成大事者,必须经历的三次跃升
成大事者,在成长历程中,有三次极其重要的跃升。
如果跨不上去,你的高度,基本就很难往上了。
— 1 —
从个人贡献者,到人员管理者
第一次跃升,是从个人贡献者,到人员管理者。
这个跃升,是从依靠自己,变为依靠别人。
千万不要小看自己第一次带人,这是对你整个能力系统的彻底重构。
当你只是个人贡献者时,你的能力系统是:
有问题 -> 动手 -> 解决。
而你一旦成为人员管理者,你的能力系统就要重构为:
有问题 -> 抽象化问题的目标和指标 -> 传达要求 -> 看着被人完成 -> 解决。
那么,如何重构能力系统呢?
你必须做到四个重要的升级。
第一个,叫做责任升级。
你要从对任务负责,变为对目标负责。
什么意思?
员工,是对任务负责的。
你交给我一项具体的任务,最好能明确告诉我,完成这个任务的指标是什么?
我把指标做到,这个任务就算完成了。
而经理,是对目标负责的。
假如老板问经理,这事儿怎么干成这样了?
经理说,老板,这事不是我干的,是我的下属干的,我跟他说过好多次,他就是做不好……
经理觉得,谁做这件事,就是谁的错,所以特别委屈。
这个时候你就知道,他只能完成具体的任务,但承担不了经理的责任。
经理,需要对目标负责。
就算是底下的员工没有做好,经理也要负全责。
经理的存在,就是不管发生什么情况,都要解决一切问题,达成最终的目标。
第二个,叫做沟通升级。
你要从用自己的手,到用别人的脑。
什么意思?
很多公司,都是将一个部门专业能力最强的人提拔为经理。
作为经理,你看到下属做得不如你好,常常会忍不住说“放着我来”。
这是刚成为管理者的人,经常会犯的一个错误。
作为管理者,你需要从依靠自己,变为依靠别人,这是一次巨大的沟通升级。
当你只是个人贡献者时,你的决策者是你的大脑,你的执行者是你的双手。
你的大脑想到什么决策,双手马上就能干起来了。
决策者和执行者之间的沟通,是没有任何损耗的。
但是,当你成为一个管理者时,情况就复杂多了。
你的执行者不再是你自己的双手,而是下属的双手。
你需要把自己的想法,变成下属的行动。
这个时候,你就需要把你的决策,同步到你下属的大脑中。
你不仅要跟你的下属沟通清楚,你到底想要什么,你还要沟通清楚,你为什么要让他这么做。
你得让你的下属发自内心地理解你的想法,这样他才会完整地执行,而不是简单地糊弄。
第三个,叫做关系升级。
你和下属之间的关系,需要从左右的伙伴,变为上下的战友。
什么意思?
上个星期你们还在一起骂老板,结果,这个星期,你就直接变成他老板了。
这个时候,问题就来了。
我们之前关系那么好,现在应该怎么处理呢?
我是应该把他当作血浓于水的家人,还是无话不谈的朋友,或者是并肩作战的合作伙伴呢?
管理者和下属,只有一种关系,叫做合作伙伴。
你们因为有共同的目标,所以交换彼此的价值。
你可以把感情当作纽带,但本质上,你们的关系,是合作伙伴,是并肩作战的战友。
第四个,叫做自我升级。
你的追求要从小我的满足,变成大我的成就。
什么叫小我的满足?
我们每一个人,都喜欢被别人表扬。
你这件事情做得特别漂亮,你好厉害。
你居然能谈下来这么大的客户,我太佩服你了。
……
我们都喜欢听到这样的表扬。
但是,如果我们需要通过这些表扬来获得满足的话,我们的团队就很难做大。
为什么?
因为当你特别在乎别人对你本人的表扬时,你就很难接受别人对你下属的表扬。
当你有一个下属的影响力越来越大,被越来越多人认可的时候,你会是什么感觉?
如果你感觉被威胁,你觉得你的位置不保了。
那你可能就只能做现在这么大的事。
你要知道,你代表的就是你的整个团队。
你下属的成功,就是你的成功;你下属受到的认可,就是你的认可。
你作为一个管理者,你的心有多宽广,你就能带多大的团队。
责任升级,沟通升级,关系升级,自我升级。
完成了这四次升级,你就会从个人贡献者,成为一个真正的管理者。
这是我们人生中第一次重要的跃升。
— 2 —
从人员管理者,到团队领导者
第二次跃升,是从人员管理者,到团队领导者。
这次跃升,是从一个将才,成为一个帅才。
什么是将才?
战必胜,攻必克,使命必达。
将才需要考虑的,是如何赢下一场战役。
如何领兵打仗,如何排兵布阵。
如何运用兵力,发挥最大价值,甚至以弱胜强。
岳飞就是典型的将才。
什么是帅才?
运筹帷幄之中,决胜千里之外。
帅才要做的,就是做好战略部署。
与谁结盟,和谁为敌?
先攻哪座城,后取哪座池?
哪场战役可以放弃,哪场战役必须胜利?
只有做好战略部署,不在乎一城一池的得失,才能够最大限度地取得终局的胜利。
秦皇就是典型的帅才。
那如何才能从将才,变成帅才?
你要完成两次重要的升级。
第一个,叫做战略升级。
你要从“把事情做对”(do things right),到“做对的事情”(do right things) 。
人员管理者,是“把事情做对”。
最重要的职责,就是带领下属更快、更好地达成公司的战略目标。
而团队领导者,是“做对的事情”。
最重要的职责,是制定公司的战略目标。
要达成什么业绩?
要进入哪些市场?
要以什么样的方式和对方合作?
未来3年、5年,我们要做什么?
团队领导者,考虑的是战略问题,是经营问题,需要基于更高的维度,做出正确的决策。
而人员管理者,是在决策之下,把它更有效率地完成。
“做对的事情”,是在选赛道。
一旦选错了赛道,就算你开宝马,也只能眼睁睁被吉利超过。
而“把事情做对”,是在赛道上奔跑。
用正确的方法,更快地达成目标。
一旦成为一个团队领导者,你必须拥有全局的、更高维度的、动态的眼光。
你看见的不再是一棵树,而是一整片森林。
你影响的不再仅仅是自己的公司,而是整个生态网络。
你在乎的不再是眼前一城一池的得失,而是未来终局的胜利。
你考虑的不再是今天、明天,而是以后的五年、十年。
第二个,叫做影响力升级。
从人员管理者,到团队领导者,你管理团队的工具,要从赏罚力,变为影响力。
什么是赏罚力?
你做得好,我可以给你发奖金,发股票。
你做得不好,我可以给你扣奖金,甚至把你开除。
这就是赏罚力。
什么是影响力?
影响力,来自于对各方诉求的协同,来自于团队对你价值观的认同,也来自于你个人的魅力。
你要什么?我要什么?他要什么?我们协作在一起,能分别得到什么?
我们能帮助到多少人?我们在创造什么价值?
这些,都是影响力。
影响力,是一个非常重要的武器。
一旦拥有了影响力,团队对你的追随,就不再来自于对赏罚的服从,而来自于发自内心的敬重。
你可以通过树立愿景、价值观,并以身作则,让团队成员彼此激励,产生巨大的凝聚力。
— 3 —
从单点成功,到全面开花
第三次跃升,是从企业的单点成功,到全面开花。
你开了一家店很成功,如果再开一家,能不能继续做大?
你做了一个app很厉害,如果再做一个,能不能持续成功?
你在这个城市称霸市场,如果去下一个城市,能不能延续辉煌?
这就是从单点成功,到全面开花。
这次跃升,是从依靠经验、努力、热情、鞠躬尽瘁、“兄弟们跟我上”,变为依靠系统。
这是系统性思维的更重大的跃升。
单点成功时,你的成功模型是:
有目标 -> 一路往前冲 -> 兵来将挡,水来土掩 -> 达成目标。
如果想要全面开花,你就要把成功模型重构为:
有目标 -> 抽象化曾经实现目标的能力内核 -> 复制能力内核 -> 依靠系统 -> 达成目标。
这其中的关键,是找到坚实可复制的能力内核。
什么是可复制的能力内核?
我举个例子。
你做饭非常好吃,开了一家中餐厅,生意很好。
“做饭非常好吃”,这是你的核心竞争力。
可是,它可以复制吗?
精盐少许,这点可以复制吗?多“少许”,叫做少许?
油八分热的时候下锅,多少度叫做八分热?
色泽金黄时起锅。多么金、多么黄,才叫做金黄?
这些都无法量化、不可复制。
很多人说,泱泱美食大国,居然被洋快餐肯德基、麦当劳占领市场。
肯德基在中国开了4000家,就是因为他们炸薯条时,不是用“色泽金黄”做标准,而是在华氏350度的油里,炸2:45秒准时起锅。
而美食大国中国自己,能把餐厅开出这么多家的,少之又少。
连锁餐厅中,开得相对多的,可能就是火锅了。
那是因为火锅的“能力内核”,“独家秘方”的锅底,已经可以在工厂批量生产了。
成功,是结果;能力内核,是成功的原因。
成功,不可复制,但能力内核可以。
所以,想要复制做大,全面开花,你首先要从你的成功经验中,像化学家一样,提取出可量化、可复制的“能力内核”。
记住:
好产品不是能力内核,做好产品的流程才是。
好员工不是能力内核,产生好员工的制度才是。
好用户不是能力内核,获得好用户的方法才是。
一旦找到了能力内核,你就可以运用各种资源、杠杆去复制它,然后做强做大。
从单点成功,到全面开花,这是一次极其重要的跃升。
完成了这次跃升,你以后的成功就不再只是靠运气,而是靠系统。
最后的话
从个人贡献者,到人员管理者。
从人员管理者,到团队领导者。
从单点成功,到全面开花。
这是每一个成大事者,都必须经历的三次跃升。
第一次跃升,是从使用自然动力,到烧煤的蒸汽机的跃升。
第二次跃升,是从烧煤的蒸汽机,到烧汽油的内燃机的跃升。
第三次跃升,是从烧汽油的内燃机,到核反应堆的跃升。
每一次跃升,都是对你之前世界的颠覆。
这三次跃升,是你在商业世界里,必须刻苦修炼,必须通关的十八铜人阵。
有一次不彻底,一辈子难成大事。
成大事者,在成长历程中,有三次极其重要的跃升。
如果跨不上去,你的高度,基本就很难往上了。
— 1 —
从个人贡献者,到人员管理者
第一次跃升,是从个人贡献者,到人员管理者。
这个跃升,是从依靠自己,变为依靠别人。
千万不要小看自己第一次带人,这是对你整个能力系统的彻底重构。
当你只是个人贡献者时,你的能力系统是:
有问题 -> 动手 -> 解决。
而你一旦成为人员管理者,你的能力系统就要重构为:
有问题 -> 抽象化问题的目标和指标 -> 传达要求 -> 看着被人完成 -> 解决。
那么,如何重构能力系统呢?
你必须做到四个重要的升级。
第一个,叫做责任升级。
你要从对任务负责,变为对目标负责。
什么意思?
员工,是对任务负责的。
你交给我一项具体的任务,最好能明确告诉我,完成这个任务的指标是什么?
我把指标做到,这个任务就算完成了。
而经理,是对目标负责的。
假如老板问经理,这事儿怎么干成这样了?
经理说,老板,这事不是我干的,是我的下属干的,我跟他说过好多次,他就是做不好……
经理觉得,谁做这件事,就是谁的错,所以特别委屈。
这个时候你就知道,他只能完成具体的任务,但承担不了经理的责任。
经理,需要对目标负责。
就算是底下的员工没有做好,经理也要负全责。
经理的存在,就是不管发生什么情况,都要解决一切问题,达成最终的目标。
第二个,叫做沟通升级。
你要从用自己的手,到用别人的脑。
什么意思?
很多公司,都是将一个部门专业能力最强的人提拔为经理。
作为经理,你看到下属做得不如你好,常常会忍不住说“放着我来”。
这是刚成为管理者的人,经常会犯的一个错误。
作为管理者,你需要从依靠自己,变为依靠别人,这是一次巨大的沟通升级。
当你只是个人贡献者时,你的决策者是你的大脑,你的执行者是你的双手。
你的大脑想到什么决策,双手马上就能干起来了。
决策者和执行者之间的沟通,是没有任何损耗的。
但是,当你成为一个管理者时,情况就复杂多了。
你的执行者不再是你自己的双手,而是下属的双手。
你需要把自己的想法,变成下属的行动。
这个时候,你就需要把你的决策,同步到你下属的大脑中。
你不仅要跟你的下属沟通清楚,你到底想要什么,你还要沟通清楚,你为什么要让他这么做。
你得让你的下属发自内心地理解你的想法,这样他才会完整地执行,而不是简单地糊弄。
第三个,叫做关系升级。
你和下属之间的关系,需要从左右的伙伴,变为上下的战友。
什么意思?
上个星期你们还在一起骂老板,结果,这个星期,你就直接变成他老板了。
这个时候,问题就来了。
我们之前关系那么好,现在应该怎么处理呢?
我是应该把他当作血浓于水的家人,还是无话不谈的朋友,或者是并肩作战的合作伙伴呢?
管理者和下属,只有一种关系,叫做合作伙伴。
你们因为有共同的目标,所以交换彼此的价值。
你可以把感情当作纽带,但本质上,你们的关系,是合作伙伴,是并肩作战的战友。
第四个,叫做自我升级。
你的追求要从小我的满足,变成大我的成就。
什么叫小我的满足?
我们每一个人,都喜欢被别人表扬。
你这件事情做得特别漂亮,你好厉害。
你居然能谈下来这么大的客户,我太佩服你了。
……
我们都喜欢听到这样的表扬。
但是,如果我们需要通过这些表扬来获得满足的话,我们的团队就很难做大。
为什么?
因为当你特别在乎别人对你本人的表扬时,你就很难接受别人对你下属的表扬。
当你有一个下属的影响力越来越大,被越来越多人认可的时候,你会是什么感觉?
如果你感觉被威胁,你觉得你的位置不保了。
那你可能就只能做现在这么大的事。
你要知道,你代表的就是你的整个团队。
你下属的成功,就是你的成功;你下属受到的认可,就是你的认可。
你作为一个管理者,你的心有多宽广,你就能带多大的团队。
责任升级,沟通升级,关系升级,自我升级。
完成了这四次升级,你就会从个人贡献者,成为一个真正的管理者。
这是我们人生中第一次重要的跃升。
— 2 —
从人员管理者,到团队领导者
第二次跃升,是从人员管理者,到团队领导者。
这次跃升,是从一个将才,成为一个帅才。
什么是将才?
战必胜,攻必克,使命必达。
将才需要考虑的,是如何赢下一场战役。
如何领兵打仗,如何排兵布阵。
如何运用兵力,发挥最大价值,甚至以弱胜强。
岳飞就是典型的将才。
什么是帅才?
运筹帷幄之中,决胜千里之外。
帅才要做的,就是做好战略部署。
与谁结盟,和谁为敌?
先攻哪座城,后取哪座池?
哪场战役可以放弃,哪场战役必须胜利?
只有做好战略部署,不在乎一城一池的得失,才能够最大限度地取得终局的胜利。
秦皇就是典型的帅才。
那如何才能从将才,变成帅才?
你要完成两次重要的升级。
第一个,叫做战略升级。
你要从“把事情做对”(do things right),到“做对的事情”(do right things) 。
人员管理者,是“把事情做对”。
最重要的职责,就是带领下属更快、更好地达成公司的战略目标。
而团队领导者,是“做对的事情”。
最重要的职责,是制定公司的战略目标。
要达成什么业绩?
要进入哪些市场?
要以什么样的方式和对方合作?
未来3年、5年,我们要做什么?
团队领导者,考虑的是战略问题,是经营问题,需要基于更高的维度,做出正确的决策。
而人员管理者,是在决策之下,把它更有效率地完成。
“做对的事情”,是在选赛道。
一旦选错了赛道,就算你开宝马,也只能眼睁睁被吉利超过。
而“把事情做对”,是在赛道上奔跑。
用正确的方法,更快地达成目标。
一旦成为一个团队领导者,你必须拥有全局的、更高维度的、动态的眼光。
你看见的不再是一棵树,而是一整片森林。
你影响的不再仅仅是自己的公司,而是整个生态网络。
你在乎的不再是眼前一城一池的得失,而是未来终局的胜利。
你考虑的不再是今天、明天,而是以后的五年、十年。
第二个,叫做影响力升级。
从人员管理者,到团队领导者,你管理团队的工具,要从赏罚力,变为影响力。
什么是赏罚力?
你做得好,我可以给你发奖金,发股票。
你做得不好,我可以给你扣奖金,甚至把你开除。
这就是赏罚力。
什么是影响力?
影响力,来自于对各方诉求的协同,来自于团队对你价值观的认同,也来自于你个人的魅力。
你要什么?我要什么?他要什么?我们协作在一起,能分别得到什么?
我们能帮助到多少人?我们在创造什么价值?
这些,都是影响力。
影响力,是一个非常重要的武器。
一旦拥有了影响力,团队对你的追随,就不再来自于对赏罚的服从,而来自于发自内心的敬重。
你可以通过树立愿景、价值观,并以身作则,让团队成员彼此激励,产生巨大的凝聚力。
— 3 —
从单点成功,到全面开花
第三次跃升,是从企业的单点成功,到全面开花。
你开了一家店很成功,如果再开一家,能不能继续做大?
你做了一个app很厉害,如果再做一个,能不能持续成功?
你在这个城市称霸市场,如果去下一个城市,能不能延续辉煌?
这就是从单点成功,到全面开花。
这次跃升,是从依靠经验、努力、热情、鞠躬尽瘁、“兄弟们跟我上”,变为依靠系统。
这是系统性思维的更重大的跃升。
单点成功时,你的成功模型是:
有目标 -> 一路往前冲 -> 兵来将挡,水来土掩 -> 达成目标。
如果想要全面开花,你就要把成功模型重构为:
有目标 -> 抽象化曾经实现目标的能力内核 -> 复制能力内核 -> 依靠系统 -> 达成目标。
这其中的关键,是找到坚实可复制的能力内核。
什么是可复制的能力内核?
我举个例子。
你做饭非常好吃,开了一家中餐厅,生意很好。
“做饭非常好吃”,这是你的核心竞争力。
可是,它可以复制吗?
精盐少许,这点可以复制吗?多“少许”,叫做少许?
油八分热的时候下锅,多少度叫做八分热?
色泽金黄时起锅。多么金、多么黄,才叫做金黄?
这些都无法量化、不可复制。
很多人说,泱泱美食大国,居然被洋快餐肯德基、麦当劳占领市场。
肯德基在中国开了4000家,就是因为他们炸薯条时,不是用“色泽金黄”做标准,而是在华氏350度的油里,炸2:45秒准时起锅。
而美食大国中国自己,能把餐厅开出这么多家的,少之又少。
连锁餐厅中,开得相对多的,可能就是火锅了。
那是因为火锅的“能力内核”,“独家秘方”的锅底,已经可以在工厂批量生产了。
成功,是结果;能力内核,是成功的原因。
成功,不可复制,但能力内核可以。
所以,想要复制做大,全面开花,你首先要从你的成功经验中,像化学家一样,提取出可量化、可复制的“能力内核”。
记住:
好产品不是能力内核,做好产品的流程才是。
好员工不是能力内核,产生好员工的制度才是。
好用户不是能力内核,获得好用户的方法才是。
一旦找到了能力内核,你就可以运用各种资源、杠杆去复制它,然后做强做大。
从单点成功,到全面开花,这是一次极其重要的跃升。
完成了这次跃升,你以后的成功就不再只是靠运气,而是靠系统。
最后的话
从个人贡献者,到人员管理者。
从人员管理者,到团队领导者。
从单点成功,到全面开花。
这是每一个成大事者,都必须经历的三次跃升。
第一次跃升,是从使用自然动力,到烧煤的蒸汽机的跃升。
第二次跃升,是从烧煤的蒸汽机,到烧汽油的内燃机的跃升。
第三次跃升,是从烧汽油的内燃机,到核反应堆的跃升。
每一次跃升,都是对你之前世界的颠覆。
这三次跃升,是你在商业世界里,必须刻苦修炼,必须通关的十八铜人阵。
有一次不彻底,一辈子难成大事。
成大事者,必须经历的三次跃升
博读 2022-05-22 07:00


成大事者,在成长历程中,有三次极其重要的跃升。
如果跨不上去,你的高度,基本就很难往上了。
— 1 —
从个人贡献者,到人员管理者
第一次跃升,是从个人贡献者,到人员管理者。
这个跃升,是从依靠自己,变为依靠别人。
千万不要小看自己第一次带人,这是对你整个能力系统的彻底重构。
当你只是个人贡献者时,你的能力系统是:
有问题 -> 动手 -> 解决。
而你一旦成为人员管理者,你的能力系统就要重构为:
有问题 -> 抽象化问题的目标和指标 -> 传达要求 -> 看着被人完成 -> 解决。
那么,如何重构能力系统呢?
你必须做到四个重要的升级。
第一个,叫做责任升级。
你要从对任务负责,变为对目标负责。
什么意思?
员工,是对任务负责的。
你交给我一项具体的任务,最好能明确告诉我,完成这个任务的指标是什么?
我把指标做到,这个任务就算完成了。
而经理,是对目标负责的。
假如老板问经理,这事儿怎么干成这样了?
经理说,老板,这事不是我干的,是我的下属干的,我跟他说过好多次,他就是做不好……
经理觉得,谁做这件事,就是谁的错,所以特别委屈。
这个时候你就知道,他只能完成具体的任务,但承担不了经理的责任。
经理,需要对目标负责。
就算是底下的员工没有做好,经理也要负全责。
经理的存在,就是不管发生什么情况,都要解决一切问题,达成最终的目标。
第二个,叫做沟通升级。
你要从用自己的手,到用别人的脑。
什么意思?
很多公司,都是将一个部门专业能力最强的人提拔为经理。
作为经理,你看到下属做得不如你好,常常会忍不住说“放着我来”。
这是刚成为管理者的人,经常会犯的一个错误。
作为管理者,你需要从依靠自己,变为依靠别人,这是一次巨大的沟通升级。
当你只是个人贡献者时,你的决策者是你的大脑,你的执行者是你的双手。
你的大脑想到什么决策,双手马上就能干起来了。
决策者和执行者之间的沟通,是没有任何损耗的。
但是,当你成为一个管理者时,情况就复杂多了。
你的执行者不再是你自己的双手,而是下属的双手。
你需要把自己的想法,变成下属的行动。
这个时候,你就需要把你的决策,同步到你下属的大脑中。
你不仅要跟你的下属沟通清楚,你到底想要什么,你还要沟通清楚,你为什么要让他这么做。
你得让你的下属发自内心地理解你的想法,这样他才会完整地执行,而不是简单地糊弄。
第三个,叫做关系升级。
你和下属之间的关系,需要从左右的伙伴,变为上下的战友。
什么意思?
上个星期你们还在一起骂老板,结果,这个星期,你就直接变成他老板了。
这个时候,问题就来了。
我们之前关系那么好,现在应该怎么处理呢?
我是应该把他当作血浓于水的家人,还是无话不谈的朋友,或者是并肩作战的合作伙伴呢?
管理者和下属,只有一种关系,叫做合作伙伴。
你们因为有共同的目标,所以交换彼此的价值。
你可以把感情当作纽带,但本质上,你们的关系,是合作伙伴,是并肩作战的战友。
第四个,叫做自我升级。
你的追求要从小我的满足,变成大我的成就。
什么叫小我的满足?
我们每一个人,都喜欢被别人表扬。
你这件事情做得特别漂亮,你好厉害。
你居然能谈下来这么大的客户,我太佩服你了。
……
我们都喜欢听到这样的表扬。
但是,如果我们需要通过这些表扬来获得满足的话,我们的团队就很难做大。
为什么?
因为当你特别在乎别人对你本人的表扬时,你就很难接受别人对你下属的表扬。
当你有一个下属的影响力越来越大,被越来越多人认可的时候,你会是什么感觉?
如果你感觉被威胁,你觉得你的位置不保了。
那你可能就只能做现在这么大的事。
你要知道,你代表的就是你的整个团队。
你下属的成功,就是你的成功;你下属受到的认可,就是你的认可。
你作为一个管理者,你的心有多宽广,你就能带多大的团队。
责任升级,沟通升级,关系升级,自我升级。
完成了这四次升级,你就会从个人贡献者,成为一个真正的管理者。
这是我们人生中第一次重要的跃升。
— 2 —
从人员管理者,到团队领导者
第二次跃升,是从人员管理者,到团队领导者。
这次跃升,是从一个将才,成为一个帅才。
什么是将才?
战必胜,攻必克,使命必达。
将才需要考虑的,是如何赢下一场战役。
如何领兵打仗,如何排兵布阵。
如何运用兵力,发挥最大价值,甚至以弱胜强。
岳飞就是典型的将才。
什么是帅才?
运筹帷幄之中,决胜千里之外。
帅才要做的,就是做好战略部署。
与谁结盟,和谁为敌?
先攻哪座城,后取哪座池?
哪场战役可以放弃,哪场战役必须胜利?
只有做好战略部署,不在乎一城一池的得失,才能够最大限度地取得终局的胜利。
秦皇就是典型的帅才。
那如何才能从将才,变成帅才?
你要完成两次重要的升级。
第一个,叫做战略升级。
你要从“把事情做对”(do things right),到“做对的事情”(do right things) 。
人员管理者,是“把事情做对”。
最重要的职责,就是带领下属更快、更好地达成公司的战略目标。
而团队领导者,是“做对的事情”。
最重要的职责,是制定公司的战略目标。
要达成什么业绩?
要进入哪些市场?
要以什么样的方式和对方合作?
未来3年、5年,我们要做什么?
团队领导者,考虑的是战略问题,是经营问题,需要基于更高的维度,做出正确的决策。
而人员管理者,是在决策之下,把它更有效率地完成。
“做对的事情”,是在选赛道。
一旦选错了赛道,就算你开宝马,也只能眼睁睁被吉利超过。
而“把事情做对”,是在赛道上奔跑。
用正确的方法,更快地达成目标。
一旦成为一个团队领导者,你必须拥有全局的、更高维度的、动态的眼光。
你看见的不再是一棵树,而是一整片森林。
你影响的不再仅仅是自己的公司,而是整个生态网络。
你在乎的不再是眼前一城一池的得失,而是未来终局的胜利。
你考虑的不再是今天、明天,而是以后的五年、十年。
第二个,叫做影响力升级。
从人员管理者,到团队领导者,你管理团队的工具,要从赏罚力,变为影响力。
什么是赏罚力?
你做得好,我可以给你发奖金,发股票。
你做得不好,我可以给你扣奖金,甚至把你开除。
这就是赏罚力。
什么是影响力?
影响力,来自于对各方诉求的协同,来自于团队对你价值观的认同,也来自于你个人的魅力。
你要什么?我要什么?他要什么?我们协作在一起,能分别得到什么?
我们能帮助到多少人?我们在创造什么价值?
这些,都是影响力。
影响力,是一个非常重要的武器。
一旦拥有了影响力,团队对你的追随,就不再来自于对赏罚的服从,而来自于发自内心的敬重。
你可以通过树立愿景、价值观,并以身作则,让团队成员彼此激励,产生巨大的凝聚力。
— 3 —
从单点成功,到全面开花
第三次跃升,是从企业的单点成功,到全面开花。
你开了一家店很成功,如果再开一家,能不能继续做大?
你做了一个app很厉害,如果再做一个,能不能持续成功?
你在这个城市称霸市场,如果去下一个城市,能不能延续辉煌?
这就是从单点成功,到全面开花。
这次跃升,是从依靠经验、努力、热情、鞠躬尽瘁、“兄弟们跟我上”,变为依靠系统。
这是系统性思维的更重大的跃升。
单点成功时,你的成功模型是:
有目标 -> 一路往前冲 -> 兵来将挡,水来土掩 -> 达成目标。
如果想要全面开花,你就要把成功模型重构为:
有目标 -> 抽象化曾经实现目标的能力内核 -> 复制能力内核 -> 依靠系统 -> 达成目标。
这其中的关键,是找到坚实可复制的能力内核。
什么是可复制的能力内核?
我举个例子。
你做饭非常好吃,开了一家中餐厅,生意很好。
“做饭非常好吃”,这是你的核心竞争力。
可是,它可以复制吗?
精盐少许,这点可以复制吗?多“少许”,叫做少许?
油八分热的时候下锅,多少度叫做八分热?
色泽金黄时起锅。多么金、多么黄,才叫做金黄?
这些都无法量化、不可复制。
很多人说,泱泱美食大国,居然被洋快餐肯德基、麦当劳占领市场。
肯德基在中国开了4000家,就是因为他们炸薯条时,不是用“色泽金黄”做标准,而是在华氏350度的油里,炸2:45秒准时起锅。
而美食大国中国自己,能把餐厅开出这么多家的,少之又少。
连锁餐厅中,开得相对多的,可能就是火锅了。
那是因为火锅的“能力内核”,“独家秘方”的锅底,已经可以在工厂批量生产了。
成功,是结果;能力内核,是成功的原因。
成功,不可复制,但能力内核可以。
所以,想要复制做大,全面开花,你首先要从你的成功经验中,像化学家一样,提取出可量化、可复制的“能力内核”。
记住:
好产品不是能力内核,做好产品的流程才是。
好员工不是能力内核,产生好员工的制度才是。
好用户不是能力内核,获得好用户的方法才是。
一旦找到了能力内核,你就可以运用各种资源、杠杆去复制它,然后做强做大。
从单点成功,到全面开花,这是一次极其重要的跃升。
完成了这次跃升,你以后的成功就不再只是靠运气,而是靠系统。
最后的话
从个人贡献者,到人员管理者。
从人员管理者,到团队领导者。
从单点成功,到全面开花。
这是每一个成大事者,都必须经历的三次跃升。
第一次跃升,是从使用自然动力,到烧煤的蒸汽机的跃升。
第二次跃升,是从烧煤的蒸汽机,到烧汽油的内燃机的跃升。
第三次跃升,是从烧汽油的内燃机,到核反应堆的跃升。
每一次跃升,都是对你之前世界的颠覆。
这三次跃升,是你在商业世界里,必须刻苦修炼,必须通关的十八铜人阵。
有一次不彻底,一辈子难成大事。
博读 2022-05-22 07:00


成大事者,在成长历程中,有三次极其重要的跃升。
如果跨不上去,你的高度,基本就很难往上了。
— 1 —
从个人贡献者,到人员管理者
第一次跃升,是从个人贡献者,到人员管理者。
这个跃升,是从依靠自己,变为依靠别人。
千万不要小看自己第一次带人,这是对你整个能力系统的彻底重构。
当你只是个人贡献者时,你的能力系统是:
有问题 -> 动手 -> 解决。
而你一旦成为人员管理者,你的能力系统就要重构为:
有问题 -> 抽象化问题的目标和指标 -> 传达要求 -> 看着被人完成 -> 解决。
那么,如何重构能力系统呢?
你必须做到四个重要的升级。
第一个,叫做责任升级。
你要从对任务负责,变为对目标负责。
什么意思?
员工,是对任务负责的。
你交给我一项具体的任务,最好能明确告诉我,完成这个任务的指标是什么?
我把指标做到,这个任务就算完成了。
而经理,是对目标负责的。
假如老板问经理,这事儿怎么干成这样了?
经理说,老板,这事不是我干的,是我的下属干的,我跟他说过好多次,他就是做不好……
经理觉得,谁做这件事,就是谁的错,所以特别委屈。
这个时候你就知道,他只能完成具体的任务,但承担不了经理的责任。
经理,需要对目标负责。
就算是底下的员工没有做好,经理也要负全责。
经理的存在,就是不管发生什么情况,都要解决一切问题,达成最终的目标。
第二个,叫做沟通升级。
你要从用自己的手,到用别人的脑。
什么意思?
很多公司,都是将一个部门专业能力最强的人提拔为经理。
作为经理,你看到下属做得不如你好,常常会忍不住说“放着我来”。
这是刚成为管理者的人,经常会犯的一个错误。
作为管理者,你需要从依靠自己,变为依靠别人,这是一次巨大的沟通升级。
当你只是个人贡献者时,你的决策者是你的大脑,你的执行者是你的双手。
你的大脑想到什么决策,双手马上就能干起来了。
决策者和执行者之间的沟通,是没有任何损耗的。
但是,当你成为一个管理者时,情况就复杂多了。
你的执行者不再是你自己的双手,而是下属的双手。
你需要把自己的想法,变成下属的行动。
这个时候,你就需要把你的决策,同步到你下属的大脑中。
你不仅要跟你的下属沟通清楚,你到底想要什么,你还要沟通清楚,你为什么要让他这么做。
你得让你的下属发自内心地理解你的想法,这样他才会完整地执行,而不是简单地糊弄。
第三个,叫做关系升级。
你和下属之间的关系,需要从左右的伙伴,变为上下的战友。
什么意思?
上个星期你们还在一起骂老板,结果,这个星期,你就直接变成他老板了。
这个时候,问题就来了。
我们之前关系那么好,现在应该怎么处理呢?
我是应该把他当作血浓于水的家人,还是无话不谈的朋友,或者是并肩作战的合作伙伴呢?
管理者和下属,只有一种关系,叫做合作伙伴。
你们因为有共同的目标,所以交换彼此的价值。
你可以把感情当作纽带,但本质上,你们的关系,是合作伙伴,是并肩作战的战友。
第四个,叫做自我升级。
你的追求要从小我的满足,变成大我的成就。
什么叫小我的满足?
我们每一个人,都喜欢被别人表扬。
你这件事情做得特别漂亮,你好厉害。
你居然能谈下来这么大的客户,我太佩服你了。
……
我们都喜欢听到这样的表扬。
但是,如果我们需要通过这些表扬来获得满足的话,我们的团队就很难做大。
为什么?
因为当你特别在乎别人对你本人的表扬时,你就很难接受别人对你下属的表扬。
当你有一个下属的影响力越来越大,被越来越多人认可的时候,你会是什么感觉?
如果你感觉被威胁,你觉得你的位置不保了。
那你可能就只能做现在这么大的事。
你要知道,你代表的就是你的整个团队。
你下属的成功,就是你的成功;你下属受到的认可,就是你的认可。
你作为一个管理者,你的心有多宽广,你就能带多大的团队。
责任升级,沟通升级,关系升级,自我升级。
完成了这四次升级,你就会从个人贡献者,成为一个真正的管理者。
这是我们人生中第一次重要的跃升。
— 2 —
从人员管理者,到团队领导者
第二次跃升,是从人员管理者,到团队领导者。
这次跃升,是从一个将才,成为一个帅才。
什么是将才?
战必胜,攻必克,使命必达。
将才需要考虑的,是如何赢下一场战役。
如何领兵打仗,如何排兵布阵。
如何运用兵力,发挥最大价值,甚至以弱胜强。
岳飞就是典型的将才。
什么是帅才?
运筹帷幄之中,决胜千里之外。
帅才要做的,就是做好战略部署。
与谁结盟,和谁为敌?
先攻哪座城,后取哪座池?
哪场战役可以放弃,哪场战役必须胜利?
只有做好战略部署,不在乎一城一池的得失,才能够最大限度地取得终局的胜利。
秦皇就是典型的帅才。
那如何才能从将才,变成帅才?
你要完成两次重要的升级。
第一个,叫做战略升级。
你要从“把事情做对”(do things right),到“做对的事情”(do right things) 。
人员管理者,是“把事情做对”。
最重要的职责,就是带领下属更快、更好地达成公司的战略目标。
而团队领导者,是“做对的事情”。
最重要的职责,是制定公司的战略目标。
要达成什么业绩?
要进入哪些市场?
要以什么样的方式和对方合作?
未来3年、5年,我们要做什么?
团队领导者,考虑的是战略问题,是经营问题,需要基于更高的维度,做出正确的决策。
而人员管理者,是在决策之下,把它更有效率地完成。
“做对的事情”,是在选赛道。
一旦选错了赛道,就算你开宝马,也只能眼睁睁被吉利超过。
而“把事情做对”,是在赛道上奔跑。
用正确的方法,更快地达成目标。
一旦成为一个团队领导者,你必须拥有全局的、更高维度的、动态的眼光。
你看见的不再是一棵树,而是一整片森林。
你影响的不再仅仅是自己的公司,而是整个生态网络。
你在乎的不再是眼前一城一池的得失,而是未来终局的胜利。
你考虑的不再是今天、明天,而是以后的五年、十年。
第二个,叫做影响力升级。
从人员管理者,到团队领导者,你管理团队的工具,要从赏罚力,变为影响力。
什么是赏罚力?
你做得好,我可以给你发奖金,发股票。
你做得不好,我可以给你扣奖金,甚至把你开除。
这就是赏罚力。
什么是影响力?
影响力,来自于对各方诉求的协同,来自于团队对你价值观的认同,也来自于你个人的魅力。
你要什么?我要什么?他要什么?我们协作在一起,能分别得到什么?
我们能帮助到多少人?我们在创造什么价值?
这些,都是影响力。
影响力,是一个非常重要的武器。
一旦拥有了影响力,团队对你的追随,就不再来自于对赏罚的服从,而来自于发自内心的敬重。
你可以通过树立愿景、价值观,并以身作则,让团队成员彼此激励,产生巨大的凝聚力。
— 3 —
从单点成功,到全面开花
第三次跃升,是从企业的单点成功,到全面开花。
你开了一家店很成功,如果再开一家,能不能继续做大?
你做了一个app很厉害,如果再做一个,能不能持续成功?
你在这个城市称霸市场,如果去下一个城市,能不能延续辉煌?
这就是从单点成功,到全面开花。
这次跃升,是从依靠经验、努力、热情、鞠躬尽瘁、“兄弟们跟我上”,变为依靠系统。
这是系统性思维的更重大的跃升。
单点成功时,你的成功模型是:
有目标 -> 一路往前冲 -> 兵来将挡,水来土掩 -> 达成目标。
如果想要全面开花,你就要把成功模型重构为:
有目标 -> 抽象化曾经实现目标的能力内核 -> 复制能力内核 -> 依靠系统 -> 达成目标。
这其中的关键,是找到坚实可复制的能力内核。
什么是可复制的能力内核?
我举个例子。
你做饭非常好吃,开了一家中餐厅,生意很好。
“做饭非常好吃”,这是你的核心竞争力。
可是,它可以复制吗?
精盐少许,这点可以复制吗?多“少许”,叫做少许?
油八分热的时候下锅,多少度叫做八分热?
色泽金黄时起锅。多么金、多么黄,才叫做金黄?
这些都无法量化、不可复制。
很多人说,泱泱美食大国,居然被洋快餐肯德基、麦当劳占领市场。
肯德基在中国开了4000家,就是因为他们炸薯条时,不是用“色泽金黄”做标准,而是在华氏350度的油里,炸2:45秒准时起锅。
而美食大国中国自己,能把餐厅开出这么多家的,少之又少。
连锁餐厅中,开得相对多的,可能就是火锅了。
那是因为火锅的“能力内核”,“独家秘方”的锅底,已经可以在工厂批量生产了。
成功,是结果;能力内核,是成功的原因。
成功,不可复制,但能力内核可以。
所以,想要复制做大,全面开花,你首先要从你的成功经验中,像化学家一样,提取出可量化、可复制的“能力内核”。
记住:
好产品不是能力内核,做好产品的流程才是。
好员工不是能力内核,产生好员工的制度才是。
好用户不是能力内核,获得好用户的方法才是。
一旦找到了能力内核,你就可以运用各种资源、杠杆去复制它,然后做强做大。
从单点成功,到全面开花,这是一次极其重要的跃升。
完成了这次跃升,你以后的成功就不再只是靠运气,而是靠系统。
最后的话
从个人贡献者,到人员管理者。
从人员管理者,到团队领导者。
从单点成功,到全面开花。
这是每一个成大事者,都必须经历的三次跃升。
第一次跃升,是从使用自然动力,到烧煤的蒸汽机的跃升。
第二次跃升,是从烧煤的蒸汽机,到烧汽油的内燃机的跃升。
第三次跃升,是从烧汽油的内燃机,到核反应堆的跃升。
每一次跃升,都是对你之前世界的颠覆。
这三次跃升,是你在商业世界里,必须刻苦修炼,必须通关的十八铜人阵。
有一次不彻底,一辈子难成大事。
#三联美食# 北方人对春天的渴望要比南方人强烈一些,因为即使南方在冬天也总可以找到春天遗留的气息,绿色还是可见的。而北方到了冬天万物凋零,只剩下单一乏味的黄褐色,枯燥得人心都冬眠了。并且春天总是先到南方溜达一圈后,才拐了个弯慢吞吞地来到北方。
好在迟归迟,春天还是来了。公园里的桃树开花了,路边的野草泛出了新绿。虽然还是乍暖还寒,但小城的帅哥美女耐不住寂寞,提前穿起了短袖、裙子和春天争一份春色。
天气一天天暖起来,小区的不远处有一夜市,随着天气变暖,夜市的人渐渐多了起来。每天下班回家经过夜市的时候,人声鼎沸灯光灿烂的夜市传来的一股股香味总让我直奔夜市而去。
夜市的诱惑是不可阻挡的,人生唯有爱与美食不可辜负。
我经常光顾的是一个卖爆炒田螺的小摊,老板是夫妻两人,年纪大约都三十几岁。男人胖乎乎的,长着一张娃娃脸,整天笑眯眯的。女人小巧玲珑,笑起来嘴边有一对好看的酒窝。去的次数多了,彼此都熟悉了。我一到夫妻二人的小摊位,老板娘不用我说什么,就直接拿了一大杯扎啤放在我面前,笑一笑说:“来了。”然后忙着招呼其他客人去了。而老板则叮叮当当地操作起来,开了火,炒瓢里倒了油,给我爆炒起田螺来,他们夫妻二人都知道我就好那一口。
油烟起,老板将葱、姜、蒜等各种佐料入锅。“哧啦”一声响,香味蹿出,缕缕勾魂。佐料炸出香味,田螺登场,处理好的田螺一入锅,高温的油飞溅而出,锅底的火焰引燃了锅中的油。锅中的田螺就在火焰中跳舞。老板急速地翻动炒瓢,锅中的田螺高高被抛起,又一个不落地入锅。田螺在锅中发出沙沙的响声,与锅奏出一曲完美的美食合奏曲。
不一会功夫,一盘热气腾腾的香辣爆炒田螺就放在了我面前。手上戴起一次性塑料手套,直接拿起一个田螺送到嘴边,轻轻地一嘬,吮吸的啧啧有声,那声音是消魂的,是对美食的另一种表达方式。田螺肉滑嫩入口,肉细腻而又不失Q弹,肉虽然少,但肉感细腻、滑嫩、筋道、肉香满满。吃了田螺肉,不忘记再嘬嘬田螺坚硬的外壳,麻辣鲜香全员集合,麻而不躁、辣而不火、油而不腻,麻中有辣,辣中有鲜,味蕾感觉到不同层次的味道,最后糅合到一起就只剩下一个字“香”。
我吃田螺用江湖话叫“武吃”,就是直接用手抓起来吃,有点有失风度。还有一种吃法叫“文吃”,也可以叫作“雅吃”,用牙签挑了田螺壳里的肉,优雅地送到嘴里,也吃出了万种风情。
爆炒田螺配扎啤,那简直就是神仙搭配。夜晚褪去了白天的闷热与烦恼,坐在烟火气满满的小吃摊,吹着清凉的小风,头顶是深邃的天空,天空中繁星闪烁。吃一个田螺,让肉香充溢着口腔。然后喝一口啤酒,高大透明的玻璃杯中的啤酒是快乐的源泉。
诱人的金黄色啤酒升腾起肉眼可见的一连串细小的泡泡,在杯口堆积起一朵轻盈洁白的云,细小的泡沫嗤嗤地破灭,声音欢快悦耳。喝一口啤酒,啤酒的泡沫温柔地包围了口腔,接着一股清凉入喉,啤酒恰到好处的微甘微苦伴随清凉瞬间就让人有说不出的舒服。
吃田螺讲究的是细嚼慢咽,田螺肉少,不像吃大鱼大肉一样能大快朵颐,此种滋味只有慢慢品尝,吃的是味道与愉悦的心情。时间在悄悄地流淌,身体一点点放松,忘却疲劳,忘却烦恼,进入最佳的境界,脑中只有美食没有其他。
田螺可以说是唯一的一款从古至今不分地域,不分男女老少,不论是达官贵族,还是文人墨客、平民走卒都追捧的美食。
历朝历代的文人骚客对田螺的赞美是不吝笔墨。
春秋时期的《国语》记载了这样一个故事,吴国境内遭受了一次罕见严重的旱灾,国库空虚,市无食粮,为了让百姓们填饱肚子,吴国政府下令百姓前往东海之滨,在这里可以以“蒲赢”为食,这里的“蒲赢”指的就是田螺。
而且在南北朝的文献记录中,将田螺描写成为“大如梨橘,小如桃李”的体型,可见古时候的田螺最大的作用是“管饱”。等过了天灾战乱时期,人们的生活水平也开始富足了,于是也学会了享受生活,此时品尝田螺不光是吃饱了,而且还想品尝一些难得的美味佳肴,这才不枉来人间一趟,于是就有了“啄螺蛳过酒,强盗赶来勿肯走”的说法。
其实就连尝尽了人世间山珍海味的帝王,也无法抵抗田螺的魅力,南宋的建国者宋高宗赵构,在他去臣子家吃饭的时候,这位大臣为了讨好帝王,于是足足准备了30道不同珍馐美食,其中就有“香螺炸肚”“姜醋生螺”两道以田螺为原料的美食。
我喜欢吃田螺由来已久,小时候便喜欢吃田螺。在农村长大,每到夏末秋初的时候,正是田螺肥美的时候,经常到小溪里或者池塘边摸了田螺让妈妈做了吃。
妈妈把我摸回来的田螺浸泡在清水中,倒一点菜籽油进去让田螺吐出泥沙。然后剪去尾部,清洗干净沥干水分备用。接着准备好姜片、蒜片、葱花、干辣椒段。起锅烧油,油温八成热,倒入姜片、蒜片、干辣椒段爆香,接着倒入田螺,大火翻炒。然后加入少许的盐,花椒面,花椒粒、姜粉调料,倒入酱油上色,白酒去腥,继续翻炒。爆炒3至5分钟,再倒入清水焖煮几分钟收汁。出锅的时候撒上备好的葱花,一盘麻辣鲜香的爆炒田螺就新鲜出炉了。
这是小时候“妈妈版”的田螺,那时候物质匮乏,爆炒田螺的时候不像现在一样有什么火锅底料、豆瓣酱等佐料可以用,用的都是最简单的食材。就是“妈妈版”的简单的爆炒田螺让我吃的有滋有味,抓了田螺就往嘴里塞,双手油渍渍的,恨不得把手指头咬了吃,馋哭了邻居的小孩。
一方水土养活一方人,一方水土也养就了一个人的胃。在外的游子,无论在外面漂泊了多久,家乡的味道才是最纯正的,那是刻在骨子里的记忆。
华灯初上,拖着一身的疲惫,走进喧嚣的夜市。喊一声:“老板,来一盘爆炒田螺,一杯扎啤。”田螺滑嫩麻辣鲜香,啤酒清爽,慢慢品尝。在慢时光中让身心放松,疲劳尽散,美哉快哉!
《爆炒田螺配扎啤,夜市上难以抵挡的诱惑》 文 | 刘旭
好在迟归迟,春天还是来了。公园里的桃树开花了,路边的野草泛出了新绿。虽然还是乍暖还寒,但小城的帅哥美女耐不住寂寞,提前穿起了短袖、裙子和春天争一份春色。
天气一天天暖起来,小区的不远处有一夜市,随着天气变暖,夜市的人渐渐多了起来。每天下班回家经过夜市的时候,人声鼎沸灯光灿烂的夜市传来的一股股香味总让我直奔夜市而去。
夜市的诱惑是不可阻挡的,人生唯有爱与美食不可辜负。
我经常光顾的是一个卖爆炒田螺的小摊,老板是夫妻两人,年纪大约都三十几岁。男人胖乎乎的,长着一张娃娃脸,整天笑眯眯的。女人小巧玲珑,笑起来嘴边有一对好看的酒窝。去的次数多了,彼此都熟悉了。我一到夫妻二人的小摊位,老板娘不用我说什么,就直接拿了一大杯扎啤放在我面前,笑一笑说:“来了。”然后忙着招呼其他客人去了。而老板则叮叮当当地操作起来,开了火,炒瓢里倒了油,给我爆炒起田螺来,他们夫妻二人都知道我就好那一口。
油烟起,老板将葱、姜、蒜等各种佐料入锅。“哧啦”一声响,香味蹿出,缕缕勾魂。佐料炸出香味,田螺登场,处理好的田螺一入锅,高温的油飞溅而出,锅底的火焰引燃了锅中的油。锅中的田螺就在火焰中跳舞。老板急速地翻动炒瓢,锅中的田螺高高被抛起,又一个不落地入锅。田螺在锅中发出沙沙的响声,与锅奏出一曲完美的美食合奏曲。
不一会功夫,一盘热气腾腾的香辣爆炒田螺就放在了我面前。手上戴起一次性塑料手套,直接拿起一个田螺送到嘴边,轻轻地一嘬,吮吸的啧啧有声,那声音是消魂的,是对美食的另一种表达方式。田螺肉滑嫩入口,肉细腻而又不失Q弹,肉虽然少,但肉感细腻、滑嫩、筋道、肉香满满。吃了田螺肉,不忘记再嘬嘬田螺坚硬的外壳,麻辣鲜香全员集合,麻而不躁、辣而不火、油而不腻,麻中有辣,辣中有鲜,味蕾感觉到不同层次的味道,最后糅合到一起就只剩下一个字“香”。
我吃田螺用江湖话叫“武吃”,就是直接用手抓起来吃,有点有失风度。还有一种吃法叫“文吃”,也可以叫作“雅吃”,用牙签挑了田螺壳里的肉,优雅地送到嘴里,也吃出了万种风情。
爆炒田螺配扎啤,那简直就是神仙搭配。夜晚褪去了白天的闷热与烦恼,坐在烟火气满满的小吃摊,吹着清凉的小风,头顶是深邃的天空,天空中繁星闪烁。吃一个田螺,让肉香充溢着口腔。然后喝一口啤酒,高大透明的玻璃杯中的啤酒是快乐的源泉。
诱人的金黄色啤酒升腾起肉眼可见的一连串细小的泡泡,在杯口堆积起一朵轻盈洁白的云,细小的泡沫嗤嗤地破灭,声音欢快悦耳。喝一口啤酒,啤酒的泡沫温柔地包围了口腔,接着一股清凉入喉,啤酒恰到好处的微甘微苦伴随清凉瞬间就让人有说不出的舒服。
吃田螺讲究的是细嚼慢咽,田螺肉少,不像吃大鱼大肉一样能大快朵颐,此种滋味只有慢慢品尝,吃的是味道与愉悦的心情。时间在悄悄地流淌,身体一点点放松,忘却疲劳,忘却烦恼,进入最佳的境界,脑中只有美食没有其他。
田螺可以说是唯一的一款从古至今不分地域,不分男女老少,不论是达官贵族,还是文人墨客、平民走卒都追捧的美食。
历朝历代的文人骚客对田螺的赞美是不吝笔墨。
春秋时期的《国语》记载了这样一个故事,吴国境内遭受了一次罕见严重的旱灾,国库空虚,市无食粮,为了让百姓们填饱肚子,吴国政府下令百姓前往东海之滨,在这里可以以“蒲赢”为食,这里的“蒲赢”指的就是田螺。
而且在南北朝的文献记录中,将田螺描写成为“大如梨橘,小如桃李”的体型,可见古时候的田螺最大的作用是“管饱”。等过了天灾战乱时期,人们的生活水平也开始富足了,于是也学会了享受生活,此时品尝田螺不光是吃饱了,而且还想品尝一些难得的美味佳肴,这才不枉来人间一趟,于是就有了“啄螺蛳过酒,强盗赶来勿肯走”的说法。
其实就连尝尽了人世间山珍海味的帝王,也无法抵抗田螺的魅力,南宋的建国者宋高宗赵构,在他去臣子家吃饭的时候,这位大臣为了讨好帝王,于是足足准备了30道不同珍馐美食,其中就有“香螺炸肚”“姜醋生螺”两道以田螺为原料的美食。
我喜欢吃田螺由来已久,小时候便喜欢吃田螺。在农村长大,每到夏末秋初的时候,正是田螺肥美的时候,经常到小溪里或者池塘边摸了田螺让妈妈做了吃。
妈妈把我摸回来的田螺浸泡在清水中,倒一点菜籽油进去让田螺吐出泥沙。然后剪去尾部,清洗干净沥干水分备用。接着准备好姜片、蒜片、葱花、干辣椒段。起锅烧油,油温八成热,倒入姜片、蒜片、干辣椒段爆香,接着倒入田螺,大火翻炒。然后加入少许的盐,花椒面,花椒粒、姜粉调料,倒入酱油上色,白酒去腥,继续翻炒。爆炒3至5分钟,再倒入清水焖煮几分钟收汁。出锅的时候撒上备好的葱花,一盘麻辣鲜香的爆炒田螺就新鲜出炉了。
这是小时候“妈妈版”的田螺,那时候物质匮乏,爆炒田螺的时候不像现在一样有什么火锅底料、豆瓣酱等佐料可以用,用的都是最简单的食材。就是“妈妈版”的简单的爆炒田螺让我吃的有滋有味,抓了田螺就往嘴里塞,双手油渍渍的,恨不得把手指头咬了吃,馋哭了邻居的小孩。
一方水土养活一方人,一方水土也养就了一个人的胃。在外的游子,无论在外面漂泊了多久,家乡的味道才是最纯正的,那是刻在骨子里的记忆。
华灯初上,拖着一身的疲惫,走进喧嚣的夜市。喊一声:“老板,来一盘爆炒田螺,一杯扎啤。”田螺滑嫩麻辣鲜香,啤酒清爽,慢慢品尝。在慢时光中让身心放松,疲劳尽散,美哉快哉!
《爆炒田螺配扎啤,夜市上难以抵挡的诱惑》 文 | 刘旭
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