宝山心结或是失去"话语权" 离任后16队土帅仅剩2人
本周，王宝山临阵辞职，已经足够让人意外。至于分手具体原因，或许双方都不可能也很难给出一个明确答案。此后建业不再设主教练一职的消息，则更让人大跌眼镜。
距中超开赛还有半个月时间，临阵换帅的建业，是否能如队长伊沃所言，打出一个精彩的赛季？
齐鲁晚报·齐鲁壹点 记者 季禹
两天前还好好的“分手”来得太突然
作为世界第一运动，足球始终保持着令其他运动项目生羡的关注度与曝光度。这同时导致了足球很少有秘密：往往某个大事件未经官宣之前，就已经被敏锐的体育媒体捕捉并曝光。王宝山辞职的消息是个例外，在官宣消息之前，并无一家体育媒体提前披露这一事件，只有零散的传言说“中超某队有巨变”。
不怪媒体嗅觉不再敏锐，而是王宝山下课的消息太过突然。俱乐部是6日宣布王宝山辞职的，但就在4日，王宝山还率领建业队同张安竞技进行了第二场热身赛，并帮助球队协调比赛场地。
此前一天，王宝山还接受了央视《足球之夜》的采访。“既兴奋又紧张”，王宝山这样描述自己的心情。谈到新赛季球队备战，王宝山直言自己信心满满。竞将云梦吞如芥，未信君山铲不平。王指导俨然战前模样。
建业俱乐部公告发布后，这一消息迅速在网络上传播。可以说，无论媒体还是球迷，均对此感到一头雾水。“王宝山辞职”这一话题更是一度冲上微博热搜榜前五。以往，恐怕仅有国家队主帅下课才会有如此关注度，足见这个消息的冲击力。
沉默的双方 离开究竟是为何
外界一片哗然，当事双方却冷静到近乎失声。俱乐部公告中只提到他“因为个人原因提出辞职”，此后俱乐部官方微博一如既往地发布球队训练与球员动态。王宝山则婉拒了相熟记者的采访，只是表示了对以往支持的感谢，并祝建业足球更好、更强。
如果王宝山带队成绩不佳，那么一切都好解释，可事实恰恰相反。2017年与2018年，建业均经历了连换三任主教练的动荡。王宝山到来后，队伍趋于稳定，成绩有明显上升。2019赛季，王宝山带队拿到联赛第八，建业多年来首次摆脱了降级困扰。在里皮宣布辞去国家队主帅一职后，王宝山更是成为国足主帅候选人之一。
成绩原因被否定之后，一切猜测都指向了王宝山教练组与俱乐部的分歧。上赛季，中场主力冯卓毅面临续约，俱乐部总经理杨戟与他谈判不顺，冯卓毅离开。在他走后不久，王宝山邀请的助理教练徐亮，也被通知离开。二人的离开均发生在球队泰国集训期间，有消息指出，杨戟和王宝山教练在泰国曾因一件小事爆发冲突。
无论杨戟还是王宝山都是性格强势的人，他们的相遇难免会有冲突，而失去了球队“话语权”，或许是王宝山最大的心结。临阵换帅乃兵家大忌，联赛即将开打之时俱乐部能这么快同意王宝山的请辞，说明双方缘分已尽。双方的沉默，或许是留给彼此最大的尊重。
意外的选择 球队或无主帅
2017年，功勋教练贾秀全突然离开，让建业过了两年频繁换帅的动荡日子。2020年，王宝山几无预兆地辞职，又将给球队带来什么？至少目前，球员与带队教练对联赛还持乐观态度。7日的媒体公开日上，队长伊沃表示，希望大家能够信任球队可以打出一个精彩的赛季，“我对新教练组非常有信心。”
带队训练的教练张波则表示：“球队目前训练状况良好，教练组正在不断完善中。”“教练组”这个词，频繁出现在球队代表的发言中。在未来的一段时间里，“教练组”三个字或将取代“主教练”，成为球队的一个标签。
据河南媒体报道，王宝山离任之后，河南建业将不再设主教练一职，而是改为组建教练组，负责带队参加今年的联赛。不出意外，在助教斯拉夫科-马蒂奇加入球队之后，教练组构成已经基本清晰：两名本土教练张波、朱彬毅，以及守门员教练易普森等几名外教成为教练组的中坚力量。
有球迷担心，建业在比赛时会出现多个教练同时指挥的混乱状况，但目前看来，建业既不会出现多个头脑，也不会群龙无首。杨戟将成为教练组负责人，作为中国足协职业级教练员，杨戟曾长时间在杭州绿城工作，有过带领绿城在中超保级的经验。不出意外，比赛场上杨戟将掌握球队绝对的指挥权。
弦外之音 土帅需要关注度还是话语权
王宝山离任后，中超16队中土帅仅剩2人，分别为鲁能李霄鹏与河北华夏幸福的谢峰，达到近年来最低。2018赛季，中超有4位本土教练，分别是鲁能李霄鹏、亚太陈金刚、申花吴金贵以及大连一方的马林。2019赛季后半程，中超土帅变为三人，分别是鲁能李霄鹏、卓尔李铁与建业王宝山。中超土帅来来去去，只有李霄鹏一人三年来还未交出在中超的指挥棒。
与中超本土主帅稀缺形成鲜明对比的是，中超赛场来自欧洲的主帅人数已增加至10人，其中贝尼特斯更是曾率利物浦拿过欧冠冠军的名帅。
外教的执教水平毋庸置疑，但频繁使用外教也带来了不利一面。本土教练生存空间变小，无法得到更好的锻炼与成长。这实际上也是恶性循环，长此以往，高水准主帅将越来越难培养。本土主帅在本土顶级联赛几乎没有栖息空间，这样的现实令人无奈。
更令人无奈的，恐怕还是土帅的地位。一直以来，不少土帅以“救火教练”或“临时教练”的身份出现在球队中，一旦有合适的外教出现，土帅不得不为之腾位。在任的土帅，往往也无法受到外教那样的信任，甚至在自己助教、球员的任用上都没有足够话语权。王宝山与俱乐部的冲突，就是一个很好的例证。如果继续把土帅的令箭当鸡毛，中超球队也很难留住本土优秀教练。#体育# #足球#
本周，王宝山临阵辞职，已经足够让人意外。至于分手具体原因，或许双方都不可能也很难给出一个明确答案。此后建业不再设主教练一职的消息，则更让人大跌眼镜。
距中超开赛还有半个月时间，临阵换帅的建业，是否能如队长伊沃所言，打出一个精彩的赛季？
齐鲁晚报·齐鲁壹点 记者 季禹
两天前还好好的“分手”来得太突然
作为世界第一运动，足球始终保持着令其他运动项目生羡的关注度与曝光度。这同时导致了足球很少有秘密：往往某个大事件未经官宣之前，就已经被敏锐的体育媒体捕捉并曝光。王宝山辞职的消息是个例外，在官宣消息之前，并无一家体育媒体提前披露这一事件，只有零散的传言说“中超某队有巨变”。
不怪媒体嗅觉不再敏锐，而是王宝山下课的消息太过突然。俱乐部是6日宣布王宝山辞职的，但就在4日，王宝山还率领建业队同张安竞技进行了第二场热身赛，并帮助球队协调比赛场地。
此前一天，王宝山还接受了央视《足球之夜》的采访。“既兴奋又紧张”，王宝山这样描述自己的心情。谈到新赛季球队备战，王宝山直言自己信心满满。竞将云梦吞如芥，未信君山铲不平。王指导俨然战前模样。
建业俱乐部公告发布后，这一消息迅速在网络上传播。可以说，无论媒体还是球迷，均对此感到一头雾水。“王宝山辞职”这一话题更是一度冲上微博热搜榜前五。以往，恐怕仅有国家队主帅下课才会有如此关注度，足见这个消息的冲击力。
沉默的双方 离开究竟是为何
外界一片哗然，当事双方却冷静到近乎失声。俱乐部公告中只提到他“因为个人原因提出辞职”，此后俱乐部官方微博一如既往地发布球队训练与球员动态。王宝山则婉拒了相熟记者的采访，只是表示了对以往支持的感谢，并祝建业足球更好、更强。
如果王宝山带队成绩不佳，那么一切都好解释，可事实恰恰相反。2017年与2018年，建业均经历了连换三任主教练的动荡。王宝山到来后，队伍趋于稳定，成绩有明显上升。2019赛季，王宝山带队拿到联赛第八，建业多年来首次摆脱了降级困扰。在里皮宣布辞去国家队主帅一职后，王宝山更是成为国足主帅候选人之一。
成绩原因被否定之后，一切猜测都指向了王宝山教练组与俱乐部的分歧。上赛季，中场主力冯卓毅面临续约，俱乐部总经理杨戟与他谈判不顺，冯卓毅离开。在他走后不久，王宝山邀请的助理教练徐亮，也被通知离开。二人的离开均发生在球队泰国集训期间，有消息指出，杨戟和王宝山教练在泰国曾因一件小事爆发冲突。
无论杨戟还是王宝山都是性格强势的人，他们的相遇难免会有冲突，而失去了球队“话语权”，或许是王宝山最大的心结。临阵换帅乃兵家大忌，联赛即将开打之时俱乐部能这么快同意王宝山的请辞，说明双方缘分已尽。双方的沉默，或许是留给彼此最大的尊重。
意外的选择 球队或无主帅
2017年，功勋教练贾秀全突然离开，让建业过了两年频繁换帅的动荡日子。2020年，王宝山几无预兆地辞职，又将给球队带来什么？至少目前，球员与带队教练对联赛还持乐观态度。7日的媒体公开日上，队长伊沃表示，希望大家能够信任球队可以打出一个精彩的赛季，“我对新教练组非常有信心。”
带队训练的教练张波则表示：“球队目前训练状况良好，教练组正在不断完善中。”“教练组”这个词，频繁出现在球队代表的发言中。在未来的一段时间里，“教练组”三个字或将取代“主教练”，成为球队的一个标签。
据河南媒体报道，王宝山离任之后，河南建业将不再设主教练一职，而是改为组建教练组，负责带队参加今年的联赛。不出意外，在助教斯拉夫科-马蒂奇加入球队之后，教练组构成已经基本清晰：两名本土教练张波、朱彬毅，以及守门员教练易普森等几名外教成为教练组的中坚力量。
有球迷担心，建业在比赛时会出现多个教练同时指挥的混乱状况，但目前看来，建业既不会出现多个头脑，也不会群龙无首。杨戟将成为教练组负责人，作为中国足协职业级教练员，杨戟曾长时间在杭州绿城工作，有过带领绿城在中超保级的经验。不出意外，比赛场上杨戟将掌握球队绝对的指挥权。
弦外之音 土帅需要关注度还是话语权
王宝山离任后，中超16队中土帅仅剩2人，分别为鲁能李霄鹏与河北华夏幸福的谢峰，达到近年来最低。2018赛季，中超有4位本土教练，分别是鲁能李霄鹏、亚太陈金刚、申花吴金贵以及大连一方的马林。2019赛季后半程，中超土帅变为三人，分别是鲁能李霄鹏、卓尔李铁与建业王宝山。中超土帅来来去去，只有李霄鹏一人三年来还未交出在中超的指挥棒。
与中超本土主帅稀缺形成鲜明对比的是，中超赛场来自欧洲的主帅人数已增加至10人，其中贝尼特斯更是曾率利物浦拿过欧冠冠军的名帅。
外教的执教水平毋庸置疑，但频繁使用外教也带来了不利一面。本土教练生存空间变小，无法得到更好的锻炼与成长。这实际上也是恶性循环，长此以往，高水准主帅将越来越难培养。本土主帅在本土顶级联赛几乎没有栖息空间，这样的现实令人无奈。
更令人无奈的，恐怕还是土帅的地位。一直以来，不少土帅以“救火教练”或“临时教练”的身份出现在球队中，一旦有合适的外教出现，土帅不得不为之腾位。在任的土帅，往往也无法受到外教那样的信任，甚至在自己助教、球员的任用上都没有足够话语权。王宝山与俱乐部的冲突，就是一个很好的例证。如果继续把土帅的令箭当鸡毛，中超球队也很难留住本土优秀教练。#体育# #足球#
薪酬越保密，员工越打听，HR该怎么办？
疫情还在蔓延，也让很多企业开始自我反思，重新梳理人力资源体系，降薪停薪风潮之下，薪酬设计成为大家广泛关注的话题。
这两年我通过大量的调研发现，很多企业的薪酬制度仍然存在很大误区，可怕的是中高层领导和员工都没有觉察到什么不对。
这次疫情，让这些管理缺陷暴露无疑。本文特别总结了其中最常见的四个误区，探讨其中原因与解决方法，希望能为大家带来一些思考与帮助：
1）员工私下打听同事薪资，公司屡禁不止；
2）新员工比老员工薪资高，老员工不干了；
3）涨薪就能提高员工工作积极性；
4）想吸引人才、留住人才，就要给高薪；
员工私下打听薪资是你规则不透明
现在很多企业都是采用同岗位不同薪，为什么，因为能力不一样。比如两个人都做培训主管，我能在一年之内给我们公司搭建起商学院体系，而您只能找一些老师给我们公司上上课，所以能力不一样，给企业带来的价值就不一样。同岗位、同能力、同业绩，薪酬才能一模一样。所以，很多公司对员工薪酬保密，并规定禁止私下询问同事薪资。
在西方国家，打听同事的薪酬是特别不礼貌的行为，就像问一位女士的年龄一样。所以西方国家的人不比较薪酬。但在中国，我见到的所有企业都是公司要求薪酬保密，但员工都会相互打听，甚至会自己主动说的。大家思考一下，同事之间问薪酬，难道真的是关心同事的薪酬吗？
不是，同事挣多少钱跟我们是没关系的，我们真正感兴趣的是公司的游戏规则——它是不是公平的？
咱们公司什么时候涨薪？给谁涨薪？我能涨薪吗？为什么他涨我不涨？这些问题其实就是公司的游戏规则。游戏规则要公开、透明，具体数字要保密，这才是做薪酬的正确理念。
比如，我们公司每年3月份调薪，卓越员工每年涨两档，优秀员工每年涨一档，良好和合格员工不涨薪，不合格员工降薪。
比如说卓越员工涨薪16%，优秀员工涨薪8%，良好和合格员工不涨薪，不合格员工降薪8%。这个时候就没人再八卦同事的薪酬了，他们只关心一件事：自己到年底是卓越员工还是优秀员工，或者是不合格员工？
但是如果企业没有什么薪酬规则，员工当然要打听了，因为他要知道游戏规则才会知道如何在这个企业生存。
新老员工薪资倒挂矛盾HR该怎么破局？“新员工比老员工薪资高，老员工不爽，甚至导致老员工流失，这个矛盾在两三年前特别突出，新员工与老员工的薪资形成倒挂，老员工心里会很不舒服。
老员工会说：我没有功劳也有苦劳，为什么新员工得到的利益要比我们多？
但是企业也很为难，你不定这么高的薪资，招不来人；你把老员工的薪资都提上去，增加成本，也起不到激励效果。我们看看有了任职资格体系的企业是怎么做的。
以华为为例。
华为的毕业生第1年拿的是毕业生起薪，起薪的标准是根据市场平均值来定的，如果市场平均值是12,000×14薪，他就12,000×14薪，华为一般会高于市场平均水平去制定毕业生的起薪；
一年之后，华为会通过任职资格的认证，来确定员工下一年度要拿多少钱。
如果你有本事，可以从12,000升到15,000；如果你没本事，可以从12,000降到8,000。
也就是说，每个毕业生刚来到企业，都有一年的保护期，一年之后我们会通过任职资格的认证，给他找到一个恰当的位置。
所以建立任职资格的企业是不存在新老员工矛盾的。
但是如果没有任职资格认证的企业，新老员工矛盾确实很难解决。
涨薪可以提高员工的积极性
是最大的误区
通常情况下，一个国家的涨薪幅度跟这个国家的GDP增长是一致的。
德国、美国、日本、韩国前几年的GDP增速都是在1.5%-2%，他们的企业涨薪幅度基本也会维持在1.5%-2%，跟GDP差不多。
台湾、香港、澳门、新加坡、马来西亚同样遵循了这个规律。
十年前中国的GDP增速是9.5%以上，所以中国的企业都会给员工接近10%的涨薪幅度。
由于当时大多数员工的薪酬本身很低，所以我们感觉之前几年的薪酬几乎翻倍了。
2019年中国的GDP增速是6%多，所以企业给员工涨薪只要超过7%就对得起社会，对得起员工了。
因为公司的涨薪基本是普调，员工对涨薪10%早已不会兴奋了。但涨薪多一点就会让员工满意、工作更积极吗？我们大多都经历过涨薪，真实的心态是这样的：
涨薪10%，没感觉甚至不开心；涨薪20%，高兴一周；涨薪30%，高兴一个月；工资翻倍被挖走，最多高兴3个月……涨薪带来的短暂兴奋会很快过去，然后会觉得这是自己应得的。这是人们的正常心理变化，大家都一样。所以“涨薪可以提高员工的积极性”这个理念，是一个很大的误区。如果提高员工积极性的方式只有涨薪这一条路的话，那是这家企业的管理缺陷，特别是人力资源方面。
日本已经20年没涨薪了，美国的薪酬停滞也有七八年了，疫情过后，大部分欧洲国家的薪酬应该3~5年不会涨，不降薪就不错了。
中国北上广深等一线城市的薪酬水平已经涨到一定的程度了，在亚洲我们是第三，仅次于新加坡和日本，马上就超过日本了，薪酬也不会有什么涨幅。
疫情下，HR们应该建立一套游戏规则，规定哪些人该涨、哪些人不该涨，这才是最重要的。
高薪不一定能留住人才
经常有企业的人力资源管理者或老板问我：
我们公司的整体薪酬水平跟市场相比还是要差一些，怎么找到好的人才？
千万不要说公司薪酬水平跟市场比如何，这么说是不专业的。
我们在企业中只会看核心人才，拿核心人才的薪酬水平跟外部相比。
一般核心人才只占到企业20~30%左右，这些是能力强、业绩好的人。
我们要看的是，这些核心骨干员工的薪资是否在市场的平均水平以上。另外，核心岗位不等于核心人才。
核心岗位上不一定都是核心人才，核心人才不一定都在核心岗位上。
我们要思考这样一个概念：
每年年底是给核心岗位涨薪，还是给核心人才涨薪？
应该对核心人才涨薪。
而核心人才是否在核心岗位上，是人力资源要考虑的一个问题。公司要留住人才，就要给比较高的薪酬吗？
当然能给高薪是好事，但是如果只会给高薪的话，不一定能留住人才。
“21世纪人才最重要”，这话讲了20年，但是有多少企业真正的尊重和认可人才？
尊重和认可人才的文化在企业中才是最重要的。比如，公司刚来了一个毕业生，第1天去公司报道，我们部门的成员是否能集体为他鼓个掌，欢迎一下？
这个员工的第一感觉是什么？受宠若惊。再比如，一位员工进公司后，让他能看到未来自己的职业发展通道，知道未来的3~5年路该往什么方向走，这就是尊重和认可人才。
所以搭建任职资格体系就是在尊重和认可人才。作为企业管理者，要做好薪酬管理，不能抛开背后的两个关键点：能力体系和业绩体系。
业绩体系靠的是绩效管理，能力体系的初级阶段是任职资格体系。作为个人，企业为什么要付薪给你？
也是这两点：一个是能力，一个是业绩。
企业只会为能力和业绩付薪，这是未来的必然和趋势。能力强和业绩好的人，才是企业想要的。#鞍山爆料# #招聘#
疫情还在蔓延，也让很多企业开始自我反思，重新梳理人力资源体系，降薪停薪风潮之下，薪酬设计成为大家广泛关注的话题。
这两年我通过大量的调研发现，很多企业的薪酬制度仍然存在很大误区，可怕的是中高层领导和员工都没有觉察到什么不对。
这次疫情，让这些管理缺陷暴露无疑。本文特别总结了其中最常见的四个误区，探讨其中原因与解决方法，希望能为大家带来一些思考与帮助：
1）员工私下打听同事薪资，公司屡禁不止；
2）新员工比老员工薪资高，老员工不干了；
3）涨薪就能提高员工工作积极性；
4）想吸引人才、留住人才，就要给高薪；
员工私下打听薪资是你规则不透明
现在很多企业都是采用同岗位不同薪，为什么，因为能力不一样。比如两个人都做培训主管，我能在一年之内给我们公司搭建起商学院体系，而您只能找一些老师给我们公司上上课，所以能力不一样，给企业带来的价值就不一样。同岗位、同能力、同业绩，薪酬才能一模一样。所以，很多公司对员工薪酬保密，并规定禁止私下询问同事薪资。
在西方国家，打听同事的薪酬是特别不礼貌的行为，就像问一位女士的年龄一样。所以西方国家的人不比较薪酬。但在中国，我见到的所有企业都是公司要求薪酬保密，但员工都会相互打听，甚至会自己主动说的。大家思考一下，同事之间问薪酬，难道真的是关心同事的薪酬吗？
不是，同事挣多少钱跟我们是没关系的，我们真正感兴趣的是公司的游戏规则——它是不是公平的？
咱们公司什么时候涨薪？给谁涨薪？我能涨薪吗？为什么他涨我不涨？这些问题其实就是公司的游戏规则。游戏规则要公开、透明，具体数字要保密，这才是做薪酬的正确理念。
比如，我们公司每年3月份调薪，卓越员工每年涨两档，优秀员工每年涨一档，良好和合格员工不涨薪，不合格员工降薪。
比如说卓越员工涨薪16%，优秀员工涨薪8%，良好和合格员工不涨薪，不合格员工降薪8%。这个时候就没人再八卦同事的薪酬了，他们只关心一件事：自己到年底是卓越员工还是优秀员工，或者是不合格员工？
但是如果企业没有什么薪酬规则，员工当然要打听了，因为他要知道游戏规则才会知道如何在这个企业生存。
新老员工薪资倒挂矛盾HR该怎么破局？“新员工比老员工薪资高，老员工不爽，甚至导致老员工流失，这个矛盾在两三年前特别突出，新员工与老员工的薪资形成倒挂，老员工心里会很不舒服。
老员工会说：我没有功劳也有苦劳，为什么新员工得到的利益要比我们多？
但是企业也很为难，你不定这么高的薪资，招不来人；你把老员工的薪资都提上去，增加成本，也起不到激励效果。我们看看有了任职资格体系的企业是怎么做的。
以华为为例。
华为的毕业生第1年拿的是毕业生起薪，起薪的标准是根据市场平均值来定的，如果市场平均值是12,000×14薪，他就12,000×14薪，华为一般会高于市场平均水平去制定毕业生的起薪；
一年之后，华为会通过任职资格的认证，来确定员工下一年度要拿多少钱。
如果你有本事，可以从12,000升到15,000；如果你没本事，可以从12,000降到8,000。
也就是说，每个毕业生刚来到企业，都有一年的保护期，一年之后我们会通过任职资格的认证，给他找到一个恰当的位置。
所以建立任职资格的企业是不存在新老员工矛盾的。
但是如果没有任职资格认证的企业，新老员工矛盾确实很难解决。
涨薪可以提高员工的积极性
是最大的误区
通常情况下，一个国家的涨薪幅度跟这个国家的GDP增长是一致的。
德国、美国、日本、韩国前几年的GDP增速都是在1.5%-2%，他们的企业涨薪幅度基本也会维持在1.5%-2%，跟GDP差不多。
台湾、香港、澳门、新加坡、马来西亚同样遵循了这个规律。
十年前中国的GDP增速是9.5%以上，所以中国的企业都会给员工接近10%的涨薪幅度。
由于当时大多数员工的薪酬本身很低，所以我们感觉之前几年的薪酬几乎翻倍了。
2019年中国的GDP增速是6%多，所以企业给员工涨薪只要超过7%就对得起社会，对得起员工了。
因为公司的涨薪基本是普调，员工对涨薪10%早已不会兴奋了。但涨薪多一点就会让员工满意、工作更积极吗？我们大多都经历过涨薪，真实的心态是这样的：
涨薪10%，没感觉甚至不开心；涨薪20%，高兴一周；涨薪30%，高兴一个月；工资翻倍被挖走，最多高兴3个月……涨薪带来的短暂兴奋会很快过去，然后会觉得这是自己应得的。这是人们的正常心理变化，大家都一样。所以“涨薪可以提高员工的积极性”这个理念，是一个很大的误区。如果提高员工积极性的方式只有涨薪这一条路的话，那是这家企业的管理缺陷，特别是人力资源方面。
日本已经20年没涨薪了，美国的薪酬停滞也有七八年了，疫情过后，大部分欧洲国家的薪酬应该3~5年不会涨，不降薪就不错了。
中国北上广深等一线城市的薪酬水平已经涨到一定的程度了，在亚洲我们是第三，仅次于新加坡和日本，马上就超过日本了，薪酬也不会有什么涨幅。
疫情下，HR们应该建立一套游戏规则，规定哪些人该涨、哪些人不该涨，这才是最重要的。
高薪不一定能留住人才
经常有企业的人力资源管理者或老板问我：
我们公司的整体薪酬水平跟市场相比还是要差一些，怎么找到好的人才？
千万不要说公司薪酬水平跟市场比如何，这么说是不专业的。
我们在企业中只会看核心人才，拿核心人才的薪酬水平跟外部相比。
一般核心人才只占到企业20~30%左右，这些是能力强、业绩好的人。
我们要看的是，这些核心骨干员工的薪资是否在市场的平均水平以上。另外，核心岗位不等于核心人才。
核心岗位上不一定都是核心人才，核心人才不一定都在核心岗位上。
我们要思考这样一个概念：
每年年底是给核心岗位涨薪，还是给核心人才涨薪？
应该对核心人才涨薪。
而核心人才是否在核心岗位上，是人力资源要考虑的一个问题。公司要留住人才，就要给比较高的薪酬吗？
当然能给高薪是好事，但是如果只会给高薪的话，不一定能留住人才。
“21世纪人才最重要”，这话讲了20年，但是有多少企业真正的尊重和认可人才？
尊重和认可人才的文化在企业中才是最重要的。比如，公司刚来了一个毕业生，第1天去公司报道，我们部门的成员是否能集体为他鼓个掌，欢迎一下？
这个员工的第一感觉是什么？受宠若惊。再比如，一位员工进公司后，让他能看到未来自己的职业发展通道，知道未来的3~5年路该往什么方向走，这就是尊重和认可人才。
所以搭建任职资格体系就是在尊重和认可人才。作为企业管理者，要做好薪酬管理，不能抛开背后的两个关键点：能力体系和业绩体系。
业绩体系靠的是绩效管理，能力体系的初级阶段是任职资格体系。作为个人，企业为什么要付薪给你？
也是这两点：一个是能力，一个是业绩。
企业只会为能力和业绩付薪，这是未来的必然和趋势。能力强和业绩好的人，才是企业想要的。#鞍山爆料# #招聘#
薪酬越保密，员工越打听，HR该怎么办？
疫情还在蔓延，也让很多企业开始自我反思，重新梳理人力资源体系，降薪停薪风潮之下，薪酬设计成为大家广泛关注的话题。
这两年我通过大量的调研发现，很多企业的薪酬制度仍然存在很大误区，可怕的是中高层领导和员工都没有觉察到什么不对。
这次疫情，让这些管理缺陷暴露无疑。本文特别总结了其中最常见的四个误区，探讨其中原因与解决方法，希望能为大家带来一些思考与帮助：
1）员工私下打听同事薪资，公司屡禁不止；
2）新员工比老员工薪资高，老员工不干了；
3）涨薪就能提高员工工作积极性；
4）想吸引人才、留住人才，就要给高薪；
员工私下打听薪资是你规则不透明
现在很多企业都是采用同岗位不同薪，为什么，因为能力不一样。比如两个人都做培训主管，我能在一年之内给我们公司搭建起商学院体系，而您只能找一些老师给我们公司上上课，所以能力不一样，给企业带来的价值就不一样。同岗位、同能力、同业绩，薪酬才能一模一样。所以，很多公司对员工薪酬保密，并规定禁止私下询问同事薪资。
在西方国家，打听同事的薪酬是特别不礼貌的行为，就像问一位女士的年龄一样。所以西方国家的人不比较薪酬。但在中国，我见到的所有企业都是公司要求薪酬保密，但员工都会相互打听，甚至会自己主动说的。大家思考一下，同事之间问薪酬，难道真的是关心同事的薪酬吗？
不是，同事挣多少钱跟我们是没关系的，我们真正感兴趣的是公司的游戏规则——它是不是公平的？
咱们公司什么时候涨薪？给谁涨薪？我能涨薪吗？为什么他涨我不涨？这些问题其实就是公司的游戏规则。游戏规则要公开、透明，具体数字要保密，这才是做薪酬的正确理念。
比如，我们公司每年3月份调薪，卓越员工每年涨两档，优秀员工每年涨一档，良好和合格员工不涨薪，不合格员工降薪。
比如说卓越员工涨薪16%，优秀员工涨薪8%，良好和合格员工不涨薪，不合格员工降薪8%。这个时候就没人再八卦同事的薪酬了，他们只关心一件事：自己到年底是卓越员工还是优秀员工，或者是不合格员工？
但是如果企业没有什么薪酬规则，员工当然要打听了，因为他要知道游戏规则才会知道如何在这个企业生存。
新老员工薪资倒挂矛盾HR该怎么破局？“新员工比老员工薪资高，老员工不爽，甚至导致老员工流失，这个矛盾在两三年前特别突出，新员工与老员工的薪资形成倒挂，老员工心里会很不舒服。
老员工会说：我没有功劳也有苦劳，为什么新员工得到的利益要比我们多？
但是企业也很为难，你不定这么高的薪资，招不来人；你把老员工的薪资都提上去，增加成本，也起不到激励效果。我们看看有了任职资格体系的企业是怎么做的。
以华为为例。
华为的毕业生第1年拿的是毕业生起薪，起薪的标准是根据市场平均值来定的，如果市场平均值是12,000×14薪，他就12,000×14薪，华为一般会高于市场平均水平去制定毕业生的起薪；
一年之后，华为会通过任职资格的认证，来确定员工下一年度要拿多少钱。
如果你有本事，可以从12,000升到15,000；如果你没本事，可以从12,000降到8,000。
也就是说，每个毕业生刚来到企业，都有一年的保护期，一年之后我们会通过任职资格的认证，给他找到一个恰当的位置。
所以建立任职资格的企业是不存在新老员工矛盾的。
但是如果没有任职资格认证的企业，新老员工矛盾确实很难解决。
涨薪可以提高员工的积极性
是最大的误区
通常情况下，一个国家的涨薪幅度跟这个国家的GDP增长是一致的。
德国、美国、日本、韩国前几年的GDP增速都是在1.5%-2%，他们的企业涨薪幅度基本也会维持在1.5%-2%，跟GDP差不多。
台湾、香港、澳门、新加坡、马来西亚同样遵循了这个规律。
十年前中国的GDP增速是9.5%以上，所以中国的企业都会给员工接近10%的涨薪幅度。
由于当时大多数员工的薪酬本身很低，所以我们感觉之前几年的薪酬几乎翻倍了。
2019年中国的GDP增速是6%多，所以企业给员工涨薪只要超过7%就对得起社会，对得起员工了。
因为公司的涨薪基本是普调，员工对涨薪10%早已不会兴奋了。但涨薪多一点就会让员工满意、工作更积极吗？我们大多都经历过涨薪，真实的心态是这样的：
涨薪10%，没感觉甚至不开心；涨薪20%，高兴一周；涨薪30%，高兴一个月；工资翻倍被挖走，最多高兴3个月……涨薪带来的短暂兴奋会很快过去，然后会觉得这是自己应得的。这是人们的正常心理变化，大家都一样。所以“涨薪可以提高员工的积极性”这个理念，是一个很大的误区。如果提高员工积极性的方式只有涨薪这一条路的话，那是这家企业的管理缺陷，特别是人力资源方面。
日本已经20年没涨薪了，美国的薪酬停滞也有七八年了，疫情过后，大部分欧洲国家的薪酬应该3~5年不会涨，不降薪就不错了。
中国北上广深等一线城市的薪酬水平已经涨到一定的程度了，在亚洲我们是第三，仅次于新加坡和日本，马上就超过日本了，薪酬也不会有什么涨幅。
疫情下，HR们应该建立一套游戏规则，规定哪些人该涨、哪些人不该涨，这才是最重要的。
高薪不一定能留住人才
经常有企业的人力资源管理者或老板问我：
我们公司的整体薪酬水平跟市场相比还是要差一些，怎么找到好的人才？
千万不要说公司薪酬水平跟市场比如何，这么说是不专业的。
我们在企业中只会看核心人才，拿核心人才的薪酬水平跟外部相比。
一般核心人才只占到企业20~30%左右，这些是能力强、业绩好的人。
我们要看的是，这些核心骨干员工的薪资是否在市场的平均水平以上。另外，核心岗位不等于核心人才。
核心岗位上不一定都是核心人才，核心人才不一定都在核心岗位上。
我们要思考这样一个概念：
每年年底是给核心岗位涨薪，还是给核心人才涨薪？
应该对核心人才涨薪。
而核心人才是否在核心岗位上，是人力资源要考虑的一个问题。公司要留住人才，就要给比较高的薪酬吗？
当然能给高薪是好事，但是如果只会给高薪的话，不一定能留住人才。
“21世纪人才最重要”，这话讲了20年，但是有多少企业真正的尊重和认可人才？
尊重和认可人才的文化在企业中才是最重要的。比如，公司刚来了一个毕业生，第1天去公司报道，我们部门的成员是否能集体为他鼓个掌，欢迎一下？
这个员工的第一感觉是什么？受宠若惊。再比如，一位员工进公司后，让他能看到未来自己的职业发展通道，知道未来的3~5年路该往什么方向走，这就是尊重和认可人才。
所以搭建任职资格体系就是在尊重和认可人才。作为企业管理者，要做好薪酬管理，不能抛开背后的两个关键点：能力体系和业绩体系。
业绩体系靠的是绩效管理，能力体系的初级阶段是任职资格体系。作为个人，企业为什么要付薪给你？
也是这两点：一个是能力，一个是业绩。
企业只会为能力和业绩付薪，这是未来的必然和趋势。能力强和业绩好的人，才是企业想要的。#鞍山爆料# #招聘#
疫情还在蔓延，也让很多企业开始自我反思，重新梳理人力资源体系，降薪停薪风潮之下，薪酬设计成为大家广泛关注的话题。
这两年我通过大量的调研发现，很多企业的薪酬制度仍然存在很大误区，可怕的是中高层领导和员工都没有觉察到什么不对。
这次疫情，让这些管理缺陷暴露无疑。本文特别总结了其中最常见的四个误区，探讨其中原因与解决方法，希望能为大家带来一些思考与帮助：
1）员工私下打听同事薪资，公司屡禁不止；
2）新员工比老员工薪资高，老员工不干了；
3）涨薪就能提高员工工作积极性；
4）想吸引人才、留住人才，就要给高薪；
员工私下打听薪资是你规则不透明
现在很多企业都是采用同岗位不同薪，为什么，因为能力不一样。比如两个人都做培训主管，我能在一年之内给我们公司搭建起商学院体系，而您只能找一些老师给我们公司上上课，所以能力不一样，给企业带来的价值就不一样。同岗位、同能力、同业绩，薪酬才能一模一样。所以，很多公司对员工薪酬保密，并规定禁止私下询问同事薪资。
在西方国家，打听同事的薪酬是特别不礼貌的行为，就像问一位女士的年龄一样。所以西方国家的人不比较薪酬。但在中国，我见到的所有企业都是公司要求薪酬保密，但员工都会相互打听，甚至会自己主动说的。大家思考一下，同事之间问薪酬，难道真的是关心同事的薪酬吗？
不是，同事挣多少钱跟我们是没关系的，我们真正感兴趣的是公司的游戏规则——它是不是公平的？
咱们公司什么时候涨薪？给谁涨薪？我能涨薪吗？为什么他涨我不涨？这些问题其实就是公司的游戏规则。游戏规则要公开、透明，具体数字要保密，这才是做薪酬的正确理念。
比如，我们公司每年3月份调薪，卓越员工每年涨两档，优秀员工每年涨一档，良好和合格员工不涨薪，不合格员工降薪。
比如说卓越员工涨薪16%，优秀员工涨薪8%，良好和合格员工不涨薪，不合格员工降薪8%。这个时候就没人再八卦同事的薪酬了，他们只关心一件事：自己到年底是卓越员工还是优秀员工，或者是不合格员工？
但是如果企业没有什么薪酬规则，员工当然要打听了，因为他要知道游戏规则才会知道如何在这个企业生存。
新老员工薪资倒挂矛盾HR该怎么破局？“新员工比老员工薪资高，老员工不爽，甚至导致老员工流失，这个矛盾在两三年前特别突出，新员工与老员工的薪资形成倒挂，老员工心里会很不舒服。
老员工会说：我没有功劳也有苦劳，为什么新员工得到的利益要比我们多？
但是企业也很为难，你不定这么高的薪资，招不来人；你把老员工的薪资都提上去，增加成本，也起不到激励效果。我们看看有了任职资格体系的企业是怎么做的。
以华为为例。
华为的毕业生第1年拿的是毕业生起薪，起薪的标准是根据市场平均值来定的，如果市场平均值是12,000×14薪，他就12,000×14薪，华为一般会高于市场平均水平去制定毕业生的起薪；
一年之后，华为会通过任职资格的认证，来确定员工下一年度要拿多少钱。
如果你有本事，可以从12,000升到15,000；如果你没本事，可以从12,000降到8,000。
也就是说，每个毕业生刚来到企业，都有一年的保护期，一年之后我们会通过任职资格的认证，给他找到一个恰当的位置。
所以建立任职资格的企业是不存在新老员工矛盾的。
但是如果没有任职资格认证的企业，新老员工矛盾确实很难解决。
涨薪可以提高员工的积极性
是最大的误区
通常情况下，一个国家的涨薪幅度跟这个国家的GDP增长是一致的。
德国、美国、日本、韩国前几年的GDP增速都是在1.5%-2%，他们的企业涨薪幅度基本也会维持在1.5%-2%，跟GDP差不多。
台湾、香港、澳门、新加坡、马来西亚同样遵循了这个规律。
十年前中国的GDP增速是9.5%以上，所以中国的企业都会给员工接近10%的涨薪幅度。
由于当时大多数员工的薪酬本身很低，所以我们感觉之前几年的薪酬几乎翻倍了。
2019年中国的GDP增速是6%多，所以企业给员工涨薪只要超过7%就对得起社会，对得起员工了。
因为公司的涨薪基本是普调，员工对涨薪10%早已不会兴奋了。但涨薪多一点就会让员工满意、工作更积极吗？我们大多都经历过涨薪，真实的心态是这样的：
涨薪10%，没感觉甚至不开心；涨薪20%，高兴一周；涨薪30%，高兴一个月；工资翻倍被挖走，最多高兴3个月……涨薪带来的短暂兴奋会很快过去，然后会觉得这是自己应得的。这是人们的正常心理变化，大家都一样。所以“涨薪可以提高员工的积极性”这个理念，是一个很大的误区。如果提高员工积极性的方式只有涨薪这一条路的话，那是这家企业的管理缺陷，特别是人力资源方面。
日本已经20年没涨薪了，美国的薪酬停滞也有七八年了，疫情过后，大部分欧洲国家的薪酬应该3~5年不会涨，不降薪就不错了。
中国北上广深等一线城市的薪酬水平已经涨到一定的程度了，在亚洲我们是第三，仅次于新加坡和日本，马上就超过日本了，薪酬也不会有什么涨幅。
疫情下，HR们应该建立一套游戏规则，规定哪些人该涨、哪些人不该涨，这才是最重要的。
高薪不一定能留住人才
经常有企业的人力资源管理者或老板问我：
我们公司的整体薪酬水平跟市场相比还是要差一些，怎么找到好的人才？
千万不要说公司薪酬水平跟市场比如何，这么说是不专业的。
我们在企业中只会看核心人才，拿核心人才的薪酬水平跟外部相比。
一般核心人才只占到企业20~30%左右，这些是能力强、业绩好的人。
我们要看的是，这些核心骨干员工的薪资是否在市场的平均水平以上。另外，核心岗位不等于核心人才。
核心岗位上不一定都是核心人才，核心人才不一定都在核心岗位上。
我们要思考这样一个概念：
每年年底是给核心岗位涨薪，还是给核心人才涨薪？
应该对核心人才涨薪。
而核心人才是否在核心岗位上，是人力资源要考虑的一个问题。公司要留住人才，就要给比较高的薪酬吗？
当然能给高薪是好事，但是如果只会给高薪的话，不一定能留住人才。
“21世纪人才最重要”，这话讲了20年，但是有多少企业真正的尊重和认可人才？
尊重和认可人才的文化在企业中才是最重要的。比如，公司刚来了一个毕业生，第1天去公司报道，我们部门的成员是否能集体为他鼓个掌，欢迎一下？
这个员工的第一感觉是什么？受宠若惊。再比如，一位员工进公司后，让他能看到未来自己的职业发展通道，知道未来的3~5年路该往什么方向走，这就是尊重和认可人才。
所以搭建任职资格体系就是在尊重和认可人才。作为企业管理者，要做好薪酬管理，不能抛开背后的两个关键点：能力体系和业绩体系。
业绩体系靠的是绩效管理，能力体系的初级阶段是任职资格体系。作为个人，企业为什么要付薪给你？
也是这两点：一个是能力，一个是业绩。
企业只会为能力和业绩付薪，这是未来的必然和趋势。能力强和业绩好的人，才是企业想要的。#鞍山爆料# #招聘#
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