【中层管理者怎么带团队？】带团队，其实没有你想得那么难，注意这8个要点，你的管理工作一定卓有成效。
1、少揽活儿，多分活儿；少集权，多授权。
很多中层管理者刚开始带团队的时候，最容易走入的一个误区就是事必躬亲，下属做不好什么工作，“回头我来处理一下”“我看看方案，回头回复你”，他就这么成了团队中最忙的人。对中层管理者来说，已经不是骨干员工了，而是要上升的管理高度，学会授权，学会做评委，而不是又当运动员又当裁判。
2、走动式管理。
话说马云创业之初，整天拿一个教鞭，在办公室转悠，他是没事干吗？管理者如果天天坐在办公室研究战略，那才是真有问题。了解一线，听听员工说什么，比坐在办公室更有意义。
3、做规划，统全局。
很多中层管理者，还经常像一个员工一样盲目瞎干，不能做到统筹团队工作，对中层管理者来说，把团队规划做好，带团队完成，这就是最核心的工作，而不是盲目瞎干。
4、关注结果，更要关注过程。
中层管理者千万别像老板那样：我只要结果，我不管你用什么方法。说实话，还没到充大爷的这个层级，中层既要细化高层战略，又要监督基层执行，确保方向不偏，细节准确，避免出现失误。
5、别高看自己，别小看团队。
很多中层管理者都是基层比较优秀的员工升职上来的，说实话，未必懂管理，甚至群众基础都不怎么好，那怎么办？跟群众打成一片，参与到团队中来，尊重团队成员。
6、放大格局，注重公司利益。
要做好管理工作，中层管理者还要放大自己的格局，不要有本位主义思想，一切从公司全局的利益出发，着眼全局的人，才能带好团队，才有机会继续往上升职。
7、不要忘了激励的目的。
很多中层管理者为了团结团队成员，成了员工的民意代表，一切从员工的利益出发，摆明了站错了方向，也忘记了激励的目的。为了激励而激励，最终往往得不偿失，激励的目标是“让员工跑起来”，跟公司双赢，而不是讨好员工。
8、抓好日常工作，不要闭目塞听。
很多中层管理者对日常的管理工作不够细致，往往出了问题，才后悔莫及。所以，中层管理者带团队，一定要做好报表系统和汇报机制，防微杜渐，让团队顺利拿到结果。
#高顿开黑课# #高顿教育#
1、少揽活儿，多分活儿；少集权，多授权。
很多中层管理者刚开始带团队的时候，最容易走入的一个误区就是事必躬亲，下属做不好什么工作，“回头我来处理一下”“我看看方案，回头回复你”，他就这么成了团队中最忙的人。对中层管理者来说，已经不是骨干员工了，而是要上升的管理高度，学会授权，学会做评委，而不是又当运动员又当裁判。
2、走动式管理。
话说马云创业之初，整天拿一个教鞭，在办公室转悠，他是没事干吗？管理者如果天天坐在办公室研究战略，那才是真有问题。了解一线，听听员工说什么，比坐在办公室更有意义。
3、做规划，统全局。
很多中层管理者，还经常像一个员工一样盲目瞎干，不能做到统筹团队工作，对中层管理者来说，把团队规划做好，带团队完成，这就是最核心的工作，而不是盲目瞎干。
4、关注结果，更要关注过程。
中层管理者千万别像老板那样：我只要结果，我不管你用什么方法。说实话，还没到充大爷的这个层级，中层既要细化高层战略，又要监督基层执行，确保方向不偏，细节准确，避免出现失误。
5、别高看自己，别小看团队。
很多中层管理者都是基层比较优秀的员工升职上来的，说实话，未必懂管理，甚至群众基础都不怎么好，那怎么办？跟群众打成一片，参与到团队中来，尊重团队成员。
6、放大格局，注重公司利益。
要做好管理工作，中层管理者还要放大自己的格局，不要有本位主义思想，一切从公司全局的利益出发，着眼全局的人，才能带好团队，才有机会继续往上升职。
7、不要忘了激励的目的。
很多中层管理者为了团结团队成员，成了员工的民意代表，一切从员工的利益出发，摆明了站错了方向，也忘记了激励的目的。为了激励而激励，最终往往得不偿失，激励的目标是“让员工跑起来”，跟公司双赢，而不是讨好员工。
8、抓好日常工作，不要闭目塞听。
很多中层管理者对日常的管理工作不够细致，往往出了问题，才后悔莫及。所以，中层管理者带团队，一定要做好报表系统和汇报机制，防微杜渐，让团队顺利拿到结果。
#高顿开黑课# #高顿教育#
拿破仑曾说，“一头狮子率领的一群绵羊，可以打败一只绵羊率领的一群狮子。”
华为内部曾经展开过一次拿掉部门墙的内部大讨论，目标就是通过内部的协同，保证“盲人也能共同拼出一头真正的大象”。
「最优秀的领导者不要求别人为他服务，而是为共同目标服务。最优秀的领导者，没有自己的追随者，而是与大家一起奋斗」
“经理人员的职能，重在维持一个庞大而复杂的协作能力的体系”。
也就是说，作为一个职业经理人、一个管理者，你要做的不是证明自己做得多好，而是能够维持一个庞大而复杂的协作能力的体系，让所有组织内的成员都愿意为这个协作去做努力。
经理人员有三项重要的职能：
第一，提出和界定目的，就是告诉大家为什么要做这件事情。
第二，发挥促进作用以便获得必要的努力，使得大家所付出的努力对整个绩效和目标实现有帮助。
第三，提供沟通的体系，让大家能够对话，上下同欲，能够解决问题。
阿里巴巴能够集合这么多人，进入不同领域不断地创新和探索，很重要的原因是阿里巴巴的价值观非常崇尚信任和简单，就是马云经常说的“因为相信，所以简单”。这句话其实是源于泰戈尔对爱情的一个描述，“因为相信，所以看见”。
如果我们能够在组织内部形成这种信任的关系，其实管理是可以比较简单的。而一个简单的管理就可以帮助更多人不断地创新，协同创造价值。
稻盛和夫被我们称为创造了商业神话的领导者。无论是领导世界500强的企业，还是临危受命接掌日航，用一年时间实现扭亏为盈，都跟他的一个明确的价值观有关系，这个价值观就是“利他哲学”。
管理层所表现出的价值观取向，会直接影响员工对于工作性质的理解、工作期望的满足、个人和组织的判断等方面。
拿破仑在反思失败的原因时，说了一句话，“我很久没有跟士兵一起喝汤了”。管理层要让大家为共同目标去工作，就应该有一个与员工沟通的有效方式。对员工来说挑战最大的是，最高的管理者在员工需要他的时候，可能反而离他们比较远。如果你是一个最高管理者，建议你离员工近一些，才能促成协同行为。
当局部利益与整体利益冲突时，管理层如何做？我们应该怎样理解局部利益和整体利益的关系。对于管理者，尤其是中层管理者来说，一个非常大挑战就在于你要理解局部利益其实是系统利益的异化。如果我们只有局部好，而整体不好、甚至对整体有伤害时，是没有办法去实现组织目标的。整个系统的利益，才能真正贡献组织目标。
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华为内部曾经展开过一次拿掉部门墙的内部大讨论，目标就是通过内部的协同，保证“盲人也能共同拼出一头真正的大象”。
「最优秀的领导者不要求别人为他服务，而是为共同目标服务。最优秀的领导者，没有自己的追随者，而是与大家一起奋斗」
“经理人员的职能，重在维持一个庞大而复杂的协作能力的体系”。
也就是说，作为一个职业经理人、一个管理者，你要做的不是证明自己做得多好，而是能够维持一个庞大而复杂的协作能力的体系，让所有组织内的成员都愿意为这个协作去做努力。
经理人员有三项重要的职能：
第一，提出和界定目的，就是告诉大家为什么要做这件事情。
第二，发挥促进作用以便获得必要的努力，使得大家所付出的努力对整个绩效和目标实现有帮助。
第三，提供沟通的体系，让大家能够对话，上下同欲，能够解决问题。
阿里巴巴能够集合这么多人，进入不同领域不断地创新和探索，很重要的原因是阿里巴巴的价值观非常崇尚信任和简单，就是马云经常说的“因为相信，所以简单”。这句话其实是源于泰戈尔对爱情的一个描述，“因为相信，所以看见”。
如果我们能够在组织内部形成这种信任的关系，其实管理是可以比较简单的。而一个简单的管理就可以帮助更多人不断地创新，协同创造价值。
稻盛和夫被我们称为创造了商业神话的领导者。无论是领导世界500强的企业，还是临危受命接掌日航，用一年时间实现扭亏为盈，都跟他的一个明确的价值观有关系，这个价值观就是“利他哲学”。
管理层所表现出的价值观取向，会直接影响员工对于工作性质的理解、工作期望的满足、个人和组织的判断等方面。
拿破仑在反思失败的原因时，说了一句话，“我很久没有跟士兵一起喝汤了”。管理层要让大家为共同目标去工作，就应该有一个与员工沟通的有效方式。对员工来说挑战最大的是，最高的管理者在员工需要他的时候，可能反而离他们比较远。如果你是一个最高管理者，建议你离员工近一些，才能促成协同行为。
当局部利益与整体利益冲突时，管理层如何做？我们应该怎样理解局部利益和整体利益的关系。对于管理者，尤其是中层管理者来说，一个非常大挑战就在于你要理解局部利益其实是系统利益的异化。如果我们只有局部好，而整体不好、甚至对整体有伤害时，是没有办法去实现组织目标的。整个系统的利益，才能真正贡献组织目标。
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员工代打卡怎么办？有么有什么好的办法能够解决？
打卡不是孤立行为，它是公司秩序的一部分。
任何脱离这一前提的讨论，在我看来都毫无意义。
如果我们仅仅依靠部门的管理者来衡量部门员工的工作情况，我们又如何确保管理者的公正？确保他的判断是正确的？
甚至，管理者本身会不会包庇属下？或是出于私心故意排挤某位员工？
我们需要放权给中层管理者，但权力下放的同时，也必须采取严格的监管制度。
在公司管理方面，尽可能多的提供量化标准，才能更清晰准确的反映真实情况，从而减少一些说不清的模糊问题出现。
打卡制度提供了每个员工的行为数据，它客观、真实，让我们可以多一种维度的数据来进行分析，尽可能的避免疏漏。
员工为什么要代打卡？
他们这样做的目的到底是什么？
避免惩罚。
相信很多人都遇到过这样的情况：有时候老板/上司带着团队加班，自己手上的活已经干完了，周围大多数人还在忙碌，本来家里有事想早点走，却又不好意思一个人先走，只能在那里耗时间。
明知道这样的行为本身不会带来任何的生产力，为什么大家还是会这样做呢？
我相信你们你们心里都很清楚。
如果一家公司无法真正意义上令员工认同某种价值观，无法保持开放、多元的工作氛围，是否采用打卡制度都没啥用。
口号谁都会喊，真正做起来，就是另外一回事了。
员工代打卡怎么办？
降低代打卡的收益，提高代打卡的成本。
设立制度：
不影响工作的前提下，允许员工自主安排弹性工作时间。
如需请假，提前将工作交接好，公司不过问请假原因，除特殊情况一律准假。
不会单纯将考勤情况作为员工工作情况的判定标准。
代打卡本身是欺诈行为，诚信问题属于公司红线，一旦发现代打卡，涉及相关人员一律开除，部门领导连带责任一并受到处罚。
最后，打卡的方式就别用什么指纹打卡器了，用门禁刷卡的方式吧，安全简单又方便。#员工代打卡怎么办#
打卡不是孤立行为，它是公司秩序的一部分。
任何脱离这一前提的讨论，在我看来都毫无意义。
如果我们仅仅依靠部门的管理者来衡量部门员工的工作情况，我们又如何确保管理者的公正？确保他的判断是正确的？
甚至，管理者本身会不会包庇属下？或是出于私心故意排挤某位员工？
我们需要放权给中层管理者，但权力下放的同时，也必须采取严格的监管制度。
在公司管理方面，尽可能多的提供量化标准，才能更清晰准确的反映真实情况，从而减少一些说不清的模糊问题出现。
打卡制度提供了每个员工的行为数据，它客观、真实，让我们可以多一种维度的数据来进行分析，尽可能的避免疏漏。
员工为什么要代打卡？
他们这样做的目的到底是什么？
避免惩罚。
相信很多人都遇到过这样的情况：有时候老板/上司带着团队加班，自己手上的活已经干完了，周围大多数人还在忙碌，本来家里有事想早点走，却又不好意思一个人先走，只能在那里耗时间。
明知道这样的行为本身不会带来任何的生产力，为什么大家还是会这样做呢？
我相信你们你们心里都很清楚。
如果一家公司无法真正意义上令员工认同某种价值观，无法保持开放、多元的工作氛围，是否采用打卡制度都没啥用。
口号谁都会喊，真正做起来，就是另外一回事了。
员工代打卡怎么办？
降低代打卡的收益，提高代打卡的成本。
设立制度：
不影响工作的前提下，允许员工自主安排弹性工作时间。
如需请假，提前将工作交接好，公司不过问请假原因，除特殊情况一律准假。
不会单纯将考勤情况作为员工工作情况的判定标准。
代打卡本身是欺诈行为，诚信问题属于公司红线，一旦发现代打卡，涉及相关人员一律开除，部门领导连带责任一并受到处罚。
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