#职向未来##运输业取代金融业成薪资最高行业类#【高职十年：毕业生服务医疗、教育等民生领域比例提升明显】“2021年高职学校招生557万人，相当于十年前的1.8倍。十年来，‘中职—职业专科—职业本科’一体化的职业学校体系基本建成。新修订的《职业教育法》，为普通高等学校设置职业本科教育专业，专科层次职业学校设置职业本科教育专业预留空间……”今年5月，教育部召开发布会介绍了党的十八大以来职业教育改革取得的丰硕成果。
国家大力发展职业教育的同时，高职毕业生的就业质量也备受关注。
《中国高职生就业报告》（就业蓝皮书）数据显示，十年来，高职生毕业半年后的平均月收入由2731元增至4505元，运输业取代金融业成薪资最高行业类。传统支柱产业“建筑业”仍是高职生就业最多的行业类，但较十年前有所下降。特别值得注意的是，医疗护理、幼儿教育等领域成为毕业生就业增长点，体现出高职毕业生对医疗、教育等民生领域的支持加大。民企始终是吸纳高职毕业生最主要的企业类型，且十年间在民企就业比例、就业满意度提升明显。
高职毕业生服务医疗、教育等民生领域比例提升
在服务健康中国建设和教育强国建设的大背景下，医疗护理、幼儿教育等民生领域吸纳了更多的高职毕业生就业，也体现出职业教育对相关民生领域的支持增大。
具体来看，与十年前相比，2021届高职生在“医疗和社会护理服务业”（8.0%）、“教育业”（6.9%）就业比例上升明显，分别增加4.8和2.6个百分点。此外，在“住宿和餐饮业”（2021届：4.0%）就业的比例也增长较多，增加1.8个百分点。
作为传统支柱产业，“建筑业”仍是2021届高职生就业最多（10.7%）的行业类，但相比2012届的12.9%，下降2.2个百分点。
毕业生就业的岗位变化也呈现相似特点。数据显示，2021届高职生毕业半年后在“医疗保健/紧急救助”（7.1%）、教育岗位（4.5%，其中包括幼儿与学前教育：2.7%以及中小学教育：1.8%）就业比例上升较多，较2012届增加4.9个和2.8个百分点。就业比例增加较多的还包括“互联网开发及应用”（2021届：4.7%，2012届：2.1%，增加2.6个百分点）、“餐饮/娱乐”（2021届：3.3%，2012届：2.1%，增加1.2个百分点）等。
十年对比来看，2012届和2021届高职生就业比例最高4个的职业类均为“销售”“建筑工程”“财务/审计/税务/统计”“行政/后勤”（前三名排序略有不同）。但除“行政/后勤”外，其他3个职业类的就业占比都有所下降。尤其是最近五年，“建筑工程”“财务/审计/税务/统计”就业比例的下降或与房屋建筑业需求下降、各类专业设计与咨询服务业的初级岗位（会计等）趋于饱和有关。
运输业取代金融业成薪资最高行业类
十年来国家经济快速发展，高职毕业生初入职场的收入随之相应提升。
2021届高职生毕业半年后的平均月收入为4505元，较10年前的2012届（2731元）起薪上涨65%。交通运输大类专业月收入持续较高，其下设的铁道运输类（5280元）、航空运输类（5173元）专业表现尤其亮眼，2021届位列高职月收入较高主要专业类的前两名。
行业的冷暖变化，也体现在高职薪资榜上。十年前，位居月收入榜首的金融业（2012届：3170元）如今“光环”不再。2021届高职生月收入最高的行业类为运输业（5520元）。另外，热门行业“信息传输、软件和信息技术服务业”（5023元）以及“电子电气设备制造业”（4982元）紧随其后，其月收入也较高。
从职业来看，2021届与互联网相关的互联网开发人员（5857元）、计算机系统软件工程技术人员（5763元）、计算机程序员（5722元）是月收入最高的三个职业。而十年前，月收入较高的职业主要为总经理和日常主管、信贷面谈员和办事员、采矿和地质学的技术员等。
民企就业比例、幸福感双提升
就业蓝皮书数据显示，地级及以下城市始终是高职毕业生最主要的就业地。从十年变化趋势看，高职生在地级城市及以下就业的比例有所上升，从2012届的60%上升到2021届的66%。与此同时，高职生选择在直辖市就业的比例有所下降，从2012届的14%下降到2021届的9%。
麦可思研究还发现，民营、中小微企业不仅是高职毕业生就业的主体，且十年来高职生在民企、中小规模企业就业比例提升较多。2021届高职生在“民营企业/个体”就业的比例（69%）较2012届（61%）增加8个百分点。63%的2021届高职生在300人以下的中小规模企业就业，比2012届（55%）增加8个百分点。而高职生在国有企业、中外合资/外资/独资的就业比例均下降5个百分点。
除了在民企就业比例上升，十年间，民企的就业满意度也大幅提升，由2012届的46%涨至2021届的70%。
近十年高职“专升本”比例增长超过4.8倍
随着职业教育止步于专科层次的“天花板”被打破，毕业后继续读本科也成为越来越多高职毕业生的选择。就业蓝皮书数据显示，2012届高职毕业生升本比例仅为3.3%，而十年后2021届达到19.3%，增长超过4.8倍。
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十年来，各专业大类升本比例均有提升，财经商贸大类升本比例（2021届：21.6%，2012届：3.1%）增加最多，增长18.5个百分点。电子信息大类、土木建筑大类、资源环境与安全大类、教育与体育大类、旅游大类、装备制造大类、医药卫生大类、能源动力与材料大类、交通运输大类等升本比例也增长超10个百分点。
对高职生读本科的原因进一步分析发现，“想去更好的大学”成高职生升本第一动力，2021届（33%）比2012届（25%）增长了8个百分点；“就业前景好”为次要原因（2021届：28%，2012届：27%）；而因“职业发展需要”读本科的比例，下降8个百分点，2021届为19%。
数据说明：
2021届高职生毕业半年后培养质量的跟踪评价，于2022年3月初完成，全国高职生样本为14.8万。覆盖了583个高职专业；覆盖了全国31个省、自治区和直辖市；覆盖了高职毕业生从事的552个职业，328个行业。
2012届大学生毕业半年后培养质量的跟踪评价，于2013年3月初完成，回收问卷约26.2万份，覆盖了514个高职专业。
数据分析：麦可思研究院
国家大力发展职业教育的同时，高职毕业生的就业质量也备受关注。
《中国高职生就业报告》（就业蓝皮书）数据显示，十年来，高职生毕业半年后的平均月收入由2731元增至4505元，运输业取代金融业成薪资最高行业类。传统支柱产业“建筑业”仍是高职生就业最多的行业类，但较十年前有所下降。特别值得注意的是，医疗护理、幼儿教育等领域成为毕业生就业增长点，体现出高职毕业生对医疗、教育等民生领域的支持加大。民企始终是吸纳高职毕业生最主要的企业类型，且十年间在民企就业比例、就业满意度提升明显。
高职毕业生服务医疗、教育等民生领域比例提升
在服务健康中国建设和教育强国建设的大背景下，医疗护理、幼儿教育等民生领域吸纳了更多的高职毕业生就业，也体现出职业教育对相关民生领域的支持增大。
具体来看，与十年前相比，2021届高职生在“医疗和社会护理服务业”（8.0%）、“教育业”（6.9%）就业比例上升明显，分别增加4.8和2.6个百分点。此外，在“住宿和餐饮业”（2021届：4.0%）就业的比例也增长较多，增加1.8个百分点。
作为传统支柱产业，“建筑业”仍是2021届高职生就业最多（10.7%）的行业类，但相比2012届的12.9%，下降2.2个百分点。
毕业生就业的岗位变化也呈现相似特点。数据显示，2021届高职生毕业半年后在“医疗保健/紧急救助”（7.1%）、教育岗位（4.5%，其中包括幼儿与学前教育：2.7%以及中小学教育：1.8%）就业比例上升较多，较2012届增加4.9个和2.8个百分点。就业比例增加较多的还包括“互联网开发及应用”（2021届：4.7%，2012届：2.1%，增加2.6个百分点）、“餐饮/娱乐”（2021届：3.3%，2012届：2.1%，增加1.2个百分点）等。
十年对比来看，2012届和2021届高职生就业比例最高4个的职业类均为“销售”“建筑工程”“财务/审计/税务/统计”“行政/后勤”（前三名排序略有不同）。但除“行政/后勤”外，其他3个职业类的就业占比都有所下降。尤其是最近五年，“建筑工程”“财务/审计/税务/统计”就业比例的下降或与房屋建筑业需求下降、各类专业设计与咨询服务业的初级岗位（会计等）趋于饱和有关。
运输业取代金融业成薪资最高行业类
十年来国家经济快速发展，高职毕业生初入职场的收入随之相应提升。
2021届高职生毕业半年后的平均月收入为4505元，较10年前的2012届（2731元）起薪上涨65%。交通运输大类专业月收入持续较高，其下设的铁道运输类（5280元）、航空运输类（5173元）专业表现尤其亮眼，2021届位列高职月收入较高主要专业类的前两名。
行业的冷暖变化，也体现在高职薪资榜上。十年前，位居月收入榜首的金融业（2012届：3170元）如今“光环”不再。2021届高职生月收入最高的行业类为运输业（5520元）。另外，热门行业“信息传输、软件和信息技术服务业”（5023元）以及“电子电气设备制造业”（4982元）紧随其后，其月收入也较高。
从职业来看，2021届与互联网相关的互联网开发人员（5857元）、计算机系统软件工程技术人员（5763元）、计算机程序员（5722元）是月收入最高的三个职业。而十年前，月收入较高的职业主要为总经理和日常主管、信贷面谈员和办事员、采矿和地质学的技术员等。
民企就业比例、幸福感双提升
就业蓝皮书数据显示，地级及以下城市始终是高职毕业生最主要的就业地。从十年变化趋势看，高职生在地级城市及以下就业的比例有所上升，从2012届的60%上升到2021届的66%。与此同时，高职生选择在直辖市就业的比例有所下降，从2012届的14%下降到2021届的9%。
麦可思研究还发现，民营、中小微企业不仅是高职毕业生就业的主体，且十年来高职生在民企、中小规模企业就业比例提升较多。2021届高职生在“民营企业/个体”就业的比例（69%）较2012届（61%）增加8个百分点。63%的2021届高职生在300人以下的中小规模企业就业，比2012届（55%）增加8个百分点。而高职生在国有企业、中外合资/外资/独资的就业比例均下降5个百分点。
除了在民企就业比例上升，十年间，民企的就业满意度也大幅提升，由2012届的46%涨至2021届的70%。
近十年高职“专升本”比例增长超过4.8倍
随着职业教育止步于专科层次的“天花板”被打破，毕业后继续读本科也成为越来越多高职毕业生的选择。就业蓝皮书数据显示，2012届高职毕业生升本比例仅为3.3%，而十年后2021届达到19.3%，增长超过4.8倍。
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十年来，各专业大类升本比例均有提升，财经商贸大类升本比例（2021届：21.6%，2012届：3.1%）增加最多，增长18.5个百分点。电子信息大类、土木建筑大类、资源环境与安全大类、教育与体育大类、旅游大类、装备制造大类、医药卫生大类、能源动力与材料大类、交通运输大类等升本比例也增长超10个百分点。
对高职生读本科的原因进一步分析发现，“想去更好的大学”成高职生升本第一动力，2021届（33%）比2012届（25%）增长了8个百分点；“就业前景好”为次要原因（2021届：28%，2012届：27%）；而因“职业发展需要”读本科的比例，下降8个百分点，2021届为19%。
数据说明：
2021届高职生毕业半年后培养质量的跟踪评价，于2022年3月初完成，全国高职生样本为14.8万。覆盖了583个高职专业；覆盖了全国31个省、自治区和直辖市；覆盖了高职毕业生从事的552个职业，328个行业。
2012届大学生毕业半年后培养质量的跟踪评价，于2013年3月初完成，回收问卷约26.2万份，覆盖了514个高职专业。
数据分析：麦可思研究院
中建政研智库| 充分发挥绩效管理作用 推动国有企业三项制度改革做深做实
作者：中建政研企业服务事业群项目实施部咨询总监杨永强
2022年是决战决胜国企改革三年行动的收官之年，三项制度改革作为健全市场化经营机制的“牛鼻子”，改的深不深、改的实不实，关系着市场化经营机制建设的成败，也关系着国企改革三年行动完成的质量和成效。
国有企业的干部人事、劳动用工、收入分配三项制度改革是是国企改革的“深水区”和“攻坚区”，改革的目标是实现“干部能上能下、员工能进能出、薪酬能增能减”，新时期三项制度改革的目标重在解决“能下、能出、能减”的问题。从企业人力资源管理角度来看，三项制度改革不仅涉及了企业的组织机构设置，更是涵盖了人力资源规划、招聘、培训、薪酬、绩效等所有模块。企业三项制度改革的过程，也是一个对企业人力资源管理体系重塑的过程，如果不能形成人力资源体系内部各个模块的“榫卯”耦合，三项制度改革的效果也就无从谈起。而在这些相互作用的模块中，绩效管理又起到了核心和关键的作用：三项制度改革的“能上能下”，无论是干部职务职级的能上能下，还是员工职级的能上能下，都需要以考核结果作为依据；三项制度改革的“能进能出”，无论是干部的进出岗位，还是员工的进出企业，仍需要以考核结果作为依据；三项制度改革的“能增能减”，无论是固定薪酬的能增能减，还是浮动薪酬的能增能减，还需要以考核结果作为依据。可以说，没有绩效管理，没有考核结果（实质结果而非形式结果），三项制度改革的落地就无法走完最后一公里，甚至而言，改革不仅没起到积极作用，反而是打破原有的不合理架构又形成一个新的不合理架构。
事实上，在我们推进三项制度改革大量是的实际案例中，我们往往发现企业的绩效管理存着这几类现象：
一是重考核，轻管理。以“绩效考核”代替“绩效管理”，把绩效管理的PDCA循环简化为考核一个环节， 使得绩效管理无法发挥“指挥棒”和“风向标”的作用，也无法通过绩效考核结果有效的发现问题进行业绩改进，导致绩效管理沦为一种形式；
二是重员工，轻上级。部分单位在推动绩效管理的过程中，企业领导班子的“班长”没有把压力有效的传导到班子成员，导致班子成员没有进一步充分地传导到中层干部，尤其是企业内部机关的中层干部，中层干部感受不到压力和压迫，感受不到“丢饭碗”的风险，日常没有上下级之间“红红脸”、“出出汗”的机制，进一步使得中层干部对基层员工加压不够，责任传递意识不强，从而导致企业“轰轰烈烈”的全员绩效考核最后“不了了之”。
三是重全面，轻重点。企业的绩效考核指标的设定不是要面面俱到，而是要以企业的发展战略为指引，实现目标的有效分解，战略管理是推动我们选择一条方向大致正确的道路，绩效管理是保障我们一群人走在正确的路上。同时，指标的设定要以问题为导向，回回考核都得100分的指标，不是我们关注的对象。实践上，发现的有的单位考核指标的描述密密麻麻，恨不得把岗位说明书的岗位职责一字不落的搬到绩效考核表上，而即便这样的考核表，最终打分时也是“不好评价”、“评价不好”。
四是重指令，轻沟通。实践上，有的企业认为考核就是上级对下级下达指标，而忽视了指标设定是双向奔赴的过程。有的下达指标的上级对是否能完成指标都没有信心，下级对于指标的印象只是一个数字，没有完成指标的资源要素配置计划和具体的行动措施和抓手，上下级没有形成统一的作战思想和作战路径，导致目标成为“水中花、镜中月”。
五是重多数决，轻少数评。由于没有在考核指标上下功夫，有的企业还停留在“德、能、勤、绩”模式的范范指标上，导致评价上企业钟情“360度评价”，年终考核时大家一哄而上，不管了解不了解被考评人，用360度评价的办法，大量的考核人进行集体评价。这种表面上是考评，本质上就是“票决”。反而应该承担主要评价责任的考核人，如被考核人的直接上级、间接上级，减轻了自身作为考评人的压力，放弃了管理责任，这个成为我们不得不担忧的问题。
六是重考核，轻应用。实践中，一些企业在推进绩效考核时风声鹤唳，大张旗鼓，然而最后是高举轻放，绩效考核结果在晋升与降级、培训需求分析、上岗与下岗、不胜任调整等方面基本很少应用，最多是在月度、季度绩效工资的发放方面略有差距，但差距也不大。当然，这个考核结果，也不一定是不想用，更多的是不能用，不敢用，原因可能也离不开前面谈到的“五重五轻”。
那么，谈到了以上的“六重六轻”，绩效管理是不是走到了死胡同，绩效管理到底还能不能搞，我们究竟为什么要搞绩效管理，根据我们在企业推进三项制度改革的实践，我们在以下几个方面抛砖引玉，提出我们的一点点思考，具体如下：
一是绩效管理推动战略责任分解。我们讲绩效管理绝不仅仅是人力资源的一个模块，从组织绩效到个人绩效，绩效管理上接战略、中到经营，下至管理，绩效管理是推动组织的战略责任分解的体系。战略文化愿景使命让我们选择了一条正确的路，绩效管理是保障我们走在正确的路上。通过战略解码，找到战略实现的路径，而绩效管理需要帮我们将战略解码确定的关键举措和任务从母合价值最大化的角度有机分解至集团本部各个部门、其他各个功能单元和经营单元，各个部门、功能单元、经营单元承接了组织绩效指标，再逐步分解至自身的内设机构、岗位和个人，从而完成战略责任的分解，形成“千斤重担万人挑”、“人人头上有指标”。
二是绩效管理打造人才辈出系统。绩效管理在实现战略责任分解的同时，更重要的是，通过战略明晰、战略解码、组织绩效目标制订、岗位和个人绩效目标制订这一过程，不断锤炼各级功能单元、经营单元指挥员的业务能力，通过指挥员的点兵、布阵，对下级战斗员进行指导和赋能，形成一边打仗、一边复盘、一边成长的正循环系统，坚持长期主义，推动组织能力的整体提升，最终实现组织核心业务能力快速增长，组织内部人才辈出，在战场上能够打胜仗，能够持续打胜仗。
三是绩效管理明确组织资源分配。我们常说事业留人、感情留人、待遇留人，我们也说跳出工资看薪酬，跳出薪酬看激励，所以组织内部的激励资源是多元化的，可分配的组织资源是多样化的，但是分配的依据是什么？这还得回归到绩效管理和绩效考核结果，组织内外的荣誉、组织的职位、干事业的机会、薪酬和履职待遇，这都是组织可分配的资源，通过绩效考核结果作为依据，根据不同人的发展需求，我们将不同类别的激励资源，分配给有需求的人，反过来，这些激励资源的分配，又不断的激励这些人承担更多的战略责任，在组织内部培养和塑造更多的人才，打更多的胜仗。
以上三点是我们关于绩效管理作用的思考，国企改革三年行动收官在即，前不久国务院国资委召开地方国企改革三年行动推进会会议强调，要深入对照行动方案全面盘点、对标补差，锚定“三个明显成效”目标，在落地见效上下功夫。
三项制度改革能否真正落地，还要看绩效管理体系能否真正落地，深化改革，只有起点没有终点，改革，我们一直在路上。
作者：中建政研企业服务事业群项目实施部咨询总监杨永强
2022年是决战决胜国企改革三年行动的收官之年，三项制度改革作为健全市场化经营机制的“牛鼻子”，改的深不深、改的实不实，关系着市场化经营机制建设的成败，也关系着国企改革三年行动完成的质量和成效。
国有企业的干部人事、劳动用工、收入分配三项制度改革是是国企改革的“深水区”和“攻坚区”，改革的目标是实现“干部能上能下、员工能进能出、薪酬能增能减”，新时期三项制度改革的目标重在解决“能下、能出、能减”的问题。从企业人力资源管理角度来看，三项制度改革不仅涉及了企业的组织机构设置，更是涵盖了人力资源规划、招聘、培训、薪酬、绩效等所有模块。企业三项制度改革的过程，也是一个对企业人力资源管理体系重塑的过程，如果不能形成人力资源体系内部各个模块的“榫卯”耦合，三项制度改革的效果也就无从谈起。而在这些相互作用的模块中，绩效管理又起到了核心和关键的作用：三项制度改革的“能上能下”，无论是干部职务职级的能上能下，还是员工职级的能上能下，都需要以考核结果作为依据；三项制度改革的“能进能出”，无论是干部的进出岗位，还是员工的进出企业，仍需要以考核结果作为依据；三项制度改革的“能增能减”，无论是固定薪酬的能增能减，还是浮动薪酬的能增能减，还需要以考核结果作为依据。可以说，没有绩效管理，没有考核结果（实质结果而非形式结果），三项制度改革的落地就无法走完最后一公里，甚至而言，改革不仅没起到积极作用，反而是打破原有的不合理架构又形成一个新的不合理架构。
事实上，在我们推进三项制度改革大量是的实际案例中，我们往往发现企业的绩效管理存着这几类现象：
一是重考核，轻管理。以“绩效考核”代替“绩效管理”，把绩效管理的PDCA循环简化为考核一个环节， 使得绩效管理无法发挥“指挥棒”和“风向标”的作用，也无法通过绩效考核结果有效的发现问题进行业绩改进，导致绩效管理沦为一种形式；
二是重员工，轻上级。部分单位在推动绩效管理的过程中，企业领导班子的“班长”没有把压力有效的传导到班子成员，导致班子成员没有进一步充分地传导到中层干部，尤其是企业内部机关的中层干部，中层干部感受不到压力和压迫，感受不到“丢饭碗”的风险，日常没有上下级之间“红红脸”、“出出汗”的机制，进一步使得中层干部对基层员工加压不够，责任传递意识不强，从而导致企业“轰轰烈烈”的全员绩效考核最后“不了了之”。
三是重全面，轻重点。企业的绩效考核指标的设定不是要面面俱到，而是要以企业的发展战略为指引，实现目标的有效分解，战略管理是推动我们选择一条方向大致正确的道路，绩效管理是保障我们一群人走在正确的路上。同时，指标的设定要以问题为导向，回回考核都得100分的指标，不是我们关注的对象。实践上，发现的有的单位考核指标的描述密密麻麻，恨不得把岗位说明书的岗位职责一字不落的搬到绩效考核表上，而即便这样的考核表，最终打分时也是“不好评价”、“评价不好”。
四是重指令，轻沟通。实践上，有的企业认为考核就是上级对下级下达指标，而忽视了指标设定是双向奔赴的过程。有的下达指标的上级对是否能完成指标都没有信心，下级对于指标的印象只是一个数字，没有完成指标的资源要素配置计划和具体的行动措施和抓手，上下级没有形成统一的作战思想和作战路径，导致目标成为“水中花、镜中月”。
五是重多数决，轻少数评。由于没有在考核指标上下功夫，有的企业还停留在“德、能、勤、绩”模式的范范指标上，导致评价上企业钟情“360度评价”，年终考核时大家一哄而上，不管了解不了解被考评人，用360度评价的办法，大量的考核人进行集体评价。这种表面上是考评，本质上就是“票决”。反而应该承担主要评价责任的考核人，如被考核人的直接上级、间接上级，减轻了自身作为考评人的压力，放弃了管理责任，这个成为我们不得不担忧的问题。
六是重考核，轻应用。实践中，一些企业在推进绩效考核时风声鹤唳，大张旗鼓，然而最后是高举轻放，绩效考核结果在晋升与降级、培训需求分析、上岗与下岗、不胜任调整等方面基本很少应用，最多是在月度、季度绩效工资的发放方面略有差距，但差距也不大。当然，这个考核结果，也不一定是不想用，更多的是不能用，不敢用，原因可能也离不开前面谈到的“五重五轻”。
那么，谈到了以上的“六重六轻”，绩效管理是不是走到了死胡同，绩效管理到底还能不能搞，我们究竟为什么要搞绩效管理，根据我们在企业推进三项制度改革的实践，我们在以下几个方面抛砖引玉，提出我们的一点点思考，具体如下：
一是绩效管理推动战略责任分解。我们讲绩效管理绝不仅仅是人力资源的一个模块，从组织绩效到个人绩效，绩效管理上接战略、中到经营，下至管理，绩效管理是推动组织的战略责任分解的体系。战略文化愿景使命让我们选择了一条正确的路，绩效管理是保障我们走在正确的路上。通过战略解码，找到战略实现的路径，而绩效管理需要帮我们将战略解码确定的关键举措和任务从母合价值最大化的角度有机分解至集团本部各个部门、其他各个功能单元和经营单元，各个部门、功能单元、经营单元承接了组织绩效指标，再逐步分解至自身的内设机构、岗位和个人，从而完成战略责任的分解，形成“千斤重担万人挑”、“人人头上有指标”。
二是绩效管理打造人才辈出系统。绩效管理在实现战略责任分解的同时，更重要的是，通过战略明晰、战略解码、组织绩效目标制订、岗位和个人绩效目标制订这一过程，不断锤炼各级功能单元、经营单元指挥员的业务能力，通过指挥员的点兵、布阵，对下级战斗员进行指导和赋能，形成一边打仗、一边复盘、一边成长的正循环系统，坚持长期主义，推动组织能力的整体提升，最终实现组织核心业务能力快速增长，组织内部人才辈出，在战场上能够打胜仗，能够持续打胜仗。
三是绩效管理明确组织资源分配。我们常说事业留人、感情留人、待遇留人，我们也说跳出工资看薪酬，跳出薪酬看激励，所以组织内部的激励资源是多元化的，可分配的组织资源是多样化的，但是分配的依据是什么？这还得回归到绩效管理和绩效考核结果，组织内外的荣誉、组织的职位、干事业的机会、薪酬和履职待遇，这都是组织可分配的资源，通过绩效考核结果作为依据，根据不同人的发展需求，我们将不同类别的激励资源，分配给有需求的人，反过来，这些激励资源的分配，又不断的激励这些人承担更多的战略责任，在组织内部培养和塑造更多的人才，打更多的胜仗。
以上三点是我们关于绩效管理作用的思考，国企改革三年行动收官在即，前不久国务院国资委召开地方国企改革三年行动推进会会议强调，要深入对照行动方案全面盘点、对标补差，锚定“三个明显成效”目标，在落地见效上下功夫。
三项制度改革能否真正落地，还要看绩效管理体系能否真正落地，深化改革，只有起点没有终点，改革，我们一直在路上。
无效婚姻持续期间所得的财产，严格意义上不是夫妻共同财产，反而类似于同居期间的共有物，但也可以往照顾妇女儿童利益的方向争取分割。#梁聪律师[超话]#
（1.实战派离婚律师梁聪律师团队，全国办案，成功拿下全国已知最经典的婚姻家事案例，包括但不限于替我方当事人争取到全国已知最高的家暴赔偿金和诉讼层面多分财产比例最高的婚姻家事案例；
2.实战为王，律师的专业度与律师的名气、头衔甚至所谓的资历都没有太大的关系，办案看的是落地的案例而不是表面的那些虚的东西，但离婚纠纷涉及个人隐私，全国大部分地方的离婚判决已经不公开上网/专业的离婚律师都会申请离婚案不公开审理保护客户的隐私，如需了解全国各地最新司法实践不同的离婚判决的具体情形，可付费咨询；
3.离婚判决的空间很大，法律适用和真实的世界一样，不是非黑即白的，很多诉求可不可行，不是一句“行”或者“不行”就能回答的，真实的司法实践存在着各种各样的离婚判决，全国各地不同的离婚判决我们基本都经历过，我们不做思维僵化的“法条普法/讲解”，一切都以案例说话；
4.要想在婚姻家事纠纷特别是离婚纠纷中实现自己的利益最大化，除了要看律师和法g，也要看当事人的配合和努力，所涉纠纷很少存在必胜或必输的诉求；
5.律所和普通的公司/行业不一样，办案看的是具体的律师，和律师所在的律所只有名义上而没有实质上的关系，无须咨询某某地方有没有我们律所/分所的律师的问题。）
（1.实战派离婚律师梁聪律师团队，全国办案，成功拿下全国已知最经典的婚姻家事案例，包括但不限于替我方当事人争取到全国已知最高的家暴赔偿金和诉讼层面多分财产比例最高的婚姻家事案例；
2.实战为王，律师的专业度与律师的名气、头衔甚至所谓的资历都没有太大的关系，办案看的是落地的案例而不是表面的那些虚的东西，但离婚纠纷涉及个人隐私，全国大部分地方的离婚判决已经不公开上网/专业的离婚律师都会申请离婚案不公开审理保护客户的隐私，如需了解全国各地最新司法实践不同的离婚判决的具体情形，可付费咨询；
3.离婚判决的空间很大，法律适用和真实的世界一样，不是非黑即白的，很多诉求可不可行，不是一句“行”或者“不行”就能回答的，真实的司法实践存在着各种各样的离婚判决，全国各地不同的离婚判决我们基本都经历过，我们不做思维僵化的“法条普法/讲解”，一切都以案例说话；
4.要想在婚姻家事纠纷特别是离婚纠纷中实现自己的利益最大化，除了要看律师和法g，也要看当事人的配合和努力，所涉纠纷很少存在必胜或必输的诉求；
5.律所和普通的公司/行业不一样，办案看的是具体的律师，和律师所在的律所只有名义上而没有实质上的关系，无须咨询某某地方有没有我们律所/分所的律师的问题。）
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