准了就会带你去见他的朋友，然后考虑结婚的事情，甚至在你们交往不久的时候。
摩羯男
摩羯男是比较晚才会跟你求婚的，哪怕你觉得你们之间共同经历了很多事情。跟摩羯男一起经历贫穷的女人，会让摩羯男更加记挂你。
平凡的日子里总是看不出人心的，摩羯男会希望你能跟在他身边久一点来看你的好坏，摩羯男才会最终下定决心要不要跟你在一起的。摩羯男在感情方面很固执也很保守，而婚姻上呢，就是很传统了。可能婚后给恋人的惊喜和浪漫会少很多的哦！
水瓶男
水瓶男肯定也是晚婚了，水瓶男追求自由，喜欢和朋友在一起的生活，每天能够按照自己的意思生活不是很好吗？婚姻对于水瓶男来说就是需要承担责任的，而他从来都像个淘气的孩子，不想承担太多责任，水瓶男看来自由的生活是最重要的。
如果你能和水瓶男相处的像朋友一样轻松，他会毫不犹豫的选择你，跟你永远在一起，但是你做不到，他就会一再逃避结婚的。
双鱼男
双鱼男需要结婚，在你们交往了一段时间之后双鱼男就会经常跟你说起结婚的事情，他需要给自己一个安全的家，也希望能够给你一个美好的规划和想象。
双鱼男自己非常喜欢做白日梦，也喜欢给自己心爱的女人编织梦想。所以在你们交往不久双鱼男就会经常跟你说起结婚之后的事情，而在你们的关系相处一段时间后他就会冒然求婚呢！
#星象播报# #星座女神# #转运#
永生花水母
干活儿的时候没有手拍视频了，勉强算个图片【教程】吧。
材料：花泥砖，美工刀，剪刀，胶枪胶棒，永生花花材，超轻粘土。
看起来很难，其实花时间就行，总耗时不超过40小时。我用了12块花泥砖粘起来自由发挥，大不了越削越小；然后就是粘花粘花粘花，每一朵绣球花剪下来留两三毫米的花茎，粘上胶然后扎进花泥里面，我是扎一朵粘进去叠在上面再扎一朵，会比较少空隙，好看一点。超轻粘土做五官，然后粘上绣球花的花杆扎进花泥里，属于物尽其用了。（PS：不能太肝，第一天做了12个小时，后来手抖了好几天...）
干活儿的时候没有手拍视频了，勉强算个图片【教程】吧。
材料：花泥砖，美工刀，剪刀，胶枪胶棒，永生花花材，超轻粘土。
看起来很难，其实花时间就行，总耗时不超过40小时。我用了12块花泥砖粘起来自由发挥，大不了越削越小；然后就是粘花粘花粘花，每一朵绣球花剪下来留两三毫米的花茎，粘上胶然后扎进花泥里面，我是扎一朵粘进去叠在上面再扎一朵，会比较少空隙，好看一点。超轻粘土做五官，然后粘上绣球花的花杆扎进花泥里，属于物尽其用了。（PS：不能太肝，第一天做了12个小时，后来手抖了好几天...）
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