董明珠:高管不能跟手下的员工交朋友,职位越高越不行!
张朝阳:我的员工上班必须准时到,迟到一分钟罚款500元!
任正非:员工出差时,高管坐经济舱,技术人员坐头等舱!
每家企业都有独特的规定和风格,不一而同,而企业的一把手,往往会对企业的面貌带来深远的影响,他们的性格和脾气也往往决定了企业的个性。
比如董明珠,外号“铁娘子”,给人的风格就是强硬、果决,所以在她领导下的格力,也是从没有向竞对低过头。一次鲁豫采访董明珠时,她曾说:职务越高,越没有朋友,不是没有朋友,是不能跟员工做朋友。
在董明珠看来,如果和某个底下员工关系特别好,在别人眼中就是有了“私心”,人们会觉得高管偏爱这个员工,有什么私下的福利和好处。都说三人成虎,一旦公司中弥漫起这种猜疑的风气,对于公司环境肯定会有所影响。
任正非很尊重技术人员,专门出了一个规定:华为的高管出差时,做飞机头等舱不报销,而技术人员出差默认是订头等舱。
一次任正非在飞机上遇到了一位工程师,结果对方发现任正非居然坐经济舱,自己坐的是头等舱,这怎么行,连忙要求和任正非换位子,但被任正非谢绝了。任正非曾说,自己不懂技术,所以很爱惜技术人才,这可能也是华为侧重技术研发的一个缩影。
张朝阳对于员工的管理还是十分严格的,有一次在采访节目中,张朝阳就透露了公司的规章制度:员工不可以迟到,每迟到一分钟罚款500块。
记者问,这会不会罚的太多了?毕竟一分钟500块,要是碰上堵车之类的情况,迟到个十来分钟,半个月薪水可能就没有了。
然而张朝阳却说,2019年之前对于员工考勤问题管理不够严,所以后来新加了这个制度,目前执行下来效果还不错,迟到人数减少了很多。
一家企业的风格,与领导者的风格还是很息息相关的,大家觉得呢?
张朝阳:我的员工上班必须准时到,迟到一分钟罚款500元!
任正非:员工出差时,高管坐经济舱,技术人员坐头等舱!
每家企业都有独特的规定和风格,不一而同,而企业的一把手,往往会对企业的面貌带来深远的影响,他们的性格和脾气也往往决定了企业的个性。
比如董明珠,外号“铁娘子”,给人的风格就是强硬、果决,所以在她领导下的格力,也是从没有向竞对低过头。一次鲁豫采访董明珠时,她曾说:职务越高,越没有朋友,不是没有朋友,是不能跟员工做朋友。
在董明珠看来,如果和某个底下员工关系特别好,在别人眼中就是有了“私心”,人们会觉得高管偏爱这个员工,有什么私下的福利和好处。都说三人成虎,一旦公司中弥漫起这种猜疑的风气,对于公司环境肯定会有所影响。
任正非很尊重技术人员,专门出了一个规定:华为的高管出差时,做飞机头等舱不报销,而技术人员出差默认是订头等舱。
一次任正非在飞机上遇到了一位工程师,结果对方发现任正非居然坐经济舱,自己坐的是头等舱,这怎么行,连忙要求和任正非换位子,但被任正非谢绝了。任正非曾说,自己不懂技术,所以很爱惜技术人才,这可能也是华为侧重技术研发的一个缩影。
张朝阳对于员工的管理还是十分严格的,有一次在采访节目中,张朝阳就透露了公司的规章制度:员工不可以迟到,每迟到一分钟罚款500块。
记者问,这会不会罚的太多了?毕竟一分钟500块,要是碰上堵车之类的情况,迟到个十来分钟,半个月薪水可能就没有了。
然而张朝阳却说,2019年之前对于员工考勤问题管理不够严,所以后来新加了这个制度,目前执行下来效果还不错,迟到人数减少了很多。
一家企业的风格,与领导者的风格还是很息息相关的,大家觉得呢?
在管理者通过员工拿结果的过程中,你要清楚地知道,绩效管理不等于绩效考核。
绩效管理是与员工达成共识,与员工不断地进行交流和辅导,追踪目标、措施、评价、反馈,目的是在这个过程中培养发展员工,最终形成企业增利,员工增收的双赢局面。
但在实际中,你会发现,越来越多的企业管理者抱怨“员工太难管”、“人才留不住”、“绩效考核没法落地”,有的员工经验不足、产品知识不够熟练,有的员工性格、脾气难管,有的员工对绩效考核各种排斥。
面对各种问题,企业管理者应该怎么办?
我们不妨先想一下:我们是为了完成绩效?还是为了考核?还是为了给发钱提供依据?考核不是最重要的,推动绩效的完成是最重要的,调动人的积极性是最重要的。
在面对员工的动力、动机问题时,我们首先需要问:什么是动力?动机又是什么?所谓动机,就是一个员工选择这份工作的理由;所谓动力,则是这位员工持续工作的理由。
绩效管理是与员工达成共识,与员工不断地进行交流和辅导,追踪目标、措施、评价、反馈,目的是在这个过程中培养发展员工,最终形成企业增利,员工增收的双赢局面。
但在实际中,你会发现,越来越多的企业管理者抱怨“员工太难管”、“人才留不住”、“绩效考核没法落地”,有的员工经验不足、产品知识不够熟练,有的员工性格、脾气难管,有的员工对绩效考核各种排斥。
面对各种问题,企业管理者应该怎么办?
我们不妨先想一下:我们是为了完成绩效?还是为了考核?还是为了给发钱提供依据?考核不是最重要的,推动绩效的完成是最重要的,调动人的积极性是最重要的。
在面对员工的动力、动机问题时,我们首先需要问:什么是动力?动机又是什么?所谓动机,就是一个员工选择这份工作的理由;所谓动力,则是这位员工持续工作的理由。
现在一说绩效,很多企业都很关注。一方面对企业来说非常关键,意味着企业业绩收入、利润增长、现金流等。另一方面,绩效对员工也非常关键,意味着他的工资奖金。
所以绩效意味着什么?可以从四个方面进行解读:
第一,目标。在设置绩效目标前,一定要和员工达成共识,不能有惊喜,也不能有惊吓。
很多公司做绩效,前置没有沟通,结果就往下落,员工是不认可的。绩效目标调整既要对员工有压力,也要有好处。
如果对员工只有压力,没有好处,那这个绩效目标一定有问题。因为定目标是为了更好的激发员工主观能动性。
第二,措施。目标定好了,得让员工知道怎么干!因为结果等于过程,如果员工不愿意或不会干,要建立辅导系统,把目标拆分成具体的行动。
第三,评估。知道怎么干后,还要知道员工干的怎么样,进行相应的绩效追踪、评估检查。大量企业绩效做的不好的原因都出现在这,评估检查的缺失。因为员工不会做你想做的事,只会做你检查的事。
第四,激励。最后完成了评估和检查之后,就可以按部就班进行晋升和淘汰了。
所以做绩效好比一根扁担,肩挑两头。一头是企业的收入利润,一头是员工的工资奖金。绩效做的好,企业盈利员工开心,做的不好就会鸡飞狗跳,企业没有盈利,员工怨声载道。
所以绩效意味着什么?可以从四个方面进行解读:
第一,目标。在设置绩效目标前,一定要和员工达成共识,不能有惊喜,也不能有惊吓。
很多公司做绩效,前置没有沟通,结果就往下落,员工是不认可的。绩效目标调整既要对员工有压力,也要有好处。
如果对员工只有压力,没有好处,那这个绩效目标一定有问题。因为定目标是为了更好的激发员工主观能动性。
第二,措施。目标定好了,得让员工知道怎么干!因为结果等于过程,如果员工不愿意或不会干,要建立辅导系统,把目标拆分成具体的行动。
第三,评估。知道怎么干后,还要知道员工干的怎么样,进行相应的绩效追踪、评估检查。大量企业绩效做的不好的原因都出现在这,评估检查的缺失。因为员工不会做你想做的事,只会做你检查的事。
第四,激励。最后完成了评估和检查之后,就可以按部就班进行晋升和淘汰了。
所以做绩效好比一根扁担,肩挑两头。一头是企业的收入利润,一头是员工的工资奖金。绩效做的好,企业盈利员工开心,做的不好就会鸡飞狗跳,企业没有盈利,员工怨声载道。
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