七月来了，如愿退出新人试的计划，退出前也交了漂亮成绩单问心无愧了。昨天晚上下班无意知道了六月绩效工资里面没加进去那个计划的部分心塞的不行，连带今天的大夜都很泄气。可是早上睁开眼看见一位互关很久的网友发的私信，简单聊了几句莫名充满正能量。工作和生活都是要继续的，绩效部分也是能和组长谈话交流的，不要心塞，请你起床去跑步[doge]

一名交易员所有的一切应该以盘面为主，不管你的理由多充分，解析多完美，结果盘面与自己的预测不一样，我们做交易都应该以盘面为实际引导原则，我始终相信，存在既为合理,抛弃盲目的主观性。在定法 、依法、 执法 后；做个头脑简单的熟练操作工就可以了，交易的最终绩效还是取决于交易员自身的心性特征 ​​​​

（原创）“戴你学管理”-如何进行绩效考核中的指标设计，2017年7月1日，西安
很多企业在绩效考核中无法有效设计科学合理的考核指标，导致员工考核成绩相对较为平均，难以真正驱动企业的经营业绩，今天，我们从绩效考核指标的设置方面来简单解答一下这样的问题。
首先，指标设置时应着重考虑部门或岗位存在的根本目的，而不是考虑其所承担的职责。以维修部门为例，传统的考核指标更多是维修速度、维修质量、维修态度等，但我们要清楚的是，我们设置维修部门的目的难道就是为了“坏了修”吗？不！维修部门存在的根本目的是要保证设备不坏，也就是说维修部门的结果性指标应该以设备故障概率（或稼动率）为核心，这是其存在的最根本的目的，继而可以考虑其维护（设备发生故障前）和维修（设备发生故障后）的费用比，这样，我们就能够让维修部门首先确保了结果与企业经营有关，又保证了其工作思路能够转换（从事后维修转化为事前维护）。
由此可知，考核指标设置时首先要关注其核心目标，而不要过多关注其工作职责！
第二，公司整体的业绩指标应该能够层层分解至每个部门和岗位，如果我们能够确认公司的业绩目标，假设净资产回报率为公司的核心业绩指标，那么我们就可以以此进行分解，以人力资源部门为例，对人力资源部门的最终考核指标就应该是人工资本回报率，即净利润/人工成本总额，其他诸如招聘及时率、空岗率等作为过程指标，并不构成人力资源部门的核心指标。
由此可知，公司的整体业绩指标应该层层分解至部门及岗位，而部门及岗位的关键业绩指标同样应该共同支撑公司的核心业绩目标。
第三，建立指标之间的勾稽关系，即各个层面的指标之间应该有很强的逻辑关系，相互支撑相互影响，所有的指标应该能够形成公司的指标网络，如果有指标游离于此网络之外，那么就要斟酌此指标的设置是否合理。
通过以上三点，我们应该能够设计出真正让岗位、部门和企业三者为一体、相互支撑相互保障的指标体系，也才可能真正的让员工的考核驱动企业的经营！
域智教育，预知自己！
域智教育戴智江 https://t.cn/zR4d2hI