深夜浅谈 写给琳姐
琳姐，胡琳老师，是我大学时期在宣传部时的指导老师，一个十足的工作狂，出场自带bgm的青春美少女，对宣传工作有着独一门的见解，热衷于视频剪辑，她还给我剪过视频，异常感动，这种感动是一种不管回想一万次都还会异常感动的感动，主要是当你选择拿去相机把镜头对准别人的时候，自己就永远不会出现在镜头里，就是我在记录别人，然后我后边还有人在记录我记录别人，那种感动是说不出来的，想必只有摄影人才会懂（我拍过亿张照片，张张出片，却没有一张真正属于我自己）。实际上我在大一下半学期才真正见过她，哈哈之前说实话听都没听说过，当时我真的比较闲鱼[笑cry]。第一次接触是写推文，是寒假的时候，那时候第一次写的推文得到认可，因为写的话题略显敏感，主要是一直也没想往这个方向有啥发展，因为当时跟着学姐做的是后期排版相关工作。没想到后边被你培养的啥都能做，属实也是绝了。寒假的时候你经常找我做一些部门相关工作，在这之前，我在部门就是个大混子[笑cry]，后来琳姐慢慢带着我一步一步搞工作，我也是在那个时候慢慢开始了解宣传工作。我的学生工作之路也算是相当奇葩了，从大混子到负责人，一路也不知道怎么磕磕碰碰的走了过来，但仔细想想，当时的指导老师但凡不是你，我也不会是现在的我。视频拍摄和剪辑，的确也算是你逼我学明白的了[笑cry]，因为当时真的没接触过，所以也没法谈喜欢和热爱，现在倒也成为半个饭碗了。琳姐对于宣传工作的独到见解在于视频，团团的宣传一直是传统的公众号宣传，公众号相对来说比较封闭，宣传范围颇为有限，琳姐当时最先提的就是公众号在原有的基础上增加栏目，然后把视频这块发展起来，从传统的公众号转向视频号和抖音，看似简单的转变（因为有很多学校都已经做了这个），实际上隐藏的是性子里的创新和对待工作的认真，因为运营账号是非常艰难的，而且一旦开始做就不能停，还有很多双眼睛在盯着看我们的发展状况如何，最重要的是，当时的部门只剩两个学生干部[笑cry]，寒假过来之后不知道咋着了就走了一大批人，而且花儿不会拍摄剪辑，也没意向学[笑cry]，在这种艰难的情况下，琳姐还是决定发展视频，当时她也是刚接手，然后手把手教我剪辑[笑cry]，我愿称之为神。然后就开始每天拍拍拍，剪剪剪，也学会了剪辑，六月下旬接单做剪辑，十天挣了小三千，剪的都是毕业季的片子，所以当时就有想做毕业mv的想法，只不过时间太紧张了。后边大二兼职这块就没走啥弯路，靠剪辑吃了半年饭[笑cry]。2021年也是我各方面技术成长的最快的一年，虽然刚开始是有些赶鸭子上架，但后边做的也还算行，不算丢人，真的是用一年半的时间把我练出来了，也因为跟着琳姐做的宣传工作，得到了很多人的认可，中间也犯过很多小错，每次琳姐都是包容再包容，很少责怪，很多夸奖，常常鼓励，尊重我所有的想法，一些不想参与的事情，尽可能的不能让我参与，我想去做的事情给予全部的支持，带我去支教，鼓励我拍摄毕业mv，即使在我最后一段时间工作常常出现懈怠的情况下，你也没忍心责怪我，只是提醒我要上点心。通过琳姐认识了蓝姐，一个我尊称为生命中的神的人，不管什么问题，在她那里都能找到答案，蓝姐总能给人一种心定的感觉，前段时间离职比较迷也还去找了蓝姐聊天，果然学心理学的女人最有魅力。但是琳姐你是我心中永远的女神，无法被超越的那种，看你天天忙的头晕，很多时候一点小事情跟你讲又怕你跟我一块烦恼，所以就去蓝姐那里寻找答案，不过话说，琳姐回消息的速度是一流的，在我所有朋友中，这个速度绝对在第一梯队，好像有点偏题了，赶快拉回来。琳姐前两天跟我说要调离校团委了，不由得想起许多之前的事情，跟着琳姐做事的那段时间进步属实也是飞快的了，从当时的略显生硬到现在的高质高效，好像走了很长一段路，但回头看，路上只有我和一直带着我琳姐，那时候很累，但也是真的开心。然后最近被封闲来无事看了之前的所有作品，不由的感慨，我的大学若没有琳姐，才算是荒度时日。数月未见，真心期待下次见面[打call][打call]
哦对了，琳姐还有一大特质，就是永远走在吃瓜第一线。还有，琳姐之前喜欢彭于晏现在喜欢易烊千玺，她喜欢硬汉小生，所以不出意外的话，他应该也是喜欢吴京的，下次见到吴京一定替她要张签名照[吃瓜][吃瓜]
琳姐，胡琳老师，是我大学时期在宣传部时的指导老师，一个十足的工作狂，出场自带bgm的青春美少女，对宣传工作有着独一门的见解，热衷于视频剪辑，她还给我剪过视频，异常感动，这种感动是一种不管回想一万次都还会异常感动的感动，主要是当你选择拿去相机把镜头对准别人的时候，自己就永远不会出现在镜头里，就是我在记录别人，然后我后边还有人在记录我记录别人，那种感动是说不出来的，想必只有摄影人才会懂（我拍过亿张照片，张张出片，却没有一张真正属于我自己）。实际上我在大一下半学期才真正见过她，哈哈之前说实话听都没听说过，当时我真的比较闲鱼[笑cry]。第一次接触是写推文，是寒假的时候，那时候第一次写的推文得到认可，因为写的话题略显敏感，主要是一直也没想往这个方向有啥发展，因为当时跟着学姐做的是后期排版相关工作。没想到后边被你培养的啥都能做，属实也是绝了。寒假的时候你经常找我做一些部门相关工作，在这之前，我在部门就是个大混子[笑cry]，后来琳姐慢慢带着我一步一步搞工作，我也是在那个时候慢慢开始了解宣传工作。我的学生工作之路也算是相当奇葩了，从大混子到负责人，一路也不知道怎么磕磕碰碰的走了过来，但仔细想想，当时的指导老师但凡不是你，我也不会是现在的我。视频拍摄和剪辑，的确也算是你逼我学明白的了[笑cry]，因为当时真的没接触过，所以也没法谈喜欢和热爱，现在倒也成为半个饭碗了。琳姐对于宣传工作的独到见解在于视频，团团的宣传一直是传统的公众号宣传，公众号相对来说比较封闭，宣传范围颇为有限，琳姐当时最先提的就是公众号在原有的基础上增加栏目，然后把视频这块发展起来，从传统的公众号转向视频号和抖音，看似简单的转变（因为有很多学校都已经做了这个），实际上隐藏的是性子里的创新和对待工作的认真，因为运营账号是非常艰难的，而且一旦开始做就不能停，还有很多双眼睛在盯着看我们的发展状况如何，最重要的是，当时的部门只剩两个学生干部[笑cry]，寒假过来之后不知道咋着了就走了一大批人，而且花儿不会拍摄剪辑，也没意向学[笑cry]，在这种艰难的情况下，琳姐还是决定发展视频，当时她也是刚接手，然后手把手教我剪辑[笑cry]，我愿称之为神。然后就开始每天拍拍拍，剪剪剪，也学会了剪辑，六月下旬接单做剪辑，十天挣了小三千，剪的都是毕业季的片子，所以当时就有想做毕业mv的想法，只不过时间太紧张了。后边大二兼职这块就没走啥弯路，靠剪辑吃了半年饭[笑cry]。2021年也是我各方面技术成长的最快的一年，虽然刚开始是有些赶鸭子上架，但后边做的也还算行，不算丢人，真的是用一年半的时间把我练出来了，也因为跟着琳姐做的宣传工作，得到了很多人的认可，中间也犯过很多小错，每次琳姐都是包容再包容，很少责怪，很多夸奖，常常鼓励，尊重我所有的想法，一些不想参与的事情，尽可能的不能让我参与，我想去做的事情给予全部的支持，带我去支教，鼓励我拍摄毕业mv，即使在我最后一段时间工作常常出现懈怠的情况下，你也没忍心责怪我，只是提醒我要上点心。通过琳姐认识了蓝姐，一个我尊称为生命中的神的人，不管什么问题，在她那里都能找到答案，蓝姐总能给人一种心定的感觉，前段时间离职比较迷也还去找了蓝姐聊天，果然学心理学的女人最有魅力。但是琳姐你是我心中永远的女神，无法被超越的那种，看你天天忙的头晕，很多时候一点小事情跟你讲又怕你跟我一块烦恼，所以就去蓝姐那里寻找答案，不过话说，琳姐回消息的速度是一流的，在我所有朋友中，这个速度绝对在第一梯队，好像有点偏题了，赶快拉回来。琳姐前两天跟我说要调离校团委了，不由得想起许多之前的事情，跟着琳姐做事的那段时间进步属实也是飞快的了，从当时的略显生硬到现在的高质高效，好像走了很长一段路，但回头看，路上只有我和一直带着我琳姐，那时候很累，但也是真的开心。然后最近被封闲来无事看了之前的所有作品，不由的感慨，我的大学若没有琳姐，才算是荒度时日。数月未见，真心期待下次见面[打call][打call]
哦对了，琳姐还有一大特质，就是永远走在吃瓜第一线。还有，琳姐之前喜欢彭于晏现在喜欢易烊千玺，她喜欢硬汉小生，所以不出意外的话，他应该也是喜欢吴京的，下次见到吴京一定替她要张签名照[吃瓜][吃瓜]
上次试珀莱雅双抗精华的反馈来啦！
我还记得当时收到时，最动心的就是它抗氧抗糖、可以拯救熬夜肌的效果。结果这期间真就又因为各种原因熬了几个大夜，刚好测试效果。
我的皮肤问题主要在于熬夜后的暗沉、脸色发黄。如果不幸白天没补上觉，那么到晚上妥妥脸上冒油浮妆，第二天再冒几个小痘痘，整张脸就没法看了。
哦，对了，因为我平常各种饮料奶茶没少喝，尤其水果以及各种碳水食品就是我的命，绝对不能不吃，所以变相也算嗜糖爱好者。糖分多了，皮肤负担也很重。
有熬夜+嗜糖的双重损伤，双抗在我脸上还是发挥得很稳。
首先是祛黄效果拔群，一觉醒来后发现皮肤很光滑，就像脸上开了灯一样很有光泽感，这点是我最喜欢的。鼻周粗糙的毛孔感觉也不明显了，整体肤色很统一；
然后早上用过后一整天皮肤都很舒适，跟我一个肤质的肯定懂我在说什么。太厚重的精华用上脸会油腻、出油、发痒，太轻薄的皮肤又会干燥，缺水、长纹。双抗刚好能让皮肤保持在滋润又不油腻的程度，这个季节也不会闷脸难受。
总的来说，试用这段时间以来，就算中间熬了几次夜，现在整张脸也能提亮一个色号，先前额头留下的痘印也基本上都没了。
因为它属于多合一效果，所以用起来也简单，很适合我这种敏感肌的轻护肤模式。夏天不需要过度保湿，所以爽肤水+双抗精华足够了。秋天到了，在干燥地区的同学可以再抹点乳液。
另外需要提醒的是，皮肤非常敏感的一定记得跟我一样，先用小样在小范围测试一下，皮肤是不是能承受，然后再扩大使用范围。
再来讲一讲这次的活动吧，刚看到机制的时候真的有被惊到
50ml的双抗精华原价399，现在只要349，而且买就送双抗精华小样52.5ml（7.5ml*7），这已经比买一送一还划算了，另外再加赠红宝石轻盈霜5g（早c晚a配起来啦），加入店铺会员还能再加双抗面膜1片
备注我的专属暗号【桃桃】，再送热门单品保龄球安瓶2支
燥热的夏天终于要结束了，皮肤的暗沉蜡黄也要一并带走，双抗真的值得https://t.cn/A6SNgBO6
我还记得当时收到时，最动心的就是它抗氧抗糖、可以拯救熬夜肌的效果。结果这期间真就又因为各种原因熬了几个大夜，刚好测试效果。
我的皮肤问题主要在于熬夜后的暗沉、脸色发黄。如果不幸白天没补上觉，那么到晚上妥妥脸上冒油浮妆，第二天再冒几个小痘痘，整张脸就没法看了。
哦，对了，因为我平常各种饮料奶茶没少喝，尤其水果以及各种碳水食品就是我的命，绝对不能不吃，所以变相也算嗜糖爱好者。糖分多了，皮肤负担也很重。
有熬夜+嗜糖的双重损伤，双抗在我脸上还是发挥得很稳。
首先是祛黄效果拔群，一觉醒来后发现皮肤很光滑，就像脸上开了灯一样很有光泽感，这点是我最喜欢的。鼻周粗糙的毛孔感觉也不明显了，整体肤色很统一；
然后早上用过后一整天皮肤都很舒适，跟我一个肤质的肯定懂我在说什么。太厚重的精华用上脸会油腻、出油、发痒，太轻薄的皮肤又会干燥，缺水、长纹。双抗刚好能让皮肤保持在滋润又不油腻的程度，这个季节也不会闷脸难受。
总的来说，试用这段时间以来，就算中间熬了几次夜，现在整张脸也能提亮一个色号，先前额头留下的痘印也基本上都没了。
因为它属于多合一效果，所以用起来也简单，很适合我这种敏感肌的轻护肤模式。夏天不需要过度保湿，所以爽肤水+双抗精华足够了。秋天到了，在干燥地区的同学可以再抹点乳液。
另外需要提醒的是，皮肤非常敏感的一定记得跟我一样，先用小样在小范围测试一下，皮肤是不是能承受，然后再扩大使用范围。
再来讲一讲这次的活动吧，刚看到机制的时候真的有被惊到
50ml的双抗精华原价399，现在只要349，而且买就送双抗精华小样52.5ml（7.5ml*7），这已经比买一送一还划算了，另外再加赠红宝石轻盈霜5g（早c晚a配起来啦），加入店铺会员还能再加双抗面膜1片
备注我的专属暗号【桃桃】，再送热门单品保龄球安瓶2支
燥热的夏天终于要结束了，皮肤的暗沉蜡黄也要一并带走，双抗真的值得https://t.cn/A6SNgBO6
中建政研智库| 集团管控与内部控制体系整合的思路探讨
作者：企业服务事业群咨询总监李国军
基于中建政研企业管理咨询服务实践，笔者发现国内“集团型”企业在推进集团管控体系建设过程中，往往按照“总部功能定位与集团管控模式”、“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”、“子公司核心人员绩效与激励机制设计”等模块进行逻辑展开，完成相关规则设计。另外，基于公司治理需要，“集团型”企业构建内部控制体系的过程中也涉及到“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”三个模块，从管理实践看，集团管控体系与内部控制体系各有各的目的，但都有“控”的属性，且都服务于企业战略落地与业务管理，模块重合度高应属正常，同时在体系规划过程中更有必要将两者深度整合、融合。笔者在咨询实践中发现相当多的企业并未理清两者之间的关系，甚至认为，集团管控与内部控制不管是体系层面还是要素层面都应该是各自独立，以至于出现“集团管控制度汇编”与“内部控制制度汇编”并存的这种极端情形，着实给企业经营造成困扰。基于此，笔者就两体系融合进行了一些理论与实践的探讨，希望通过本文跟读者做沟通交流，以资借鉴。
一、浅析集团管控体系建设与运作
什么是“集团管控”？该如何定义？基于广泛的咨询实践，笔者认为“集团管控”应是组织管理的一个子范畴，是指集团型企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和手段，使得集团组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理体系。其核心是权力制衡，也是在多层级委托代理关系设计与运作中寻找“自洽”的状态，为集团实现战略意图服务，最终获得企业价值的提升，股东价值的最大化。实践中，梳理集团管控的目的往往是为了解决企业中可能存在的以下问题，具体为：
1、集团化管理模式的选择。在集团集权与分权上，以及对下属企业控制的“度”上难以把握；
2、集团化管理中的平衡。集团资源分配难以在不同企业之间平衡，对下属单位的考核也难以达成平衡；
3、集团战略的贯彻执行。集团战略目标的贯彻执行往往存在相当大的难度，下属企业在短期目标与长期目标之间难以做到与集团同步；集团对外部环境的反应有时并没有下属企业敏感，外部环境变化时，战略调整不及时；
4、集团组织结构与下属企业的职能衔接。集团总部与下属单位的组织机构往往存在不同的形式，集团职能部门与下属企业相关机构对应关系设计混乱，不能有效衔接。
为解决类似上述的集团管控问题，笔者认为需要按照以下模式，展开体系性规划与设计。
落实到具体实践，需要完成如下领域的规划与设计工作，具体为：
1、总部功能定位与集团管控模式设计
基于公司发展战略，结合内外经营环境、现有组织能力评估、以及各分子公司（业务线）战略地位、发展阶段、资源相关度等因素，设定或选择适用的集团管控模式。企业选择管控模式时，（站在集团总部角度）从相对集权到相对分权划分为操作型管控、战略型管控、财务型管控，亦或是一些中间状态，比如介于操作型管控、战略型管控之间的战略操作型管控。不同分子公司（业务线）集团管控模式可能不同，在各分子公司（业务线）管控模式确定基础上，即可归纳、集成梳理、定义集团总部的功能定位。
2、总部组织机构与部门职能设计
在厘清集团总部功能定位基础上，深度结合“集团发展战略、总体功能定位、集团管控需求、公司治理需要、当下核心职能、组织功能扩展”等因素，规划或设置集团总部组织机构，定义部门核心职能，细化设计部门职能。在此过程中，对各分子公司（业务线）需要明确集团总部该管哪些？不该管哪些？
3、对子公司的治理体系设计与母子公司授权体系设计
集团总部功能定位和部门职能明确后，纵向穿透，即可开启子公司层面的治理体系以及母子公司授权体系设计工作。因操作性内容高度交叉，通常“对子公司的治理体系设计”与“母子公司授权体系设计”并行展开，集团总部功能定位厘清也就意味着分子公司的功能定位已经清晰化，在集团总体的组织机构管理原则指导下，基于《公司法》等相关法律法规实施子公司治理体系设计，明确子公司层面 “三（或四）会一层”的设置方案和机构权力、职能、议事规则等。
4、制度与流程设计
承接前述按照价值链梳理的管控链条，基于集团管控的需要，梳理各职能管理活动、业务管理活动的环节构成、运作特征、操作细则等，结合各管控链条的权责关系，以制度和（或）流程的方式展开“管控规则”细化设计，输出“制度汇编”、“流程汇编”相关文本。
5、子公司核心人员绩效与激励机制设计
子公司核心人员的绩效评价与激励是集团总部对分子公司管理中最重要的内容，通常采用BSC的结构设定子公司核心人员的绩效评价指标，并结合子公司功能定位、发展阶段、集团内战略地位等因素设计相应的激励机制，以及具体的工作流程和相关制度。
二、浅析内部控制体系建设与运作
内部控制简称“内控”，作为组织能力建设的一个子范畴，产生于美国，1949年美国注册会计师协会审计程序委员会对内部控制首次作出定义,即内部控制包括企业为了保护资产、检查会计数据的准确性和可靠性、提高经营效率、遵循既定的管理方针等所采用的组织工作及各种协调方法和措施。从字面可以看出，此时的内部控制涵盖内部会计控制和内部管理控制。
自此，内部控制一词便高频度出现在国内企业经营、投资融资、运营管理等领域。《企业内部控制基本规范》对内部控制的解构可以概括为三个五，即：五个目标、五项原则、五大要素，即：
五个目标：合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。
相比于COSO，我国财政部对内部控制目标进行了扩展与创新，增加了“资产安全”、“促进企业实现发展战略”两项。
五项原则：全面性、重要性、制衡性、适应性及成本效益原则。
五大要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。
1、组织战略与经营目标解读
内部控制体系建设与运作应服务于组织战略落地和经营目标达成，所以，内部控制体系建设的第一步应从组织战略与经营目标解读开始，通过深入解读，厘清组织战略与经营目标对组织能力（当下、未来）的要求。
2、业务（或职能）体系梳理与活动解析
组织能力建设须与“业务或职能管理”融为一体，脱离“业务或职能管理”谈组织能力是不成立的，也即，只有内部控制体系相关要求与“业务或职能管理”活动充分融合，才能作用于组织能力提升、服务于企业经营目标达成、支撑战略落地。因此，梳理组织的业务（或职能）管理体系是内部控制体系建设与运作的关键步骤，且应覆盖或超过《企业内部控制应用指引》的范围，做到全要素、全过程、全环节，无盲点。在梳理业务（或职能）管理体系过程中，并行开展业务（或职能）管理活动解析，解析业务（或职能）管理活动各环节的5M1E，准确把握业务（或职能）管理活动运作特征和“5M1E组合效应”，这是一项非常基础性的工作，其有效开展将为内部控制要求与“业务或职能管理规则”的充分融合做好铺垫。
3、风险源识别与风险控制矩阵设计
基于组织战略与经营目标解读结果，结合内外经营环境，以及业务（或职能）管理活动解析所确认到的组织能力现状，识别、表述内部控制体系的风险源，实操中通常分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险五类，最后输出《风险源库》。进而开展风险评估，针对各风险源，根据风险发生可能性、风险影响程度作出判断，实施风险分层，并基于风险源评价结果，在对全部风险源规划和设计风险应对策略（风险承担、风险规避、风险转移、风险控制）基础上，整合上述信息输出《风险控制矩阵》。
4、组织机构与部门职能建议
《企业内部控制基本规范》中对组织机构、公司治理提出了很多“内控视角”下的要求，在内部控制体系建设过程中，对公司治理、组织机构设置、机构职能进行优化是大概率事件，特别是“不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制”等内部控制措施的落地，往往需要企业作出组织性、体系性安排，并直接影响机构职能设置，所以，在内部控制体系建设与运作过程中，（必要时）提出组织机构与部门职能优化建议是一种常态。
5、权责体系设计
内部控制措施中最常见、常用的是“授权审批控制”，内部控制体系的“授权审批控制”要求企业根据常规授权和特别授权的规定，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。要求企业编制常规授权的权限指引，规范特别授权的范围、权限、程序和责任，严格控制特别授权。常规授权是指企业在日常经营管理活动中按照既定的职责和程序进行的授权。特别授权是指企业在特殊情况、特定条件下进行的授权。要求企业对于重大的业务和事项，应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策。
6、制度与流程设计
内部控制体系建设最终要落实到“规则”上，准确地讲，要落实到“业务（或职能）管理活动的规则”上，内部控制措施所谈的“不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等”，也需要与具体的业务（或职能）管理活动结合，才能输出组织适用的规则。
7、内部控制体系规范性文件输出
实践中，基于《企业内部控制基本规范》构建的企业内部控制体系，往往需要结合上市规则、监管要求和自身管理需求，设计和输出《内部控制手册》和《内部控制评价手册》等规范性文件。
三、集团管控与内部控制体系整合构建的系统思考
1、从体系的逻辑内涵看，集团管控与内部控制体系是可以整合的。在人类社会的工商业实践中，为提升价值创造能力，保持经营与运营稳健性，针对工商企业治理出现了各种各样的管理体系，比如：质量管理体系、环境管理体系、目标管理体系、合规管理体系、惩防体系、风险管理体系、社会责任体系等等。这些体系有的是官方推动，有的是民间推动，有的是市场推动，各体系从不同侧面对公司治理提出要求，但最终都落实到组织能力建设上。实践中，我们看到，在提升企业治理能力同时，多体系林立也给企业带来一定的困扰，体系整合的必要性日渐突出。
同样，集团管控与内部控制体系也是如此，两者皆是组织能力建设的一个子范畴，基于管理实践与理论总结，笔者认为，两者在如下几方面的共性特征明显。
1）共同服务于企业战略。在集团管控的定义中，非常明确的指出实现集团公司战略目标是开展“管控规则”安排的最终目的，也即，后续所有涉及管控的规则安排皆是围绕这个初衷；在内部控制体系中，《企业内部控制基本规范》五大目标的最高目标为“促进企业实现发展战略”，也即，前四项是初级目标、中级目标，而保障战略落地才是最终目标。
2）同样基于委托代理理论。集团管控涉及多主体、多层级、多层级主体，授权体系及管控关系设计皆基于委托代理理论；而内部控制体系涉及的常规授权和特别授权，及相关制衡机制设计要求，也是基于委托代理理论，在此维度，两者的实质性内涵一致，目的皆在于“权力制衡”。
3）共同服务于公司治理与组织管理。集团管控属于组织管理范畴，但又与公司治理相互渗透、彼此交融；内部控制体系属于公司治理范畴，但体系设计上，又与组织管理相互融合。两者在与业务活动、管理活动、经济活动深度融合过程中，其未来价值走向将逐步趋同。
2、从企业管理具体实践看，集团管控与内部控制体系是可以整合的。梳理集团管控与内部控制体系建设过程中（可能）涉及的作业模块，如下：
四、总结
综上所述，集团管控体系与内部控制体系是可以整合的，实践中也必须予以整合。笔者2018年服务过山东国资委所属某国企LT集团的“双控（管控、内控）体系建设项目”，即是按照上述技术路线展开，并在“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”过程中整合展开。在确保集团管控体系、内部控制体系各自完整性的基础上，共性的技术环节合并执行，同时兼顾并满足集团管控体系、内部控制体系的要求。从结果看，在满足集团公司上市对内部控制体系要求的基础上，同时解决了集团总部与9家子公司间的管控关系设计及具体管控规则安排，文本减少了，增强了客户价值感受。
作者：企业服务事业群咨询总监李国军
基于中建政研企业管理咨询服务实践，笔者发现国内“集团型”企业在推进集团管控体系建设过程中，往往按照“总部功能定位与集团管控模式”、“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”、“子公司核心人员绩效与激励机制设计”等模块进行逻辑展开，完成相关规则设计。另外，基于公司治理需要，“集团型”企业构建内部控制体系的过程中也涉及到“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”三个模块，从管理实践看，集团管控体系与内部控制体系各有各的目的，但都有“控”的属性，且都服务于企业战略落地与业务管理，模块重合度高应属正常，同时在体系规划过程中更有必要将两者深度整合、融合。笔者在咨询实践中发现相当多的企业并未理清两者之间的关系，甚至认为，集团管控与内部控制不管是体系层面还是要素层面都应该是各自独立，以至于出现“集团管控制度汇编”与“内部控制制度汇编”并存的这种极端情形，着实给企业经营造成困扰。基于此，笔者就两体系融合进行了一些理论与实践的探讨，希望通过本文跟读者做沟通交流，以资借鉴。
一、浅析集团管控体系建设与运作
什么是“集团管控”？该如何定义？基于广泛的咨询实践，笔者认为“集团管控”应是组织管理的一个子范畴，是指集团型企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和手段，使得集团组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理体系。其核心是权力制衡，也是在多层级委托代理关系设计与运作中寻找“自洽”的状态，为集团实现战略意图服务，最终获得企业价值的提升，股东价值的最大化。实践中，梳理集团管控的目的往往是为了解决企业中可能存在的以下问题，具体为：
1、集团化管理模式的选择。在集团集权与分权上，以及对下属企业控制的“度”上难以把握；
2、集团化管理中的平衡。集团资源分配难以在不同企业之间平衡，对下属单位的考核也难以达成平衡；
3、集团战略的贯彻执行。集团战略目标的贯彻执行往往存在相当大的难度，下属企业在短期目标与长期目标之间难以做到与集团同步；集团对外部环境的反应有时并没有下属企业敏感，外部环境变化时，战略调整不及时；
4、集团组织结构与下属企业的职能衔接。集团总部与下属单位的组织机构往往存在不同的形式，集团职能部门与下属企业相关机构对应关系设计混乱，不能有效衔接。
为解决类似上述的集团管控问题，笔者认为需要按照以下模式，展开体系性规划与设计。
落实到具体实践，需要完成如下领域的规划与设计工作，具体为：
1、总部功能定位与集团管控模式设计
基于公司发展战略，结合内外经营环境、现有组织能力评估、以及各分子公司（业务线）战略地位、发展阶段、资源相关度等因素，设定或选择适用的集团管控模式。企业选择管控模式时，（站在集团总部角度）从相对集权到相对分权划分为操作型管控、战略型管控、财务型管控，亦或是一些中间状态，比如介于操作型管控、战略型管控之间的战略操作型管控。不同分子公司（业务线）集团管控模式可能不同，在各分子公司（业务线）管控模式确定基础上，即可归纳、集成梳理、定义集团总部的功能定位。
2、总部组织机构与部门职能设计
在厘清集团总部功能定位基础上，深度结合“集团发展战略、总体功能定位、集团管控需求、公司治理需要、当下核心职能、组织功能扩展”等因素，规划或设置集团总部组织机构，定义部门核心职能，细化设计部门职能。在此过程中，对各分子公司（业务线）需要明确集团总部该管哪些？不该管哪些？
3、对子公司的治理体系设计与母子公司授权体系设计
集团总部功能定位和部门职能明确后，纵向穿透，即可开启子公司层面的治理体系以及母子公司授权体系设计工作。因操作性内容高度交叉，通常“对子公司的治理体系设计”与“母子公司授权体系设计”并行展开，集团总部功能定位厘清也就意味着分子公司的功能定位已经清晰化，在集团总体的组织机构管理原则指导下，基于《公司法》等相关法律法规实施子公司治理体系设计，明确子公司层面 “三（或四）会一层”的设置方案和机构权力、职能、议事规则等。
4、制度与流程设计
承接前述按照价值链梳理的管控链条，基于集团管控的需要，梳理各职能管理活动、业务管理活动的环节构成、运作特征、操作细则等，结合各管控链条的权责关系，以制度和（或）流程的方式展开“管控规则”细化设计，输出“制度汇编”、“流程汇编”相关文本。
5、子公司核心人员绩效与激励机制设计
子公司核心人员的绩效评价与激励是集团总部对分子公司管理中最重要的内容，通常采用BSC的结构设定子公司核心人员的绩效评价指标，并结合子公司功能定位、发展阶段、集团内战略地位等因素设计相应的激励机制，以及具体的工作流程和相关制度。
二、浅析内部控制体系建设与运作
内部控制简称“内控”，作为组织能力建设的一个子范畴，产生于美国，1949年美国注册会计师协会审计程序委员会对内部控制首次作出定义,即内部控制包括企业为了保护资产、检查会计数据的准确性和可靠性、提高经营效率、遵循既定的管理方针等所采用的组织工作及各种协调方法和措施。从字面可以看出，此时的内部控制涵盖内部会计控制和内部管理控制。
自此，内部控制一词便高频度出现在国内企业经营、投资融资、运营管理等领域。《企业内部控制基本规范》对内部控制的解构可以概括为三个五，即：五个目标、五项原则、五大要素，即：
五个目标：合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。
相比于COSO，我国财政部对内部控制目标进行了扩展与创新，增加了“资产安全”、“促进企业实现发展战略”两项。
五项原则：全面性、重要性、制衡性、适应性及成本效益原则。
五大要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。
1、组织战略与经营目标解读
内部控制体系建设与运作应服务于组织战略落地和经营目标达成，所以，内部控制体系建设的第一步应从组织战略与经营目标解读开始，通过深入解读，厘清组织战略与经营目标对组织能力（当下、未来）的要求。
2、业务（或职能）体系梳理与活动解析
组织能力建设须与“业务或职能管理”融为一体，脱离“业务或职能管理”谈组织能力是不成立的，也即，只有内部控制体系相关要求与“业务或职能管理”活动充分融合，才能作用于组织能力提升、服务于企业经营目标达成、支撑战略落地。因此，梳理组织的业务（或职能）管理体系是内部控制体系建设与运作的关键步骤，且应覆盖或超过《企业内部控制应用指引》的范围，做到全要素、全过程、全环节，无盲点。在梳理业务（或职能）管理体系过程中，并行开展业务（或职能）管理活动解析，解析业务（或职能）管理活动各环节的5M1E，准确把握业务（或职能）管理活动运作特征和“5M1E组合效应”，这是一项非常基础性的工作，其有效开展将为内部控制要求与“业务或职能管理规则”的充分融合做好铺垫。
3、风险源识别与风险控制矩阵设计
基于组织战略与经营目标解读结果，结合内外经营环境，以及业务（或职能）管理活动解析所确认到的组织能力现状，识别、表述内部控制体系的风险源，实操中通常分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险五类，最后输出《风险源库》。进而开展风险评估，针对各风险源，根据风险发生可能性、风险影响程度作出判断，实施风险分层，并基于风险源评价结果，在对全部风险源规划和设计风险应对策略（风险承担、风险规避、风险转移、风险控制）基础上，整合上述信息输出《风险控制矩阵》。
4、组织机构与部门职能建议
《企业内部控制基本规范》中对组织机构、公司治理提出了很多“内控视角”下的要求，在内部控制体系建设过程中，对公司治理、组织机构设置、机构职能进行优化是大概率事件，特别是“不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制”等内部控制措施的落地，往往需要企业作出组织性、体系性安排，并直接影响机构职能设置，所以，在内部控制体系建设与运作过程中，（必要时）提出组织机构与部门职能优化建议是一种常态。
5、权责体系设计
内部控制措施中最常见、常用的是“授权审批控制”，内部控制体系的“授权审批控制”要求企业根据常规授权和特别授权的规定，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。要求企业编制常规授权的权限指引，规范特别授权的范围、权限、程序和责任，严格控制特别授权。常规授权是指企业在日常经营管理活动中按照既定的职责和程序进行的授权。特别授权是指企业在特殊情况、特定条件下进行的授权。要求企业对于重大的业务和事项，应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策。
6、制度与流程设计
内部控制体系建设最终要落实到“规则”上，准确地讲，要落实到“业务（或职能）管理活动的规则”上，内部控制措施所谈的“不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等”，也需要与具体的业务（或职能）管理活动结合，才能输出组织适用的规则。
7、内部控制体系规范性文件输出
实践中，基于《企业内部控制基本规范》构建的企业内部控制体系，往往需要结合上市规则、监管要求和自身管理需求，设计和输出《内部控制手册》和《内部控制评价手册》等规范性文件。
三、集团管控与内部控制体系整合构建的系统思考
1、从体系的逻辑内涵看，集团管控与内部控制体系是可以整合的。在人类社会的工商业实践中，为提升价值创造能力，保持经营与运营稳健性，针对工商企业治理出现了各种各样的管理体系，比如：质量管理体系、环境管理体系、目标管理体系、合规管理体系、惩防体系、风险管理体系、社会责任体系等等。这些体系有的是官方推动，有的是民间推动，有的是市场推动，各体系从不同侧面对公司治理提出要求，但最终都落实到组织能力建设上。实践中，我们看到，在提升企业治理能力同时，多体系林立也给企业带来一定的困扰，体系整合的必要性日渐突出。
同样，集团管控与内部控制体系也是如此，两者皆是组织能力建设的一个子范畴，基于管理实践与理论总结，笔者认为，两者在如下几方面的共性特征明显。
1）共同服务于企业战略。在集团管控的定义中，非常明确的指出实现集团公司战略目标是开展“管控规则”安排的最终目的，也即，后续所有涉及管控的规则安排皆是围绕这个初衷；在内部控制体系中，《企业内部控制基本规范》五大目标的最高目标为“促进企业实现发展战略”，也即，前四项是初级目标、中级目标，而保障战略落地才是最终目标。
2）同样基于委托代理理论。集团管控涉及多主体、多层级、多层级主体，授权体系及管控关系设计皆基于委托代理理论；而内部控制体系涉及的常规授权和特别授权，及相关制衡机制设计要求，也是基于委托代理理论，在此维度，两者的实质性内涵一致，目的皆在于“权力制衡”。
3）共同服务于公司治理与组织管理。集团管控属于组织管理范畴，但又与公司治理相互渗透、彼此交融；内部控制体系属于公司治理范畴，但体系设计上，又与组织管理相互融合。两者在与业务活动、管理活动、经济活动深度融合过程中，其未来价值走向将逐步趋同。
2、从企业管理具体实践看，集团管控与内部控制体系是可以整合的。梳理集团管控与内部控制体系建设过程中（可能）涉及的作业模块，如下：
四、总结
综上所述，集团管控体系与内部控制体系是可以整合的，实践中也必须予以整合。笔者2018年服务过山东国资委所属某国企LT集团的“双控（管控、内控）体系建设项目”，即是按照上述技术路线展开，并在“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”过程中整合展开。在确保集团管控体系、内部控制体系各自完整性的基础上，共性的技术环节合并执行，同时兼顾并满足集团管控体系、内部控制体系的要求。从结果看，在满足集团公司上市对内部控制体系要求的基础上，同时解决了集团总部与9家子公司间的管控关系设计及具体管控规则安排，文本减少了，增强了客户价值感受。
✋热门推荐