中建政研智库| 集团型国有企业薪酬一体化建设浅析
当国有企业发展壮大，由单体公司成长为集团企业后，经营会发生许多变化。一般会涉及到业务多元化、跨行业经营、跨地域经营等情况，同时当下属企业发展参差不齐时，其下属企业业务和管理成熟度也不尽一致，因此集团型国有企业的薪酬管理与单体公司相比，面临的情况更为复杂，挑战难度也更大。
通常来讲，集团型国有企业薪酬体系建设会遇到如下几个方面的难题：
第一、薪酬管控模式的选择
集团公司对下属企业的薪酬管控与集团企业对下属企业的管控模式密切相关。集团企业对下属企业的薪酬管控根据管控力度的强弱也可划分为以下三种：总额控制、策略控制和标准控制。
（1）总额控制。总额控制是指集团总部根据下属的经营业绩指标，核定下属企业年度薪酬总额。只要不超出集团总部核定的薪酬总额范围，下属企业可自行设计薪酬体系、制定薪酬标准和薪酬发放方式等。这是一种放权的薪酬管控方式。在总额控制型模式下，集团总部的薪酬管控力度较弱，而下属企业薪酬管理的自由度较大。
（2）策略控制。策略控制是指集团总部不仅核定下属企业的薪酬总额，同时制定下属企业的薪酬策略，下属企业在集团统一的薪酬策略下自行制定本国有企业的薪酬制度、薪酬发放标准和薪酬发放方式等。策略控制与总额控制相比，是一种管控力度更强的薪酬管控方式，但是，策略控制方式同时也给予了下属企业的管理自由度。
（3）标准控制。标准控制是指集团总部不仅核定下属企业薪酬总额、制定下属企业薪酬策略，同时对下属企业的薪酬制度、薪酬发放标准、薪酬发放方式等均做出规定，而下属企业仅仅是按集团总部制定的薪酬政策、制度、薪酬标准、薪酬发放方式严格执行。这种模式管控力度最为严格，薪酬制定的权力基本掌握在集团总部，下属企业仅有执行权。
在模式的选择上通常来说，集团主营业务或与集团主业关联度越高、下属企业对集团的战略重要性越高、下属企业管理成熟度越弱、集团总部人力资源管控水平越高，集团越倾向于选择管控力度较强的薪酬管控模式，比如标准控制型、策略控制型；而反之，则选择管理力度较弱的薪酬管控模式，比如策略控制型、总额控制型。
第二、薪酬总额的控制
薪酬总额控制的设计难点在于科学设计薪酬总额增长机制，即薪酬总额如何与企业经营业绩指标关联。当企业经营业绩增长时，薪酬总额增加；当企业经营业绩下降时，薪酬总额下降。
薪酬总额管控，都采用“薪酬池”的做法，当年未用完的转接下年继续使用；若当年超支将在下年总额中扣减。一般采用如下方式：
（1）全额挂钩
薪酬总额=指标A×系数1+指标B×系数2+……指标Z×系数N
此方法应用局限是实践操作中每年都需要去调整系数，调整的过程又演变为一次新的博弈，增加了管理成本。另外，在最初核定公式的时候，需要大量的历年薪酬数据作为设定系数的支撑，如果存在是很多集团的子公司刚成立，或者成立没几年，数据几乎没有参考性，从而使系数的设置又称为“拍脑袋”决策。
（2）基数+增量
薪酬总额=基数部分（a）+增量部分（b）=基数部分（a）+（指标A×系数1+指标B×系数2+……指标Z×系数N）
在应用时，子公司薪酬总额的基数部分保障发放，而将增量部分与单一或组合的指标相挂钩，根据相关指标的实际完成情况来确定薪酬总额增量的大小。对薪酬总额的基数部分以外体现效益的部分每年重新核定，且在内部薪酬总额管理比较稳定时采用，会形成在保证薪酬总额固定部分的前提下，将效益部分与实际效益情况挂钩。此法局限是，若增量部分占全部薪酬总额的比例较小时，对子公司的激励程度偏弱，会形成“吃老本”的情况。
（3）核定增长率
薪酬总额=上年薪酬总额×(1+增长率)
增长率与子公司业绩挂钩，此法需要对子公司进行分类考核，按照分类考核的排名，确定增长率。比如第一名15%，第二名12%，第三名10%……，依此类推。此法相对使用效果较好，但对绩效考核要求较高，具体使用时需和绩效一并考虑使用。
总的来说，保障集团薪酬总额管控措施有以下几点可供参考：
第一，基于集团战略科学确定子公司考核指标体系。确定子公司考核指标体系是解决问题的根本所在。如果不能从战略高度制定出合理的子公司考核指标，薪酬总额控制将无法实现。从这个意义层面看，薪酬总额管控的关键在于如何基于集团战略科学确定子公司考核指标体系。
第二，科学的指标标准博弈过程。确定科学的指标后，指标标准的确定就尤为重要。制定指标的过程中若标准过高，则激励性降低，各子公司丧失积极性；若标准过低，则激励成本提高。
第三，经营班子薪酬单列。设计集团公司总额管控的薪酬管理体系时，子公司经营班子薪酬建议是单列的。如果与薪酬总额打包一起，会造成横向子公司间高管薪酬的失衡，产生新的不公平。
在本轮国企改革中，对各地市属国有企业，尤其是集团化的国有企业明确要求国有企业建立和强化对工资总额分配、监管的管理机制。那对集团型国有企业来说，如何给子公司核定工资总额？
结合上述管控措施，集团化国有企业给子公司核定工资总额的三项要点：
（1）统一体系，个性指标
在以国资委政策为引导的前提下，集团化国有企业应当依据下属企业的不同特性，统一管理体系和机制，但相对个性化设定工资总额挂钩指标，以适应不同国有企业的特征，实现差异化的管理，核心原则是能够充分激励各权属国有企业。集团可以考虑在统一设定的效益指标基础上，结合国有企业特征，设定部分个性化的挂钩指标。个性化挂钩指标一般应当从国有企业的价值贡献点、发展阶段、集团战略定位三个方面进行考虑。
（2）一体设计，分别处理
虽然工资总额应当是一体化设计，遵循相对公平、公正的规则。但在实际管理和分配时，可以考虑将工资总额进行切块后分别处理，以提高工资总额管理的灵活性。通常情况下，集团公司应当明确各子公司薪酬结构，并针对每一模块给出工资总额管理的相应规则。例如，对于固定的基本工资、岗位工资和工龄工资应当优先确保，在工资总额不足或者出现下降的时候，应当按照固定工资优先于绩效，绩效优先于奖金的顺序逐层确保，即首先要留足固定工资，其次应当预留绩效工资，最后以奖金为调节池进行调节。当工资总额上调时，应当按照奖金优先于绩效，绩效优先于固定工资的顺序，即先调增奖金后，再适度考虑绩效超额部分，最后仍有余额再调整固定工资。同时，集团公司还应当事先预留部分调剂额度，以应对可能出现的意外情况。
（3）整体挂钩，压力传递
为了使工资总额可控，同时将集团的经营压力适度传递到各权属公司，在充分考虑各公司个性化挂钩指标的同时，还应考虑明确各公司工资总额与集团公司整体经营业绩挂钩关联的机制。与集团整体业绩挂钩的具体方式可以有多种：最直接的方式是所有子公司的工资总额与集团整体业绩直接挂钩，将集团业绩作为核定子公司工资总额的指标之一，但这种方式对部分业绩优秀的子公司而言可能会感觉委屈；间接挂钩的方式之一，可以将集团整体业绩与奖金部分挂钩，即整体业绩对各子公司奖金产生影响，以适度控制各子公司工资总额；间接挂钩的方式之二，可以将整体业绩作为调节各公司工资总额上限的参数，起到削峰填谷的作用。
第三、统一的薪酬体系
集团公司统一下属企业薪酬体系并不是指统一下属企业薪酬标准，因为不同行业、不同地域的薪酬差异是客观存在的，要想在不同行业、不同地域统一薪酬标准是不现实的。如何在集团层面，构建一体化薪酬体系，确保薪酬规则一致的同时，也给分子公司业务场景留有一定的独特性。
其实，解决问题的思路很简单，把集团当做一个整体，假定不同分子公司就是不同的业务部门。具体步骤如下：
（1）厘清集团性薪酬体系的理念共识
集团应该有整体性的薪酬管理理念、薪酬管理体系、薪酬模式、薪酬规则。另外，一致性还应有整体的薪酬责权和管控界面的规划，例如总额统一由集团管控，薪酬日常发放由分子公司自行处理，干部薪酬调整集团统一规划，员工薪酬调整分子公司自行安排等。
独特性主要是在集团一致性的规则体系下，考虑不同板块和单位之间的个性化设计。独特性来自于岗位及岗位评估的差异性，来自于不同类型人员薪酬模式的差异性，不同业绩水平带来的总额和奖金差异性，以及统一薪酬调整规则下，各自实际调整情况的差异性。
集团性薪酬体系就是要解决一致性和独特性的矛盾，怎么解决？主要通过以下几点。
（2）建立集团型的职层职级体系
不同类型的岗位要纳入同一个体系里，才能构建统一的薪酬管理体系。所以要建立集团型的职级体系。
明确统一的职级后，可以将集团所有国有企业的岗位纳入统一的职级体系中，差异化可以以不同的落位区间来体现。比如，在总部，职级包括董事长到主管层，在二级公司，可以从副总裁层到专员层，三级公司依次错位。
（3）建立集团层面的岗位评估矩阵
有了统一的职层职级体系，就有了一致性管理的基础。但要做好薪酬管理，还需要确定岗位评估矩阵，才能将不同公司和单位的岗位纳入整体职级范畴。
全集团范围的岗位评估开展起来有难度，而且可能会有偏差，但是以本公司内部的职级范围为基础，在内部进行岗位评估，明确各自的落位，就比较容易开展。
比如集团总部从主管层到董事长层，就以这个区间开展岗位评估，最后聚焦在10-26级。二级公司，可从副总裁层到专员层开展岗位评估，聚焦在7-23级，三级公司依次类推，聚焦在5-19级。
（4）完善集团层面的薪酬模式和薪点表
有了不同单位的岗位评估矩阵，设计一张集团层面的薪点表，不同板块的岗位就有了薪点了。不同的层级，不同的岗位，在不同的薪级薪档间落位，以岗位评估矩阵定级，以薪级薪档定薪，所有人就在同一个体系。
有了这样的薪点表，每个人找准自己的位置，后续集团性的人员调动和薪酬调整就有了依据。
通过上述方式确定了集团公司的薪酬模式选择、薪酬总额的控制以及统一的薪酬体系建立，也就解决了集团化公司薪酬一体化建设的三大核心问题。
当国有企业发展壮大，由单体公司成长为集团企业后，经营会发生许多变化。一般会涉及到业务多元化、跨行业经营、跨地域经营等情况，同时当下属企业发展参差不齐时，其下属企业业务和管理成熟度也不尽一致，因此集团型国有企业的薪酬管理与单体公司相比，面临的情况更为复杂，挑战难度也更大。
通常来讲，集团型国有企业薪酬体系建设会遇到如下几个方面的难题：
第一、薪酬管控模式的选择
集团公司对下属企业的薪酬管控与集团企业对下属企业的管控模式密切相关。集团企业对下属企业的薪酬管控根据管控力度的强弱也可划分为以下三种：总额控制、策略控制和标准控制。
（1）总额控制。总额控制是指集团总部根据下属的经营业绩指标，核定下属企业年度薪酬总额。只要不超出集团总部核定的薪酬总额范围，下属企业可自行设计薪酬体系、制定薪酬标准和薪酬发放方式等。这是一种放权的薪酬管控方式。在总额控制型模式下，集团总部的薪酬管控力度较弱，而下属企业薪酬管理的自由度较大。
（2）策略控制。策略控制是指集团总部不仅核定下属企业的薪酬总额，同时制定下属企业的薪酬策略，下属企业在集团统一的薪酬策略下自行制定本国有企业的薪酬制度、薪酬发放标准和薪酬发放方式等。策略控制与总额控制相比，是一种管控力度更强的薪酬管控方式，但是，策略控制方式同时也给予了下属企业的管理自由度。
（3）标准控制。标准控制是指集团总部不仅核定下属企业薪酬总额、制定下属企业薪酬策略，同时对下属企业的薪酬制度、薪酬发放标准、薪酬发放方式等均做出规定，而下属企业仅仅是按集团总部制定的薪酬政策、制度、薪酬标准、薪酬发放方式严格执行。这种模式管控力度最为严格，薪酬制定的权力基本掌握在集团总部，下属企业仅有执行权。
在模式的选择上通常来说，集团主营业务或与集团主业关联度越高、下属企业对集团的战略重要性越高、下属企业管理成熟度越弱、集团总部人力资源管控水平越高，集团越倾向于选择管控力度较强的薪酬管控模式，比如标准控制型、策略控制型；而反之，则选择管理力度较弱的薪酬管控模式，比如策略控制型、总额控制型。
第二、薪酬总额的控制
薪酬总额控制的设计难点在于科学设计薪酬总额增长机制，即薪酬总额如何与企业经营业绩指标关联。当企业经营业绩增长时，薪酬总额增加；当企业经营业绩下降时，薪酬总额下降。
薪酬总额管控，都采用“薪酬池”的做法，当年未用完的转接下年继续使用；若当年超支将在下年总额中扣减。一般采用如下方式：
（1）全额挂钩
薪酬总额=指标A×系数1+指标B×系数2+……指标Z×系数N
此方法应用局限是实践操作中每年都需要去调整系数，调整的过程又演变为一次新的博弈，增加了管理成本。另外，在最初核定公式的时候，需要大量的历年薪酬数据作为设定系数的支撑，如果存在是很多集团的子公司刚成立，或者成立没几年，数据几乎没有参考性，从而使系数的设置又称为“拍脑袋”决策。
（2）基数+增量
薪酬总额=基数部分（a）+增量部分（b）=基数部分（a）+（指标A×系数1+指标B×系数2+……指标Z×系数N）
在应用时，子公司薪酬总额的基数部分保障发放，而将增量部分与单一或组合的指标相挂钩，根据相关指标的实际完成情况来确定薪酬总额增量的大小。对薪酬总额的基数部分以外体现效益的部分每年重新核定，且在内部薪酬总额管理比较稳定时采用，会形成在保证薪酬总额固定部分的前提下，将效益部分与实际效益情况挂钩。此法局限是，若增量部分占全部薪酬总额的比例较小时，对子公司的激励程度偏弱，会形成“吃老本”的情况。
（3）核定增长率
薪酬总额=上年薪酬总额×(1+增长率)
增长率与子公司业绩挂钩，此法需要对子公司进行分类考核，按照分类考核的排名，确定增长率。比如第一名15%，第二名12%，第三名10%……，依此类推。此法相对使用效果较好，但对绩效考核要求较高，具体使用时需和绩效一并考虑使用。
总的来说，保障集团薪酬总额管控措施有以下几点可供参考：
第一，基于集团战略科学确定子公司考核指标体系。确定子公司考核指标体系是解决问题的根本所在。如果不能从战略高度制定出合理的子公司考核指标，薪酬总额控制将无法实现。从这个意义层面看，薪酬总额管控的关键在于如何基于集团战略科学确定子公司考核指标体系。
第二，科学的指标标准博弈过程。确定科学的指标后，指标标准的确定就尤为重要。制定指标的过程中若标准过高，则激励性降低，各子公司丧失积极性；若标准过低，则激励成本提高。
第三，经营班子薪酬单列。设计集团公司总额管控的薪酬管理体系时，子公司经营班子薪酬建议是单列的。如果与薪酬总额打包一起，会造成横向子公司间高管薪酬的失衡，产生新的不公平。
在本轮国企改革中，对各地市属国有企业，尤其是集团化的国有企业明确要求国有企业建立和强化对工资总额分配、监管的管理机制。那对集团型国有企业来说，如何给子公司核定工资总额？
结合上述管控措施，集团化国有企业给子公司核定工资总额的三项要点：
（1）统一体系，个性指标
在以国资委政策为引导的前提下，集团化国有企业应当依据下属企业的不同特性，统一管理体系和机制，但相对个性化设定工资总额挂钩指标，以适应不同国有企业的特征，实现差异化的管理，核心原则是能够充分激励各权属国有企业。集团可以考虑在统一设定的效益指标基础上，结合国有企业特征，设定部分个性化的挂钩指标。个性化挂钩指标一般应当从国有企业的价值贡献点、发展阶段、集团战略定位三个方面进行考虑。
（2）一体设计，分别处理
虽然工资总额应当是一体化设计，遵循相对公平、公正的规则。但在实际管理和分配时，可以考虑将工资总额进行切块后分别处理，以提高工资总额管理的灵活性。通常情况下，集团公司应当明确各子公司薪酬结构，并针对每一模块给出工资总额管理的相应规则。例如，对于固定的基本工资、岗位工资和工龄工资应当优先确保，在工资总额不足或者出现下降的时候，应当按照固定工资优先于绩效，绩效优先于奖金的顺序逐层确保，即首先要留足固定工资，其次应当预留绩效工资，最后以奖金为调节池进行调节。当工资总额上调时，应当按照奖金优先于绩效，绩效优先于固定工资的顺序，即先调增奖金后，再适度考虑绩效超额部分，最后仍有余额再调整固定工资。同时，集团公司还应当事先预留部分调剂额度，以应对可能出现的意外情况。
（3）整体挂钩，压力传递
为了使工资总额可控，同时将集团的经营压力适度传递到各权属公司，在充分考虑各公司个性化挂钩指标的同时，还应考虑明确各公司工资总额与集团公司整体经营业绩挂钩关联的机制。与集团整体业绩挂钩的具体方式可以有多种：最直接的方式是所有子公司的工资总额与集团整体业绩直接挂钩，将集团业绩作为核定子公司工资总额的指标之一，但这种方式对部分业绩优秀的子公司而言可能会感觉委屈；间接挂钩的方式之一，可以将集团整体业绩与奖金部分挂钩，即整体业绩对各子公司奖金产生影响，以适度控制各子公司工资总额；间接挂钩的方式之二，可以将整体业绩作为调节各公司工资总额上限的参数，起到削峰填谷的作用。
第三、统一的薪酬体系
集团公司统一下属企业薪酬体系并不是指统一下属企业薪酬标准，因为不同行业、不同地域的薪酬差异是客观存在的，要想在不同行业、不同地域统一薪酬标准是不现实的。如何在集团层面，构建一体化薪酬体系，确保薪酬规则一致的同时，也给分子公司业务场景留有一定的独特性。
其实，解决问题的思路很简单，把集团当做一个整体，假定不同分子公司就是不同的业务部门。具体步骤如下：
（1）厘清集团性薪酬体系的理念共识
集团应该有整体性的薪酬管理理念、薪酬管理体系、薪酬模式、薪酬规则。另外，一致性还应有整体的薪酬责权和管控界面的规划，例如总额统一由集团管控，薪酬日常发放由分子公司自行处理，干部薪酬调整集团统一规划，员工薪酬调整分子公司自行安排等。
独特性主要是在集团一致性的规则体系下，考虑不同板块和单位之间的个性化设计。独特性来自于岗位及岗位评估的差异性，来自于不同类型人员薪酬模式的差异性，不同业绩水平带来的总额和奖金差异性，以及统一薪酬调整规则下，各自实际调整情况的差异性。
集团性薪酬体系就是要解决一致性和独特性的矛盾，怎么解决？主要通过以下几点。
（2）建立集团型的职层职级体系
不同类型的岗位要纳入同一个体系里，才能构建统一的薪酬管理体系。所以要建立集团型的职级体系。
明确统一的职级后，可以将集团所有国有企业的岗位纳入统一的职级体系中，差异化可以以不同的落位区间来体现。比如，在总部，职级包括董事长到主管层，在二级公司，可以从副总裁层到专员层，三级公司依次错位。
（3）建立集团层面的岗位评估矩阵
有了统一的职层职级体系，就有了一致性管理的基础。但要做好薪酬管理，还需要确定岗位评估矩阵，才能将不同公司和单位的岗位纳入整体职级范畴。
全集团范围的岗位评估开展起来有难度，而且可能会有偏差，但是以本公司内部的职级范围为基础，在内部进行岗位评估，明确各自的落位，就比较容易开展。
比如集团总部从主管层到董事长层，就以这个区间开展岗位评估，最后聚焦在10-26级。二级公司，可从副总裁层到专员层开展岗位评估，聚焦在7-23级，三级公司依次类推，聚焦在5-19级。
（4）完善集团层面的薪酬模式和薪点表
有了不同单位的岗位评估矩阵，设计一张集团层面的薪点表，不同板块的岗位就有了薪点了。不同的层级，不同的岗位，在不同的薪级薪档间落位，以岗位评估矩阵定级，以薪级薪档定薪，所有人就在同一个体系。
有了这样的薪点表，每个人找准自己的位置，后续集团性的人员调动和薪酬调整就有了依据。
通过上述方式确定了集团公司的薪酬模式选择、薪酬总额的控制以及统一的薪酬体系建立，也就解决了集团化公司薪酬一体化建设的三大核心问题。
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五公祠（地址：海口市琼山区海府路169号）
五公祠号称“海南第一楼”，清光绪十五年（1889），海南人民为纪念唐宋间被贬谪来海南岛的唐朝名臣卫国公李德裕，宋朝名臣忠定公李纲、忠简公赵鼎、庄简公李光、忠简公胡铨而建，遂有“五公祠”之称。
李德裕在唐代文宗和武宗时两度出任宰相，他内制宦官，外抑藩镇，为国家安定作出很大贡献，后因朋党之争被贬海南岛并死于此，李纲、赵鼎、胡铨和李光都是南宋时期的主战派。李纲和赵鼎都曾两度拜相，李光是宋高宗时的参知政事，胡铨任宋高宗时的枢密院偏修。李纲等4 人都是在金兵入侵的年代被秦桧等投降派迫害而贬到海南岛的。这5位精忠报国的名臣虽遭贬谪，但丹心不泯，在兴修地方公益事业、传播中原文化和培养人才方面，为当地人民做出不少贡献。
五公祠古迹紧连一片，雄伟壮观，历代骚人墨客多慕名到此一游，故自古有“琼台胜景”之称，今为海口八景之一——“圣祠叠翠”。
天后宫（地址：海口市龙华区中山路87号）
在独具特色的骑楼建筑中，有一座不甚显眼的仿古牌坊，这里就是海口天后宫，一处有着700多年历史的古庙，俗称“妈祖庙”。它的门面有“富昌”“宝丰堂”“曾荣兴”三个商号，属于南洋建筑风格，院内殿堂则完全是中国南方传统抬梁式结构，古色古香、庄严威肃。廊宇分为前庭、正殿和两侧厢房，用料上乘，做工精细，是海口现存为数不多的古建筑之一。
海口天后宫内的天后祀奉等历史脉络、文化仿佛在诉说着妈祖文化在当时的盛行和辉煌。
海瑞墓（地址：海口市丘海大道39号）
中国历史上有两个著名的“青天”，一个是宋朝包拯“包青天”，另一个就是明朝海瑞“海青天”。海瑞，字汝贤，号刚峰，海南琼山人。嘉庆二十八年（1549年），海瑞乡试中举，后经两次会试未中而被派为福建南平县教谕。不久，又先后出任浙江淳安、江西兴国知县。任内，海瑞清丈田亩，均平徭役，平反冤狱，廉洁自恃，深得百姓拥戴。
海瑞墓始建于明万历十七年（1589年），是万历皇帝亲自点派海瑞的学生兼同乡许子伟专程到海南监督修建的。悠悠400多年，海瑞墓经历了无数的历史风雨，但一直被他的家乡人很好地保护着。目前，经过几年改造的海瑞墓园修葺一新，正门石碑坊上的阴刻丹红大字“粤东正气”，在海南强烈的阳光里熠熠生辉。相信重新开门迎客的海瑞墓，会给游客带来更多新鲜的体验。
琼台书院（地址：海口琼山区府城中山路8号）
琼台书院（现为琼台师范学院）是海南一处著名的古迹景点，同时又是一所传道授业、培育人才的学校。清初康熙年间，陕西武功人焦映汉赴任雷琼兵备道，在当时海南政治、经济、文化的中心琼州府创建琼台书院，历经漫漫历史沧桑，筑起了一道靓丽的历史文化风景线，积淀下丰富的精神内涵和文化精髓。
琼台书院共有三进院落，整体结构窄而长。书院的主体建筑魁星楼是一座砖木结构建筑，魁星楼前有两座古铜色的人物塑像，两人皆为琼台书院历史上可大书特书的人物。其一为掌教张岳崧（1773年-1842年），他是科举时代海南第一名“探花”。另一人则是 《搜书院》故事中的掌教谢宝（1682年-1742年），为进士出身。
琼台书院会聚了清代至民国时期的大多名士学者，为琼州学子考取功名开辟了一条重要途径。据目前资料显示，古代海南的书院有70多所，至今仍保留有书院讲学、藏书等主要功能的只有琼台书院。这也是我国极少有的仍以古代书院命名、在原地办学的高校。
琼台福地（地址：海口市琼山区文庄路关帝巷18号）
在海口府城文庄路关帝巷内的琼台福地，伴随着这片土地走过了1000 多年的历史，承载了宋元明清数个朝代的沧桑。
在关帝巷口就能看见一块牌坊，上边苍劲有力的写着“琼台福地”四个字。漫步巷中，两旁民宅高低错落，透过敞开的宅门，不时可以看见石磨，石水槽、古井等历史痕迹。走出小巷，左右两侧的百年古榕令人清凉拂面，抬头一看，便望见平地突起的一个山丘——抱珥山。山上古建筑群层阁复叠，雕梁画栋，这就是历史上的“琼台福地”。
古时，琼台也是海南的代名词。相传，由于海南岛地形像一直缩颈神龟，宋太祖担心它会伸出头来威胁皇朝，便将州城迁来神龟缩头处。1073 年，在琼台设立琼管安抚司统管全岛行政，借以镇住龟头，因此当时的人便称此为“琼台”。
公元1403年，海南卫指挥使杨义在山顶立“琼台福地”石碑坊一座，公元1488年，抱珥山被挖，建起关帝庙，1757年，巡道张介祺顺民意修复琼台福地，这里便成了文人墨客游览之地、平头百姓祈求安康之乡。
秀英炮台（地址：海口市龙华区世贸南路5号）
秀英炮台与天津大沽口炮台、上海吴淞炮台、广东虎门炮台同为清代晚期闻名遐迩的海岸炮台，是中国近代史上重要的海防屏障。2006年时，被国务院列为第六批全国重点文物保护单位。1890年，清政府为抵御法军入侵，命令各军严防沿海各口岸。时任两广总督的张之洞视察海口形势后，下令建造秀英炮台。炮台建筑在离海岸约200米的小山丘上，面向大海，居高临下，遥控着整个琼州海峡。秀英炮台是中华民族抗击侵略、不畏强暴的历史见证。如今，炮台周围高楼林立，唯独沉默的巨炮可以让人们忆及海口过去忧患沧桑的历史。
鼓楼（地址：海口市琼山区文庄路鼓楼街27号）
鼓楼，又叫谯楼，也叫文明楼，是一座土木结构、古朴大方的城楼。始建于明洪武五年（1372年），是海南卫指挥使王友在已废元谯楼故址上修建，也是府城现存体积最大的古城建筑。鼓楼的作用在于保证安全，方便巡更查岗，如果遇到危险或是发现敌人可以迅速通报，有报警的功能。
今天我们所看到的鼓楼是清乾隆五十三年修缮过的，其报警的功能渐渐减弱，但由于地势高，成为许多文人墨客登高望远，感怀抒情的地方。有文人赞美登楼以观赏海天一色美景的诗句：“百尺危楼瞰大荒，万家烟火正微茫;浮图七级凌霄汉，荡海千帆破夕阳。”可见它自古就是旅游胜地。
鼓楼气势磅礴，雄伟壮观。楼下城庸宽厚，下临旷野，有石级拾登，直通城门。原楼高三层，现仅存二层，均受历代珍视，故屡毁屡建。从鼓楼碑文记录，可知它近500年来的兴替迁易。鼓楼自始建至今历尽沧桑，是海口为数不多保存下来的古建筑之一。
明昌塔（地址：海口市琼山区国兴大道与海府立交口东南侧）
据《琼山县志》记载：明朝万历年间，琼州知府涂文奎、给事中许子伟（海瑞的学生）为振兴海南文风，在塔光村（现为塔社区）、下窑村（现为夏瑶村）一带募建明昌塔，于1597年建成，该塔七层八角，塔高34米，是明代琼北最高的宝塔，与当时的五公祠遥遥相望，登塔便可举目望海，被誉为琼州第一塔。损毁后的明昌塔残骸遗迹仅存“观文成化”和“臣许子伟稽首敬祝”两块残碑，但相关历史材料和文学作品保存较完好。
2019年明昌塔重建完工，如今西处于风光旖旎的美舍河国兴大道段。
（来源：新海南）
五公祠（地址：海口市琼山区海府路169号）
五公祠号称“海南第一楼”，清光绪十五年（1889），海南人民为纪念唐宋间被贬谪来海南岛的唐朝名臣卫国公李德裕，宋朝名臣忠定公李纲、忠简公赵鼎、庄简公李光、忠简公胡铨而建，遂有“五公祠”之称。
李德裕在唐代文宗和武宗时两度出任宰相，他内制宦官，外抑藩镇，为国家安定作出很大贡献，后因朋党之争被贬海南岛并死于此，李纲、赵鼎、胡铨和李光都是南宋时期的主战派。李纲和赵鼎都曾两度拜相，李光是宋高宗时的参知政事，胡铨任宋高宗时的枢密院偏修。李纲等4 人都是在金兵入侵的年代被秦桧等投降派迫害而贬到海南岛的。这5位精忠报国的名臣虽遭贬谪，但丹心不泯，在兴修地方公益事业、传播中原文化和培养人才方面，为当地人民做出不少贡献。
五公祠古迹紧连一片，雄伟壮观，历代骚人墨客多慕名到此一游，故自古有“琼台胜景”之称，今为海口八景之一——“圣祠叠翠”。
天后宫（地址：海口市龙华区中山路87号）
在独具特色的骑楼建筑中，有一座不甚显眼的仿古牌坊，这里就是海口天后宫，一处有着700多年历史的古庙，俗称“妈祖庙”。它的门面有“富昌”“宝丰堂”“曾荣兴”三个商号，属于南洋建筑风格，院内殿堂则完全是中国南方传统抬梁式结构，古色古香、庄严威肃。廊宇分为前庭、正殿和两侧厢房，用料上乘，做工精细，是海口现存为数不多的古建筑之一。
海口天后宫内的天后祀奉等历史脉络、文化仿佛在诉说着妈祖文化在当时的盛行和辉煌。
海瑞墓（地址：海口市丘海大道39号）
中国历史上有两个著名的“青天”，一个是宋朝包拯“包青天”，另一个就是明朝海瑞“海青天”。海瑞，字汝贤，号刚峰，海南琼山人。嘉庆二十八年（1549年），海瑞乡试中举，后经两次会试未中而被派为福建南平县教谕。不久，又先后出任浙江淳安、江西兴国知县。任内，海瑞清丈田亩，均平徭役，平反冤狱，廉洁自恃，深得百姓拥戴。
海瑞墓始建于明万历十七年（1589年），是万历皇帝亲自点派海瑞的学生兼同乡许子伟专程到海南监督修建的。悠悠400多年，海瑞墓经历了无数的历史风雨，但一直被他的家乡人很好地保护着。目前，经过几年改造的海瑞墓园修葺一新，正门石碑坊上的阴刻丹红大字“粤东正气”，在海南强烈的阳光里熠熠生辉。相信重新开门迎客的海瑞墓，会给游客带来更多新鲜的体验。
琼台书院（地址：海口琼山区府城中山路8号）
琼台书院（现为琼台师范学院）是海南一处著名的古迹景点，同时又是一所传道授业、培育人才的学校。清初康熙年间，陕西武功人焦映汉赴任雷琼兵备道，在当时海南政治、经济、文化的中心琼州府创建琼台书院，历经漫漫历史沧桑，筑起了一道靓丽的历史文化风景线，积淀下丰富的精神内涵和文化精髓。
琼台书院共有三进院落，整体结构窄而长。书院的主体建筑魁星楼是一座砖木结构建筑，魁星楼前有两座古铜色的人物塑像，两人皆为琼台书院历史上可大书特书的人物。其一为掌教张岳崧（1773年-1842年），他是科举时代海南第一名“探花”。另一人则是 《搜书院》故事中的掌教谢宝（1682年-1742年），为进士出身。
琼台书院会聚了清代至民国时期的大多名士学者，为琼州学子考取功名开辟了一条重要途径。据目前资料显示，古代海南的书院有70多所，至今仍保留有书院讲学、藏书等主要功能的只有琼台书院。这也是我国极少有的仍以古代书院命名、在原地办学的高校。
琼台福地（地址：海口市琼山区文庄路关帝巷18号）
在海口府城文庄路关帝巷内的琼台福地，伴随着这片土地走过了1000 多年的历史，承载了宋元明清数个朝代的沧桑。
在关帝巷口就能看见一块牌坊，上边苍劲有力的写着“琼台福地”四个字。漫步巷中，两旁民宅高低错落，透过敞开的宅门，不时可以看见石磨，石水槽、古井等历史痕迹。走出小巷，左右两侧的百年古榕令人清凉拂面，抬头一看，便望见平地突起的一个山丘——抱珥山。山上古建筑群层阁复叠，雕梁画栋，这就是历史上的“琼台福地”。
古时，琼台也是海南的代名词。相传，由于海南岛地形像一直缩颈神龟，宋太祖担心它会伸出头来威胁皇朝，便将州城迁来神龟缩头处。1073 年，在琼台设立琼管安抚司统管全岛行政，借以镇住龟头，因此当时的人便称此为“琼台”。
公元1403年，海南卫指挥使杨义在山顶立“琼台福地”石碑坊一座，公元1488年，抱珥山被挖，建起关帝庙，1757年，巡道张介祺顺民意修复琼台福地，这里便成了文人墨客游览之地、平头百姓祈求安康之乡。
秀英炮台（地址：海口市龙华区世贸南路5号）
秀英炮台与天津大沽口炮台、上海吴淞炮台、广东虎门炮台同为清代晚期闻名遐迩的海岸炮台，是中国近代史上重要的海防屏障。2006年时，被国务院列为第六批全国重点文物保护单位。1890年，清政府为抵御法军入侵，命令各军严防沿海各口岸。时任两广总督的张之洞视察海口形势后，下令建造秀英炮台。炮台建筑在离海岸约200米的小山丘上，面向大海，居高临下，遥控着整个琼州海峡。秀英炮台是中华民族抗击侵略、不畏强暴的历史见证。如今，炮台周围高楼林立，唯独沉默的巨炮可以让人们忆及海口过去忧患沧桑的历史。
鼓楼（地址：海口市琼山区文庄路鼓楼街27号）
鼓楼，又叫谯楼，也叫文明楼，是一座土木结构、古朴大方的城楼。始建于明洪武五年（1372年），是海南卫指挥使王友在已废元谯楼故址上修建，也是府城现存体积最大的古城建筑。鼓楼的作用在于保证安全，方便巡更查岗，如果遇到危险或是发现敌人可以迅速通报，有报警的功能。
今天我们所看到的鼓楼是清乾隆五十三年修缮过的，其报警的功能渐渐减弱，但由于地势高，成为许多文人墨客登高望远，感怀抒情的地方。有文人赞美登楼以观赏海天一色美景的诗句：“百尺危楼瞰大荒，万家烟火正微茫;浮图七级凌霄汉，荡海千帆破夕阳。”可见它自古就是旅游胜地。
鼓楼气势磅礴，雄伟壮观。楼下城庸宽厚，下临旷野，有石级拾登，直通城门。原楼高三层，现仅存二层，均受历代珍视，故屡毁屡建。从鼓楼碑文记录，可知它近500年来的兴替迁易。鼓楼自始建至今历尽沧桑，是海口为数不多保存下来的古建筑之一。
明昌塔（地址：海口市琼山区国兴大道与海府立交口东南侧）
据《琼山县志》记载：明朝万历年间，琼州知府涂文奎、给事中许子伟（海瑞的学生）为振兴海南文风，在塔光村（现为塔社区）、下窑村（现为夏瑶村）一带募建明昌塔，于1597年建成，该塔七层八角，塔高34米，是明代琼北最高的宝塔，与当时的五公祠遥遥相望，登塔便可举目望海，被誉为琼州第一塔。损毁后的明昌塔残骸遗迹仅存“观文成化”和“臣许子伟稽首敬祝”两块残碑，但相关历史材料和文学作品保存较完好。
2019年明昌塔重建完工，如今西处于风光旖旎的美舍河国兴大道段。
（来源：新海南）
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