讨厌一个人，最有水平的处理方式：
1、默不作声地疏离。
就像莫言在文章中写的那样：
“不喜欢就是不喜欢了，没有为什么。
就像一阵风刮过，你要做的是，拍拍身上的灰尘，一转身沉静走开。”道不同不相为谋，志不同不相为友。与其撕破脸，不如安静退场。
默不作声地疏离，才是给彼此最大的体面。
2、永远不要说他坏话。
生活中很多人，遇到看不惯的人，就人前人后说别人的坏话，企图让所有人都认同自己的看法。
但其实，无论你说什么，都改变不了别人，反而还会让自己变得一身戾气，惹人厌恶。
把讨厌的人看清，不如把讨厌的人看轻。
把讨厌的人请出你的生命，无论是生活中，还是心目中。更加没必要在背后说坏话，拉低自己的档次。
3、努力走向更高的圈层 。
讨厌一个人，最好的反击方式，就是努力让自己变优秀。
讨厌一个人，最好的处理方式，就是让自己加把劲离开那个圈子。
当你变强大了，你讨厌的人，连背影都消失了。
最后给大家分享一段很喜欢的话：
“无论你遇见谁，都是你生命中该出现的，都有原因，都能为你上一课，这个人一定会带给你一些什么，或惊喜或成长。
有些人的存在是让我们感受到生活的美好，而有些人的存在是用来考验我们，磨练我们的韧性，使我们成长。”
1、默不作声地疏离。
就像莫言在文章中写的那样：
“不喜欢就是不喜欢了，没有为什么。
就像一阵风刮过，你要做的是，拍拍身上的灰尘，一转身沉静走开。”道不同不相为谋，志不同不相为友。与其撕破脸，不如安静退场。
默不作声地疏离，才是给彼此最大的体面。
2、永远不要说他坏话。
生活中很多人，遇到看不惯的人，就人前人后说别人的坏话，企图让所有人都认同自己的看法。
但其实，无论你说什么，都改变不了别人，反而还会让自己变得一身戾气，惹人厌恶。
把讨厌的人看清，不如把讨厌的人看轻。
把讨厌的人请出你的生命，无论是生活中，还是心目中。更加没必要在背后说坏话，拉低自己的档次。
3、努力走向更高的圈层 。
讨厌一个人，最好的反击方式，就是努力让自己变优秀。
讨厌一个人，最好的处理方式，就是让自己加把劲离开那个圈子。
当你变强大了，你讨厌的人，连背影都消失了。
最后给大家分享一段很喜欢的话：
“无论你遇见谁，都是你生命中该出现的，都有原因，都能为你上一课，这个人一定会带给你一些什么，或惊喜或成长。
有些人的存在是让我们感受到生活的美好，而有些人的存在是用来考验我们，磨练我们的韧性，使我们成长。”
《只有偏执狂才能生存》
格鲁夫给我们的一个非常好的一个方向，或者是一个模型，这个模型是脱胎于迈克尔·波特教授的行业竞争的五力模型，五个力来进行分析。格鲁夫在这五个方面的基础上，又加了一个，叫作互补企业。我们等一会儿来讲什么叫互补企业，我们先从头一个一个来看一下，这六个维度是如何影响到企业的。
第一个维度就是（ 1），你在一个行业当中，一定会存在竞争对手。不管说我这个定位是多么狭窄，或者多么聚焦，你一定是有竞争对手的。为什么？因为从最广的意义上来讲，你始终是在竞争消费者的钱和消费者的时间。那当然还有狭义的直接的这种竞争对手了，那么你需要在竞争对手上考虑的问题是什么呢？就是他们数量多吗？资本雄厚吗？竞争激烈吗？提供的产品同质化程度高吗？他们是不是瞄准了你呢？所以这些都可能会造成我们的环境发生变化，或者是决定我们这个企业处在一个什么样的环境当中，这是第一个维度，就是竞争对手。
那第二个维度就是（ 2）、活力和能力。就是你跟谁合作？你有没有足够的选择？如果在你这个行当里面发现你的供货商就俩，比如说你是做计算机整机的，你是惠普也好，是联想也好，你发现你做计算机得要中央处理器。然后你看中央处理器一共就俩选择，不是英特尔就是AMD，那这个时候你的议价能力就相对比较薄弱。你就需要跟这两家都有一个比较好的关系，因为一旦有一家不给你供货了，那你就只剩一根独苗了，另一家再不给你供货，你整个的业务就没法做了，所以保证我们的供应源的丰富程度是一个非常重要的影响因素。
第三个就是你的（3），或者你的（3），他的实力、活力和能力。你的产品使用的消费者人数多吗？他们挑剔吗？他们更看重什么？他们对于这个功能的期望是什么？他们希望要一个功能特别强，能解决所有问题的产品，还是希望这个东西特别聚焦，能够解决这一个点的问题，但是这个问题能够解决透？所以这个维度，也会决定你的企业的发展方向。这是第三个影响因素，就是客户。
那第四个影响因素，就是（ 4）。什么是潜在的竞争对手呢？就是现在还没出现，但是未来有可能加入进来，比现在的更猛。比如说很多新的企业，在做一些创业或者新的项目或者一些新的尝试的时候。从投资的角度，我们往往会问一个问题，就是你做的这个事，假设明天腾讯要做了，假设明天阿里要做了，假设明天字节跳动要做了，你还能不能活？这就是在问，如果有一个强大的潜在竞争对手出现的时候，你自己还能不能活得好？所以我们在看一个企业发展，或者在看自己的发展的时候，不能仅局限于自己周边能看到的跟自己处于直接竞争的这些竞争对手，还要注意潜在的，这是第四个因素。
第五个因素是（5）。就是你还是你，但是不是有一个东西可以替代你？价格比你更低，服务比你更好，或者是消费者更愿意买单。比如说高铁普及之后，中短途航班就受到了非常大的冲击。大家觉得高铁准点率又高、又便宜，然后用的时间又差不多，那为什么还要去坐飞机呢？所以这个时候航班就遇到了非常大的冲击。所以在这一种新的技术、新的方法出现之后，就会对传统的这些产品有很大的冲击，这是第五个，替代方案。
那说到第六个，格鲁夫补充的这个因素，就叫作（ 6 ）。那互补企业是什么意思呢？就是提供互补性产品的其他企业。比如说有汽车行业，一定就会有汽油行业，因为汽车要烧油。所以这两个行业就变成了互补的行业，你需要多少加油站，你能够卖出去多少油，其实取决于有多少人开着烧油的车在路上跑。那有多少人开着烧油的车在路上跑，其实也会受到加油是不是方便、油费是不是高等等这些因素的影响，所以它们是互补的一个关系。
那在这个书中，格鲁夫也提到，很多硬件的发展，其实是靠软件驱动的，尤其是靠什么？靠游戏驱动，就当一个大的制作出来的时候，大家都想去玩这游戏，发现电脑带不动，就促进了大家去给电脑更新换代。明明这电脑还能用，功能还能用，还没坏，但是要去换一个功能更强大的。为啥？因为想玩这个新游戏，很多人都是这样的一个想法，所以软件和硬件，它也是一个互补的关系。
那说到这儿，其实还没到战略转折点。那么战略转折点会在什么时候发生呢？会在什么时候到来呢？按照格鲁夫的观点，就是当影响企业的这些因素当中有某一个因素发生了十倍速的变化。就是它在短期之内有了巨大的变化，变化大到企业以往的应对措施不起作用了，你再怎么去用原来的方法去刺激都达不到原来的效果，因为环境变了。那么这个时候企业就有可能会遇到战略转折点，因为它有可能会失控，这个拐点就是战略转折点，它通常是由某一个十倍速变化的因素所引起的。
填空题 《只有偏执狂才能生存》
1 竞争对手
2 供应商的实力
3 客户 消费者
4 潜在的竞争对手
5 替代方案，替代产品
6。互补企业
格鲁夫给我们的一个非常好的一个方向，或者是一个模型，这个模型是脱胎于迈克尔·波特教授的行业竞争的五力模型，五个力来进行分析。格鲁夫在这五个方面的基础上，又加了一个，叫作互补企业。我们等一会儿来讲什么叫互补企业，我们先从头一个一个来看一下，这六个维度是如何影响到企业的。
第一个维度就是（ 1），你在一个行业当中，一定会存在竞争对手。不管说我这个定位是多么狭窄，或者多么聚焦，你一定是有竞争对手的。为什么？因为从最广的意义上来讲，你始终是在竞争消费者的钱和消费者的时间。那当然还有狭义的直接的这种竞争对手了，那么你需要在竞争对手上考虑的问题是什么呢？就是他们数量多吗？资本雄厚吗？竞争激烈吗？提供的产品同质化程度高吗？他们是不是瞄准了你呢？所以这些都可能会造成我们的环境发生变化，或者是决定我们这个企业处在一个什么样的环境当中，这是第一个维度，就是竞争对手。
那第二个维度就是（ 2）、活力和能力。就是你跟谁合作？你有没有足够的选择？如果在你这个行当里面发现你的供货商就俩，比如说你是做计算机整机的，你是惠普也好，是联想也好，你发现你做计算机得要中央处理器。然后你看中央处理器一共就俩选择，不是英特尔就是AMD，那这个时候你的议价能力就相对比较薄弱。你就需要跟这两家都有一个比较好的关系，因为一旦有一家不给你供货了，那你就只剩一根独苗了，另一家再不给你供货，你整个的业务就没法做了，所以保证我们的供应源的丰富程度是一个非常重要的影响因素。
第三个就是你的（3），或者你的（3），他的实力、活力和能力。你的产品使用的消费者人数多吗？他们挑剔吗？他们更看重什么？他们对于这个功能的期望是什么？他们希望要一个功能特别强，能解决所有问题的产品，还是希望这个东西特别聚焦，能够解决这一个点的问题，但是这个问题能够解决透？所以这个维度，也会决定你的企业的发展方向。这是第三个影响因素，就是客户。
那第四个影响因素，就是（ 4）。什么是潜在的竞争对手呢？就是现在还没出现，但是未来有可能加入进来，比现在的更猛。比如说很多新的企业，在做一些创业或者新的项目或者一些新的尝试的时候。从投资的角度，我们往往会问一个问题，就是你做的这个事，假设明天腾讯要做了，假设明天阿里要做了，假设明天字节跳动要做了，你还能不能活？这就是在问，如果有一个强大的潜在竞争对手出现的时候，你自己还能不能活得好？所以我们在看一个企业发展，或者在看自己的发展的时候，不能仅局限于自己周边能看到的跟自己处于直接竞争的这些竞争对手，还要注意潜在的，这是第四个因素。
第五个因素是（5）。就是你还是你，但是不是有一个东西可以替代你？价格比你更低，服务比你更好，或者是消费者更愿意买单。比如说高铁普及之后，中短途航班就受到了非常大的冲击。大家觉得高铁准点率又高、又便宜，然后用的时间又差不多，那为什么还要去坐飞机呢？所以这个时候航班就遇到了非常大的冲击。所以在这一种新的技术、新的方法出现之后，就会对传统的这些产品有很大的冲击，这是第五个，替代方案。
那说到第六个，格鲁夫补充的这个因素，就叫作（ 6 ）。那互补企业是什么意思呢？就是提供互补性产品的其他企业。比如说有汽车行业，一定就会有汽油行业，因为汽车要烧油。所以这两个行业就变成了互补的行业，你需要多少加油站，你能够卖出去多少油，其实取决于有多少人开着烧油的车在路上跑。那有多少人开着烧油的车在路上跑，其实也会受到加油是不是方便、油费是不是高等等这些因素的影响，所以它们是互补的一个关系。
那在这个书中，格鲁夫也提到，很多硬件的发展，其实是靠软件驱动的，尤其是靠什么？靠游戏驱动，就当一个大的制作出来的时候，大家都想去玩这游戏，发现电脑带不动，就促进了大家去给电脑更新换代。明明这电脑还能用，功能还能用，还没坏，但是要去换一个功能更强大的。为啥？因为想玩这个新游戏，很多人都是这样的一个想法，所以软件和硬件，它也是一个互补的关系。
那说到这儿，其实还没到战略转折点。那么战略转折点会在什么时候发生呢？会在什么时候到来呢？按照格鲁夫的观点，就是当影响企业的这些因素当中有某一个因素发生了十倍速的变化。就是它在短期之内有了巨大的变化，变化大到企业以往的应对措施不起作用了，你再怎么去用原来的方法去刺激都达不到原来的效果，因为环境变了。那么这个时候企业就有可能会遇到战略转折点，因为它有可能会失控，这个拐点就是战略转折点，它通常是由某一个十倍速变化的因素所引起的。
填空题 《只有偏执狂才能生存》
1 竞争对手
2 供应商的实力
3 客户 消费者
4 潜在的竞争对手
5 替代方案，替代产品
6。互补企业
“须知少日拏云志，曾许人间第一流。”
—— 吴庆坻《悔余生诗》
大意：应记住在年少的时候曾经扬言要做世间最强大、最豪贵的人物，做出人间最一流的成绩。
心得：花有重开日，人无再少年。曾经年轻气盛，敢作敢为。后来失败，一次次的受挫，让我们懂得了收敛自己的气焰，低着头做人。当我们变得越来越成熟，也深知自己的渺小，回首往事，是否会怀念曾经那个年少轻狂、少年义气的自己呢？
—— 吴庆坻《悔余生诗》
大意：应记住在年少的时候曾经扬言要做世间最强大、最豪贵的人物，做出人间最一流的成绩。
心得：花有重开日，人无再少年。曾经年轻气盛，敢作敢为。后来失败，一次次的受挫，让我们懂得了收敛自己的气焰，低着头做人。当我们变得越来越成熟，也深知自己的渺小，回首往事，是否会怀念曾经那个年少轻狂、少年义气的自己呢？
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