良智普法||关于共有？
第八章 共有
第二百九十七条 不动产或者动产可以由两个以上组织、个人共有。共有包括按份共有和共同共有。
第二百九十八条 按份共有人对共有的不动产或者动产按照其份额享有所有权。
第二百九十九条 共同共有人对共有的不动产或者动产共同享有所有权。
第三百条 共有人按照约定管理共有的不动产或者动产；没有约定或者约定不明确的，各共有人都有管理的权利和义务。
第三百零一条 处分共有的不动产或者动产以及对共有的不动产或者动产作重大修缮、变更性质或者用途的，应当经占份额三分之二以上的按份共有人或者全体共同共有人同意，但是共有人之间另有约定的除外。
第三百零二条 共有人对共有物的管理费用以及其他负担，有约定的，按照其约定；没有约定或者约定不明确的，按份共有人按照其份额负担，共同共有人共同负担。
第三百零三条 共有人约定不得分割共有的不动产或者动产，以维持共有关系的，应当按照约定，但是共有人有重大理由需要分割的，可以请求分割；没有约定或者约定不明确的，按份共有人可以随时请求分割，共同共有人在共有的基础丧失或者有重大理由需要分割时可以请求分割。因分割造成其他共有人损害的，应当给予赔偿。
第三百零四条 共有人可以协商确定分割方式。达不成协议，共有的不动产或者动产可以分割且不会因分割减损价值的，应当对实物予以分割；难以分割或者因分割会减损价值的，应当对折价或者拍卖、变卖取得的价款予以分割。
共有人分割所得的不动产或者动产有瑕疵的，其他共有人应当分担损失。
第三百零五条 按份共有人可以转让其享有的共有的不动产或者动产份额。其他共有人在同等条件下享有优先购买的权利。
第三百零六条 按份共有人转让其享有的共有的不动产或者动产份额的，应当将转让条件及时通知其他共有人。其他共有人应当在合理期限内行使优先购买权。
两个以上其他共有人主张行使优先购买权的，协商确定各自的购买比例；协商不成的，按照转让时各自的共有份额比例行使优先购买权。
第三百零七条 因共有的不动产或者动产产生的债权债务，在对外关系上，共有人享有连带债权、承担连带债务，但是法律另有规定或者第三人知道共有人不具有连带债权债务关系的除外；在共有人内部关系上，除共有人另有约定外，按份共有人按照份额享有债权、承担债务，共同共有人共同享有债权、承担债务。偿还债务超过自己应当承担份额的按份共有人，有权向其他共有人追偿。
第三百零八条 共有人对共有的不动产或者动产没有约定为按份共有或者共同共有，或者约定不明确的，除共有人具有家庭关系等外，视为按份共有。
第三百零九条 按份共有人对共有的不动产或者动产享有的份额，没有约定或者约定不明确的，按照出资额确定；不能确定出资额的，视为等额享有。
第三百一十条 两个以上组织、个人共同享有用益物权、担保物权的，参照适用本章的有关规定。
第九章 所有权取得的特别规定
第三百一十一条 无处分权人将不动产或者动产转让给受让人的，所有权人有权追回；除法律另有规定外，符合下列情形的，受让人取得该不动产或者动产的所有权：
（一）受让人受让该不动产或者动产时是善意；
（二）以合理的价格转让；
（三）转让的不动产或者动产依照法律规定应当登记的已经登记，不需要登记的已经交付给受让人。
受让人依据前款规定取得不动产或者动产的所有权的，原所有权人有权向无处分权人请求损害赔偿。
当事人善意取得其他物权的，参照适用前两款规定。
第三百一十二条 所有权人或者其他权利人有权追回遗失物。该遗失物通过转让被他人占有的，权利人有权向无处分权人请求损害赔偿，或者自知道或者应当知道受让人之日起二年内向受让人请求返还原物；但是，受让人通过拍卖或者向具有经营资格的经营者购得该遗失物的，权利人请求返还原物时应当支付受让人所付的费用。权利人向受让人支付所付费用后，有权向无处分权人追偿。
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第八章 共有
第二百九十七条 不动产或者动产可以由两个以上组织、个人共有。共有包括按份共有和共同共有。
第二百九十八条 按份共有人对共有的不动产或者动产按照其份额享有所有权。
第二百九十九条 共同共有人对共有的不动产或者动产共同享有所有权。
第三百条 共有人按照约定管理共有的不动产或者动产；没有约定或者约定不明确的，各共有人都有管理的权利和义务。
第三百零一条 处分共有的不动产或者动产以及对共有的不动产或者动产作重大修缮、变更性质或者用途的，应当经占份额三分之二以上的按份共有人或者全体共同共有人同意，但是共有人之间另有约定的除外。
第三百零二条 共有人对共有物的管理费用以及其他负担，有约定的，按照其约定；没有约定或者约定不明确的，按份共有人按照其份额负担，共同共有人共同负担。
第三百零三条 共有人约定不得分割共有的不动产或者动产，以维持共有关系的，应当按照约定，但是共有人有重大理由需要分割的，可以请求分割；没有约定或者约定不明确的，按份共有人可以随时请求分割，共同共有人在共有的基础丧失或者有重大理由需要分割时可以请求分割。因分割造成其他共有人损害的，应当给予赔偿。
第三百零四条 共有人可以协商确定分割方式。达不成协议，共有的不动产或者动产可以分割且不会因分割减损价值的，应当对实物予以分割；难以分割或者因分割会减损价值的，应当对折价或者拍卖、变卖取得的价款予以分割。
共有人分割所得的不动产或者动产有瑕疵的，其他共有人应当分担损失。
第三百零五条 按份共有人可以转让其享有的共有的不动产或者动产份额。其他共有人在同等条件下享有优先购买的权利。
第三百零六条 按份共有人转让其享有的共有的不动产或者动产份额的，应当将转让条件及时通知其他共有人。其他共有人应当在合理期限内行使优先购买权。
两个以上其他共有人主张行使优先购买权的，协商确定各自的购买比例；协商不成的，按照转让时各自的共有份额比例行使优先购买权。
第三百零七条 因共有的不动产或者动产产生的债权债务，在对外关系上，共有人享有连带债权、承担连带债务，但是法律另有规定或者第三人知道共有人不具有连带债权债务关系的除外；在共有人内部关系上，除共有人另有约定外，按份共有人按照份额享有债权、承担债务，共同共有人共同享有债权、承担债务。偿还债务超过自己应当承担份额的按份共有人，有权向其他共有人追偿。
第三百零八条 共有人对共有的不动产或者动产没有约定为按份共有或者共同共有，或者约定不明确的，除共有人具有家庭关系等外，视为按份共有。
第三百零九条 按份共有人对共有的不动产或者动产享有的份额，没有约定或者约定不明确的，按照出资额确定；不能确定出资额的，视为等额享有。
第三百一十条 两个以上组织、个人共同享有用益物权、担保物权的，参照适用本章的有关规定。
第九章 所有权取得的特别规定
第三百一十一条 无处分权人将不动产或者动产转让给受让人的，所有权人有权追回；除法律另有规定外，符合下列情形的，受让人取得该不动产或者动产的所有权：
（一）受让人受让该不动产或者动产时是善意；
（二）以合理的价格转让；
（三）转让的不动产或者动产依照法律规定应当登记的已经登记，不需要登记的已经交付给受让人。
受让人依据前款规定取得不动产或者动产的所有权的，原所有权人有权向无处分权人请求损害赔偿。
当事人善意取得其他物权的，参照适用前两款规定。
第三百一十二条 所有权人或者其他权利人有权追回遗失物。该遗失物通过转让被他人占有的，权利人有权向无处分权人请求损害赔偿，或者自知道或者应当知道受让人之日起二年内向受让人请求返还原物；但是，受让人通过拍卖或者向具有经营资格的经营者购得该遗失物的，权利人请求返还原物时应当支付受让人所付的费用。权利人向受让人支付所付费用后，有权向无处分权人追偿。
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成大事者，必须经历的三次跃升
成大事者，在成长历程中，有三次极其重要的跃升。
如果跨不上去，你的高度，基本就很难往上了。
— 1 —
从个人贡献者，到人员管理者
第一次跃升，是从个人贡献者，到人员管理者。
这个跃升，是从依靠自己，变为依靠别人。
千万不要小看自己第一次带人，这是对你整个能力系统的彻底重构。
当你只是个人贡献者时，你的能力系统是：
有问题 -> 动手 -> 解决。
而你一旦成为人员管理者，你的能力系统就要重构为：
有问题 -> 抽象化问题的目标和指标 -> 传达要求 -> 看着被人完成 -> 解决。
那么，如何重构能力系统呢？
你必须做到四个重要的升级。
第一个，叫做责任升级。
你要从对任务负责，变为对目标负责。
什么意思？
员工，是对任务负责的。
你交给我一项具体的任务，最好能明确告诉我，完成这个任务的指标是什么？
我把指标做到，这个任务就算完成了。
而经理，是对目标负责的。
假如老板问经理，这事儿怎么干成这样了？
经理说，老板，这事不是我干的，是我的下属干的，我跟他说过好多次，他就是做不好……
经理觉得，谁做这件事，就是谁的错，所以特别委屈。
这个时候你就知道，他只能完成具体的任务，但承担不了经理的责任。
经理，需要对目标负责。
就算是底下的员工没有做好，经理也要负全责。
经理的存在，就是不管发生什么情况，都要解决一切问题，达成最终的目标。
第二个，叫做沟通升级。
你要从用自己的手，到用别人的脑。
什么意思？
很多公司，都是将一个部门专业能力最强的人提拔为经理。
作为经理，你看到下属做得不如你好，常常会忍不住说“放着我来”。
这是刚成为管理者的人，经常会犯的一个错误。
作为管理者，你需要从依靠自己，变为依靠别人，这是一次巨大的沟通升级。
当你只是个人贡献者时，你的决策者是你的大脑，你的执行者是你的双手。
你的大脑想到什么决策，双手马上就能干起来了。
决策者和执行者之间的沟通，是没有任何损耗的。
但是，当你成为一个管理者时，情况就复杂多了。
你的执行者不再是你自己的双手，而是下属的双手。
你需要把自己的想法，变成下属的行动。
这个时候，你就需要把你的决策，同步到你下属的大脑中。
你不仅要跟你的下属沟通清楚，你到底想要什么，你还要沟通清楚，你为什么要让他这么做。
你得让你的下属发自内心地理解你的想法，这样他才会完整地执行，而不是简单地糊弄。
第三个，叫做关系升级。
你和下属之间的关系，需要从左右的伙伴，变为上下的战友。
什么意思？
上个星期你们还在一起骂老板，结果，这个星期，你就直接变成他老板了。
这个时候，问题就来了。
我们之前关系那么好，现在应该怎么处理呢？
我是应该把他当作血浓于水的家人，还是无话不谈的朋友，或者是并肩作战的合作伙伴呢？
管理者和下属，只有一种关系，叫做合作伙伴。
你们因为有共同的目标，所以交换彼此的价值。
你可以把感情当作纽带，但本质上，你们的关系，是合作伙伴，是并肩作战的战友。
第四个，叫做自我升级。
你的追求要从小我的满足，变成大我的成就。
什么叫小我的满足？
我们每一个人，都喜欢被别人表扬。
你这件事情做得特别漂亮，你好厉害。
你居然能谈下来这么大的客户，我太佩服你了。
……
我们都喜欢听到这样的表扬。
但是，如果我们需要通过这些表扬来获得满足的话，我们的团队就很难做大。
为什么？
因为当你特别在乎别人对你本人的表扬时，你就很难接受别人对你下属的表扬。
当你有一个下属的影响力越来越大，被越来越多人认可的时候，你会是什么感觉？
如果你感觉被威胁，你觉得你的位置不保了。
那你可能就只能做现在这么大的事。
你要知道，你代表的就是你的整个团队。
你下属的成功，就是你的成功；你下属受到的认可，就是你的认可。
你作为一个管理者，你的心有多宽广，你就能带多大的团队。
责任升级，沟通升级，关系升级，自我升级。
完成了这四次升级，你就会从个人贡献者，成为一个真正的管理者。
这是我们人生中第一次重要的跃升。
— 2 —
从人员管理者，到团队领导者
第二次跃升，是从人员管理者，到团队领导者。
这次跃升，是从一个将才，成为一个帅才。
什么是将才？
战必胜，攻必克，使命必达。
将才需要考虑的，是如何赢下一场战役。
如何领兵打仗，如何排兵布阵。
如何运用兵力，发挥最大价值，甚至以弱胜强。
岳飞就是典型的将才。
什么是帅才？
运筹帷幄之中，决胜千里之外。
帅才要做的，就是做好战略部署。
与谁结盟，和谁为敌？
先攻哪座城，后取哪座池？
哪场战役可以放弃，哪场战役必须胜利？
只有做好战略部署，不在乎一城一池的得失，才能够最大限度地取得终局的胜利。
秦皇就是典型的帅才。
那如何才能从将才，变成帅才？
你要完成两次重要的升级。
第一个，叫做战略升级。
你要从“把事情做对”（do things right），到“做对的事情”（do right things） 。
人员管理者，是“把事情做对”。
最重要的职责，就是带领下属更快、更好地达成公司的战略目标。
而团队领导者，是“做对的事情”。
最重要的职责，是制定公司的战略目标。
要达成什么业绩？
要进入哪些市场？
要以什么样的方式和对方合作？
未来3年、5年，我们要做什么？
团队领导者，考虑的是战略问题，是经营问题，需要基于更高的维度，做出正确的决策。
而人员管理者，是在决策之下，把它更有效率地完成。
“做对的事情”，是在选赛道。
一旦选错了赛道，就算你开宝马，也只能眼睁睁被吉利超过。
而“把事情做对”，是在赛道上奔跑。
用正确的方法，更快地达成目标。
一旦成为一个团队领导者，你必须拥有全局的、更高维度的、动态的眼光。
你看见的不再是一棵树，而是一整片森林。
你影响的不再仅仅是自己的公司，而是整个生态网络。
你在乎的不再是眼前一城一池的得失，而是未来终局的胜利。
你考虑的不再是今天、明天，而是以后的五年、十年。
第二个，叫做影响力升级。
从人员管理者，到团队领导者，你管理团队的工具，要从赏罚力，变为影响力。
什么是赏罚力？
你做得好，我可以给你发奖金，发股票。
你做得不好，我可以给你扣奖金，甚至把你开除。
这就是赏罚力。
什么是影响力？
影响力，来自于对各方诉求的协同，来自于团队对你价值观的认同，也来自于你个人的魅力。
你要什么？我要什么？他要什么？我们协作在一起，能分别得到什么？
我们能帮助到多少人？我们在创造什么价值？
这些，都是影响力。
影响力，是一个非常重要的武器。
一旦拥有了影响力，团队对你的追随，就不再来自于对赏罚的服从，而来自于发自内心的敬重。
你可以通过树立愿景、价值观，并以身作则，让团队成员彼此激励，产生巨大的凝聚力。
— 3 —
从单点成功，到全面开花
第三次跃升，是从企业的单点成功，到全面开花。
你开了一家店很成功，如果再开一家，能不能继续做大？
你做了一个app很厉害，如果再做一个，能不能持续成功？
你在这个城市称霸市场，如果去下一个城市，能不能延续辉煌？
这就是从单点成功，到全面开花。
这次跃升，是从依靠经验、努力、热情、鞠躬尽瘁、“兄弟们跟我上”，变为依靠系统。
这是系统性思维的更重大的跃升。
单点成功时，你的成功模型是：
有目标 -> 一路往前冲 -> 兵来将挡，水来土掩 -> 达成目标。
如果想要全面开花，你就要把成功模型重构为：
有目标 -> 抽象化曾经实现目标的能力内核 -> 复制能力内核 -> 依靠系统 -> 达成目标。
这其中的关键，是找到坚实可复制的能力内核。
什么是可复制的能力内核？
我举个例子。
你做饭非常好吃，开了一家中餐厅，生意很好。
“做饭非常好吃”，这是你的核心竞争力。
可是，它可以复制吗？
精盐少许，这点可以复制吗？多“少许”，叫做少许？
油八分热的时候下锅，多少度叫做八分热？
色泽金黄时起锅。多么金、多么黄，才叫做金黄？
这些都无法量化、不可复制。
很多人说，泱泱美食大国，居然被洋快餐肯德基、麦当劳占领市场。
肯德基在中国开了4000家，就是因为他们炸薯条时，不是用“色泽金黄”做标准，而是在华氏350度的油里，炸2:45秒准时起锅。
而美食大国中国自己，能把餐厅开出这么多家的，少之又少。
连锁餐厅中，开得相对多的，可能就是火锅了。
那是因为火锅的“能力内核”，“独家秘方”的锅底，已经可以在工厂批量生产了。
成功，是结果；能力内核，是成功的原因。
成功，不可复制，但能力内核可以。
所以，想要复制做大，全面开花，你首先要从你的成功经验中，像化学家一样，提取出可量化、可复制的“能力内核”。
记住：
好产品不是能力内核，做好产品的流程才是。
好员工不是能力内核，产生好员工的制度才是。
好用户不是能力内核，获得好用户的方法才是。
一旦找到了能力内核，你就可以运用各种资源、杠杆去复制它，然后做强做大。
从单点成功，到全面开花，这是一次极其重要的跃升。
完成了这次跃升，你以后的成功就不再只是靠运气，而是靠系统。
最后的话
从个人贡献者，到人员管理者。
从人员管理者，到团队领导者。
从单点成功，到全面开花。
这是每一个成大事者，都必须经历的三次跃升。
第一次跃升，是从使用自然动力，到烧煤的蒸汽机的跃升。
第二次跃升，是从烧煤的蒸汽机，到烧汽油的内燃机的跃升。
第三次跃升，是从烧汽油的内燃机，到核反应堆的跃升。
每一次跃升，都是对你之前世界的颠覆。
这三次跃升，是你在商业世界里，必须刻苦修炼，必须通关的十八铜人阵。
有一次不彻底，一辈子难成大事。
成大事者，在成长历程中，有三次极其重要的跃升。
如果跨不上去，你的高度，基本就很难往上了。
— 1 —
从个人贡献者，到人员管理者
第一次跃升，是从个人贡献者，到人员管理者。
这个跃升，是从依靠自己，变为依靠别人。
千万不要小看自己第一次带人，这是对你整个能力系统的彻底重构。
当你只是个人贡献者时，你的能力系统是：
有问题 -> 动手 -> 解决。
而你一旦成为人员管理者，你的能力系统就要重构为：
有问题 -> 抽象化问题的目标和指标 -> 传达要求 -> 看着被人完成 -> 解决。
那么，如何重构能力系统呢？
你必须做到四个重要的升级。
第一个，叫做责任升级。
你要从对任务负责，变为对目标负责。
什么意思？
员工，是对任务负责的。
你交给我一项具体的任务，最好能明确告诉我，完成这个任务的指标是什么？
我把指标做到，这个任务就算完成了。
而经理，是对目标负责的。
假如老板问经理，这事儿怎么干成这样了？
经理说，老板，这事不是我干的，是我的下属干的，我跟他说过好多次，他就是做不好……
经理觉得，谁做这件事，就是谁的错，所以特别委屈。
这个时候你就知道，他只能完成具体的任务，但承担不了经理的责任。
经理，需要对目标负责。
就算是底下的员工没有做好，经理也要负全责。
经理的存在，就是不管发生什么情况，都要解决一切问题，达成最终的目标。
第二个，叫做沟通升级。
你要从用自己的手，到用别人的脑。
什么意思？
很多公司，都是将一个部门专业能力最强的人提拔为经理。
作为经理，你看到下属做得不如你好，常常会忍不住说“放着我来”。
这是刚成为管理者的人，经常会犯的一个错误。
作为管理者，你需要从依靠自己，变为依靠别人，这是一次巨大的沟通升级。
当你只是个人贡献者时，你的决策者是你的大脑，你的执行者是你的双手。
你的大脑想到什么决策，双手马上就能干起来了。
决策者和执行者之间的沟通，是没有任何损耗的。
但是，当你成为一个管理者时，情况就复杂多了。
你的执行者不再是你自己的双手，而是下属的双手。
你需要把自己的想法，变成下属的行动。
这个时候，你就需要把你的决策，同步到你下属的大脑中。
你不仅要跟你的下属沟通清楚，你到底想要什么，你还要沟通清楚，你为什么要让他这么做。
你得让你的下属发自内心地理解你的想法，这样他才会完整地执行，而不是简单地糊弄。
第三个，叫做关系升级。
你和下属之间的关系，需要从左右的伙伴，变为上下的战友。
什么意思？
上个星期你们还在一起骂老板，结果，这个星期，你就直接变成他老板了。
这个时候，问题就来了。
我们之前关系那么好，现在应该怎么处理呢？
我是应该把他当作血浓于水的家人，还是无话不谈的朋友，或者是并肩作战的合作伙伴呢？
管理者和下属，只有一种关系，叫做合作伙伴。
你们因为有共同的目标，所以交换彼此的价值。
你可以把感情当作纽带，但本质上，你们的关系，是合作伙伴，是并肩作战的战友。
第四个，叫做自我升级。
你的追求要从小我的满足，变成大我的成就。
什么叫小我的满足？
我们每一个人，都喜欢被别人表扬。
你这件事情做得特别漂亮，你好厉害。
你居然能谈下来这么大的客户，我太佩服你了。
……
我们都喜欢听到这样的表扬。
但是，如果我们需要通过这些表扬来获得满足的话，我们的团队就很难做大。
为什么？
因为当你特别在乎别人对你本人的表扬时，你就很难接受别人对你下属的表扬。
当你有一个下属的影响力越来越大，被越来越多人认可的时候，你会是什么感觉？
如果你感觉被威胁，你觉得你的位置不保了。
那你可能就只能做现在这么大的事。
你要知道，你代表的就是你的整个团队。
你下属的成功，就是你的成功；你下属受到的认可，就是你的认可。
你作为一个管理者，你的心有多宽广，你就能带多大的团队。
责任升级，沟通升级，关系升级，自我升级。
完成了这四次升级，你就会从个人贡献者，成为一个真正的管理者。
这是我们人生中第一次重要的跃升。
— 2 —
从人员管理者，到团队领导者
第二次跃升，是从人员管理者，到团队领导者。
这次跃升，是从一个将才，成为一个帅才。
什么是将才？
战必胜，攻必克，使命必达。
将才需要考虑的，是如何赢下一场战役。
如何领兵打仗，如何排兵布阵。
如何运用兵力，发挥最大价值，甚至以弱胜强。
岳飞就是典型的将才。
什么是帅才？
运筹帷幄之中，决胜千里之外。
帅才要做的，就是做好战略部署。
与谁结盟，和谁为敌？
先攻哪座城，后取哪座池？
哪场战役可以放弃，哪场战役必须胜利？
只有做好战略部署，不在乎一城一池的得失，才能够最大限度地取得终局的胜利。
秦皇就是典型的帅才。
那如何才能从将才，变成帅才？
你要完成两次重要的升级。
第一个，叫做战略升级。
你要从“把事情做对”（do things right），到“做对的事情”（do right things） 。
人员管理者，是“把事情做对”。
最重要的职责，就是带领下属更快、更好地达成公司的战略目标。
而团队领导者，是“做对的事情”。
最重要的职责，是制定公司的战略目标。
要达成什么业绩？
要进入哪些市场？
要以什么样的方式和对方合作？
未来3年、5年，我们要做什么？
团队领导者，考虑的是战略问题，是经营问题，需要基于更高的维度，做出正确的决策。
而人员管理者，是在决策之下，把它更有效率地完成。
“做对的事情”，是在选赛道。
一旦选错了赛道，就算你开宝马，也只能眼睁睁被吉利超过。
而“把事情做对”，是在赛道上奔跑。
用正确的方法，更快地达成目标。
一旦成为一个团队领导者，你必须拥有全局的、更高维度的、动态的眼光。
你看见的不再是一棵树，而是一整片森林。
你影响的不再仅仅是自己的公司，而是整个生态网络。
你在乎的不再是眼前一城一池的得失，而是未来终局的胜利。
你考虑的不再是今天、明天，而是以后的五年、十年。
第二个，叫做影响力升级。
从人员管理者，到团队领导者，你管理团队的工具，要从赏罚力，变为影响力。
什么是赏罚力？
你做得好，我可以给你发奖金，发股票。
你做得不好，我可以给你扣奖金，甚至把你开除。
这就是赏罚力。
什么是影响力？
影响力，来自于对各方诉求的协同，来自于团队对你价值观的认同，也来自于你个人的魅力。
你要什么？我要什么？他要什么？我们协作在一起，能分别得到什么？
我们能帮助到多少人？我们在创造什么价值？
这些，都是影响力。
影响力，是一个非常重要的武器。
一旦拥有了影响力，团队对你的追随，就不再来自于对赏罚的服从，而来自于发自内心的敬重。
你可以通过树立愿景、价值观，并以身作则，让团队成员彼此激励，产生巨大的凝聚力。
— 3 —
从单点成功，到全面开花
第三次跃升，是从企业的单点成功，到全面开花。
你开了一家店很成功，如果再开一家，能不能继续做大？
你做了一个app很厉害，如果再做一个，能不能持续成功？
你在这个城市称霸市场，如果去下一个城市，能不能延续辉煌？
这就是从单点成功，到全面开花。
这次跃升，是从依靠经验、努力、热情、鞠躬尽瘁、“兄弟们跟我上”，变为依靠系统。
这是系统性思维的更重大的跃升。
单点成功时，你的成功模型是：
有目标 -> 一路往前冲 -> 兵来将挡，水来土掩 -> 达成目标。
如果想要全面开花，你就要把成功模型重构为：
有目标 -> 抽象化曾经实现目标的能力内核 -> 复制能力内核 -> 依靠系统 -> 达成目标。
这其中的关键，是找到坚实可复制的能力内核。
什么是可复制的能力内核？
我举个例子。
你做饭非常好吃，开了一家中餐厅，生意很好。
“做饭非常好吃”，这是你的核心竞争力。
可是，它可以复制吗？
精盐少许，这点可以复制吗？多“少许”，叫做少许？
油八分热的时候下锅，多少度叫做八分热？
色泽金黄时起锅。多么金、多么黄，才叫做金黄？
这些都无法量化、不可复制。
很多人说，泱泱美食大国，居然被洋快餐肯德基、麦当劳占领市场。
肯德基在中国开了4000家，就是因为他们炸薯条时，不是用“色泽金黄”做标准，而是在华氏350度的油里，炸2:45秒准时起锅。
而美食大国中国自己，能把餐厅开出这么多家的，少之又少。
连锁餐厅中，开得相对多的，可能就是火锅了。
那是因为火锅的“能力内核”，“独家秘方”的锅底，已经可以在工厂批量生产了。
成功，是结果；能力内核，是成功的原因。
成功，不可复制，但能力内核可以。
所以，想要复制做大，全面开花，你首先要从你的成功经验中，像化学家一样，提取出可量化、可复制的“能力内核”。
记住：
好产品不是能力内核，做好产品的流程才是。
好员工不是能力内核，产生好员工的制度才是。
好用户不是能力内核，获得好用户的方法才是。
一旦找到了能力内核，你就可以运用各种资源、杠杆去复制它，然后做强做大。
从单点成功，到全面开花，这是一次极其重要的跃升。
完成了这次跃升，你以后的成功就不再只是靠运气，而是靠系统。
最后的话
从个人贡献者，到人员管理者。
从人员管理者，到团队领导者。
从单点成功，到全面开花。
这是每一个成大事者，都必须经历的三次跃升。
第一次跃升，是从使用自然动力，到烧煤的蒸汽机的跃升。
第二次跃升，是从烧煤的蒸汽机，到烧汽油的内燃机的跃升。
第三次跃升，是从烧汽油的内燃机，到核反应堆的跃升。
每一次跃升，都是对你之前世界的颠覆。
这三次跃升，是你在商业世界里，必须刻苦修炼，必须通关的十八铜人阵。
有一次不彻底，一辈子难成大事。
【长沙LV专柜售假事件，有10个消息已确认】
近日，一则“长沙国金中心路易威登（LV）专柜售假”的消息在网上引发热议，并在随后几天内迅速从事发地长沙向多个城市扩散。
据报道，长沙市民罗女士在长沙市国金中心二楼LV专柜购买VAUGIRARD手袋一个，价格1.87万元。手袋买回后，罗女士怀疑该包为假货，送去鉴定机构检验。鉴定机构认为，该手袋并不是LV公司生产。罗女士于是向法院提起诉讼。
该案历经半年多后一审判决，LV店退还手袋货款1.87万元，并三倍赔偿。
然而事情并未就此结束。5月20日，针对“长沙LV专柜售假事件”，路易威登公关部回应称，其全球直营店销售的产品均为正品。路易威登坚决否认原告指控，已申请再审并诉求纠正原审判决。
在这起看似各执一词、纷乱难辨的事件中，澎湃新闻记者梳理出了目前确认的十个消息。
LV手袋
18700元
根据湖南媒体报道，事情起因于2020年9月12日，罗女士与男友高某一起，在长沙市国金中心二楼LV专柜购买VAUGIRARD手袋一个，价格为18700元，款项由男友高某代为支付。手袋买回以后，罗女士怀疑该包为假货，并送去中国检验认证集团湖南有限公司检验。
鉴定
包是假的
2021年6月3日，经中国检验认证集团湖南有限公司出具鉴定意见书，意见书称，送检的LOUIS VUITTON路易威登VAUGIRARD手袋，涂层帆布拼皮革，棕色老花/红色。鉴定意见为送检样品不符合品牌/制造商公示的技术信息和工花特征。也就是说，鉴定机构认为该手袋并不是LV公司生产。
起诉
专柜退还货款并三倍赔偿
拿着鉴定意见，罗女士认为该LV专柜涉嫌欺诈，她向芙蓉区人民法院提起诉讼，请求法院判决LV专柜退还货款、赔偿三倍货款同时支付律师费，承担本案诉讼费用。
法院认为，罗女士提交了购物小票、支付记录等，可证实其当日确从该LV专柜购买型号为VAUGIRARD的手袋。国金中心二楼LV专柜作为路易威登（中国）商业销售有限公司在长沙开设的直营门店，其收货、售货应有明确的出入库清单和严格的管理流程，能证明收货、售货的时间、货号、购买者信息、货款流向等，且应具有对应性和可识别性，对其售出商品的可识别性应负有更大的举证责任。本案中，某店未提交相应的证据予以证明，应承担举证不能的后果。因此，法院认定该店作为销售者，具有售假之欺诈行为，应退还货款并三倍赔偿。
据此，芙蓉区法院一审判决LV专柜退还罗女士货款18700元、赔偿三倍包款56100元，驳回了罗女士其他诉讼请求。今年5月19日，湖南媒体报道披露，罗女士已于近日收到该专柜转账的74800元。
律师
路易威登国金店输在了举证不能
5月22日0点，湖南天地人律师事务所合伙人、知识产权领域律师刘舟通过律所官方公众号发文提出：“路易威登国金店不一定出售了假包！” 刘舟表示，路易威登国金店输在了举证不能，并不能直接说明其出售的涉案包就是假包。
刘舟查阅了相关资料后发现：在2021年3月份之前生产的路易威登手袋的包身是没有证明唯一身份信息的溯源码的，只有年份编码，也叫日期码、序列号。也就是说，涉案的LV手袋是没有“身份信息溯源码”的。而罗女士的包购买于2020年。
本案涉案包的编码是AR1108，但这个序列码起不到唯一对应的作用，只是一类产品序列号而已。所以，消费者通过购物小票和支付记录也只能证明其在该店购买了某型号款的手袋。至于被鉴定为假货的手袋是不是当初专卖店交付的手袋，是没有办法证明的。
对于该案的判决，刘舟认为：“我对法院的判决思路是认可的，大企业有大企业的责任标准。司法引导企业规范经营、强化责任进而调整管理模式是对的。”
漏洞
管理不善就会被偷梁换柱
既然序列号并非“唯一身份证”，而且序列号本身也可以造假。对于LV产品真假的辨别就成为一项专业性很高的工作。
长沙一名二手奢侈品交易店工作人员告诉湖南媒体记者，鉴定LV包，需要多名鉴定师凭借职业素质和经验，通过材质、光泽、五金件、字体、走线、边缘封漆等各种细节进行交叉鉴定。二手奢侈品店，提供鉴定服务有两种方式，一种是门店鉴定师鉴定，第二种是送检鉴定。门店鉴定师鉴定，结果出来得比较快，但不会出具正式的鉴定报告，也不会参与相关纠纷，如果对门店鉴定的结果有异议或需要专业鉴定报告，则会建议顾客选择第二种，送到中检湖南公司进行鉴定。
刘舟认为，因为防伪漏洞的存在。LV销售方一旦管理不善，售货员就可以偷梁换柱，而同理，消费者也可以钻漏洞，用假包去“维权”。
鉴定机构
有人带多个包前来送检
然而事情并未就此结束。案件引起热议后，不少长沙市民前往罗女士鉴定的机构进行检验。鉴定机构客服人员说，前来送检的消费者比平时多出不少，有消费者一人带多个包前来送检。
消法
3倍赔偿并退货
消费者权益保护法规定，经营者提供商品或者服务有欺诈行为的，应当按照消费者的要求增加赔偿其受到的损失，增加赔偿的金额为消费者购买商品的价款或者接受服务的费用的三倍；增加赔偿的金额不足五百元的，为五百元。
LV专柜
信任度大打折扣
国际大牌商场专柜竟然有假货？消费者看见这一消息心里免不了“咯噔”一下，毕竟不是买大白菜，花大价钱买个假货岂不成了冤大头？
根据质量监督领域专业媒体“中国市场监管报”微信公众号随后的跟进报道，长沙国金中心属于高端商场，消费者之所以愿意去商场专柜购买，为的就是安心，谁也不会想到在高端商场的专柜有假货。
消费者用法律手段维护自己的合法权益，理所应当。只是不知道在这之前，是不是也有消费者在正规专柜买到了“假货”。但有个事实是肯定的——事件发生之后，消费者对该品牌及商场专柜的信任，将大打折扣。
LV回应
坚决否认原告指控，已申请再审
5月20日，针对“长沙LV专柜售假事件”，路易威登公关部回应称，其全球直营店销售的产品均为正品。路易威登坚决否认原告指控，已申请再审并诉求纠正原审判决。
舆论
顺藤摸瓜，查清真相
对此，上述“中国市场监管报”微信公众号文章认为：其实，这也许正是一个契机——顺藤摸瓜，查清真相——让清者自清，浊者自浊。问题到底出在哪儿？关于此事，无论是商家，还是消费者，也包括广大受众，都需要一个真相。既对商家和品牌负责，又对消费者和受众负责，才是公平、公正的应有之义。（澎湃新闻）
近日，一则“长沙国金中心路易威登（LV）专柜售假”的消息在网上引发热议，并在随后几天内迅速从事发地长沙向多个城市扩散。
据报道，长沙市民罗女士在长沙市国金中心二楼LV专柜购买VAUGIRARD手袋一个，价格1.87万元。手袋买回后，罗女士怀疑该包为假货，送去鉴定机构检验。鉴定机构认为，该手袋并不是LV公司生产。罗女士于是向法院提起诉讼。
该案历经半年多后一审判决，LV店退还手袋货款1.87万元，并三倍赔偿。
然而事情并未就此结束。5月20日，针对“长沙LV专柜售假事件”，路易威登公关部回应称，其全球直营店销售的产品均为正品。路易威登坚决否认原告指控，已申请再审并诉求纠正原审判决。
在这起看似各执一词、纷乱难辨的事件中，澎湃新闻记者梳理出了目前确认的十个消息。
LV手袋
18700元
根据湖南媒体报道，事情起因于2020年9月12日，罗女士与男友高某一起，在长沙市国金中心二楼LV专柜购买VAUGIRARD手袋一个，价格为18700元，款项由男友高某代为支付。手袋买回以后，罗女士怀疑该包为假货，并送去中国检验认证集团湖南有限公司检验。
鉴定
包是假的
2021年6月3日，经中国检验认证集团湖南有限公司出具鉴定意见书，意见书称，送检的LOUIS VUITTON路易威登VAUGIRARD手袋，涂层帆布拼皮革，棕色老花/红色。鉴定意见为送检样品不符合品牌/制造商公示的技术信息和工花特征。也就是说，鉴定机构认为该手袋并不是LV公司生产。
起诉
专柜退还货款并三倍赔偿
拿着鉴定意见，罗女士认为该LV专柜涉嫌欺诈，她向芙蓉区人民法院提起诉讼，请求法院判决LV专柜退还货款、赔偿三倍货款同时支付律师费，承担本案诉讼费用。
法院认为，罗女士提交了购物小票、支付记录等，可证实其当日确从该LV专柜购买型号为VAUGIRARD的手袋。国金中心二楼LV专柜作为路易威登（中国）商业销售有限公司在长沙开设的直营门店，其收货、售货应有明确的出入库清单和严格的管理流程，能证明收货、售货的时间、货号、购买者信息、货款流向等，且应具有对应性和可识别性，对其售出商品的可识别性应负有更大的举证责任。本案中，某店未提交相应的证据予以证明，应承担举证不能的后果。因此，法院认定该店作为销售者，具有售假之欺诈行为，应退还货款并三倍赔偿。
据此，芙蓉区法院一审判决LV专柜退还罗女士货款18700元、赔偿三倍包款56100元，驳回了罗女士其他诉讼请求。今年5月19日，湖南媒体报道披露，罗女士已于近日收到该专柜转账的74800元。
律师
路易威登国金店输在了举证不能
5月22日0点，湖南天地人律师事务所合伙人、知识产权领域律师刘舟通过律所官方公众号发文提出：“路易威登国金店不一定出售了假包！” 刘舟表示，路易威登国金店输在了举证不能，并不能直接说明其出售的涉案包就是假包。
刘舟查阅了相关资料后发现：在2021年3月份之前生产的路易威登手袋的包身是没有证明唯一身份信息的溯源码的，只有年份编码，也叫日期码、序列号。也就是说，涉案的LV手袋是没有“身份信息溯源码”的。而罗女士的包购买于2020年。
本案涉案包的编码是AR1108，但这个序列码起不到唯一对应的作用，只是一类产品序列号而已。所以，消费者通过购物小票和支付记录也只能证明其在该店购买了某型号款的手袋。至于被鉴定为假货的手袋是不是当初专卖店交付的手袋，是没有办法证明的。
对于该案的判决，刘舟认为：“我对法院的判决思路是认可的，大企业有大企业的责任标准。司法引导企业规范经营、强化责任进而调整管理模式是对的。”
漏洞
管理不善就会被偷梁换柱
既然序列号并非“唯一身份证”，而且序列号本身也可以造假。对于LV产品真假的辨别就成为一项专业性很高的工作。
长沙一名二手奢侈品交易店工作人员告诉湖南媒体记者，鉴定LV包，需要多名鉴定师凭借职业素质和经验，通过材质、光泽、五金件、字体、走线、边缘封漆等各种细节进行交叉鉴定。二手奢侈品店，提供鉴定服务有两种方式，一种是门店鉴定师鉴定，第二种是送检鉴定。门店鉴定师鉴定，结果出来得比较快，但不会出具正式的鉴定报告，也不会参与相关纠纷，如果对门店鉴定的结果有异议或需要专业鉴定报告，则会建议顾客选择第二种，送到中检湖南公司进行鉴定。
刘舟认为，因为防伪漏洞的存在。LV销售方一旦管理不善，售货员就可以偷梁换柱，而同理，消费者也可以钻漏洞，用假包去“维权”。
鉴定机构
有人带多个包前来送检
然而事情并未就此结束。案件引起热议后，不少长沙市民前往罗女士鉴定的机构进行检验。鉴定机构客服人员说，前来送检的消费者比平时多出不少，有消费者一人带多个包前来送检。
消法
3倍赔偿并退货
消费者权益保护法规定，经营者提供商品或者服务有欺诈行为的，应当按照消费者的要求增加赔偿其受到的损失，增加赔偿的金额为消费者购买商品的价款或者接受服务的费用的三倍；增加赔偿的金额不足五百元的，为五百元。
LV专柜
信任度大打折扣
国际大牌商场专柜竟然有假货？消费者看见这一消息心里免不了“咯噔”一下，毕竟不是买大白菜，花大价钱买个假货岂不成了冤大头？
根据质量监督领域专业媒体“中国市场监管报”微信公众号随后的跟进报道，长沙国金中心属于高端商场，消费者之所以愿意去商场专柜购买，为的就是安心，谁也不会想到在高端商场的专柜有假货。
消费者用法律手段维护自己的合法权益，理所应当。只是不知道在这之前，是不是也有消费者在正规专柜买到了“假货”。但有个事实是肯定的——事件发生之后，消费者对该品牌及商场专柜的信任，将大打折扣。
LV回应
坚决否认原告指控，已申请再审
5月20日，针对“长沙LV专柜售假事件”，路易威登公关部回应称，其全球直营店销售的产品均为正品。路易威登坚决否认原告指控，已申请再审并诉求纠正原审判决。
舆论
顺藤摸瓜，查清真相
对此，上述“中国市场监管报”微信公众号文章认为：其实，这也许正是一个契机——顺藤摸瓜，查清真相——让清者自清，浊者自浊。问题到底出在哪儿？关于此事，无论是商家，还是消费者，也包括广大受众，都需要一个真相。既对商家和品牌负责，又对消费者和受众负责，才是公平、公正的应有之义。（澎湃新闻）
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