【德清县市场监管局高效服务助力尚邑塑料开拓国内市场】为深入开展“三进三服务”活动，全力畅通企业生产经营的痛点难点堵点，日前，德清县市场监管局积极作为，精准服务，为该县德清尚邑塑料制品有限公司“一对一”纾困解难，仅用5个工作日就帮助企业拿到工业产品生产许可证，较常规用时提速了4倍。
德清尚邑塑料制品有限公司是一家杭资全出口型外贸企业，主要生产冷藏（冷冻）滑块袋和夹链自封袋两大类产品，产品品质高，畅销欧美市场。随着国外新冠肺炎疫情的日益严峻，企业负责人迫切需要拓展国内市场来应对不断变化的国外形势。4月1日，德清县委书记王琴英走访企业时了解到由于企业生产的夹链自封袋属于全国工业产品生产许可证（含食品相关产品）发证产品，未取得国内生产许可已经成为企业打开国内市场的绊脚石。驻企服务专员——该县县委党校姚文荣副校长当即将此消息告知了德清县市场监管局郭坤华局长，郭局长马上指示局分管领导牵头成立工作专班，第一时间开展入企服务。
精准定向“帮企业”。4月2日，德清县市场监管局总工程师潘根良带领相关业务科室负责人，会同姚文荣深入企业了解情况，精准定向企业“国内生产许可证申请”、“浙江制造”标准制定、品牌建设等诉求，为企业辅导政策内容及申报流程，针对企业反映的问题想办法、出实招、多方协调，帮扶企业做好申报前的各项准备工作。
靠前一线“送服务”。4月7日，企业将取证产品送往杭州质检院，经德清县市场监管局对接，该院进行加急检测。4月10日，一拿到企业的产品合格检测报告，局领导立马再次带队赶赴企业，安排专人现场为企业进行工业产品生产许可证网上申报工作，当天，申报工作就顺利完成。同时，德清县市场监管局对接上级部门，启动绿色通道，以最快时间进行审批。此外，“浙江制造”标准制定、商标注册等工作也在专业人员的指导下取得了良好进展。
高效务实“解难题”。4月14日一早，德清县市场监管局专程为尚邑公司送去省市场监管局核发的工业产品生产许可证，企业负责人对市场监管部门高效的办事效率表示赞誉和感谢。有了国内生产许可，企业就真正实现了出口和内销双轮驱动，提振了企业信心，助力企业在特殊时期平稳健康运行。
德清尚邑塑料制品有限公司是一家杭资全出口型外贸企业，主要生产冷藏（冷冻）滑块袋和夹链自封袋两大类产品，产品品质高，畅销欧美市场。随着国外新冠肺炎疫情的日益严峻，企业负责人迫切需要拓展国内市场来应对不断变化的国外形势。4月1日，德清县委书记王琴英走访企业时了解到由于企业生产的夹链自封袋属于全国工业产品生产许可证（含食品相关产品）发证产品，未取得国内生产许可已经成为企业打开国内市场的绊脚石。驻企服务专员——该县县委党校姚文荣副校长当即将此消息告知了德清县市场监管局郭坤华局长，郭局长马上指示局分管领导牵头成立工作专班，第一时间开展入企服务。
精准定向“帮企业”。4月2日，德清县市场监管局总工程师潘根良带领相关业务科室负责人，会同姚文荣深入企业了解情况，精准定向企业“国内生产许可证申请”、“浙江制造”标准制定、品牌建设等诉求，为企业辅导政策内容及申报流程，针对企业反映的问题想办法、出实招、多方协调，帮扶企业做好申报前的各项准备工作。
靠前一线“送服务”。4月7日，企业将取证产品送往杭州质检院，经德清县市场监管局对接，该院进行加急检测。4月10日，一拿到企业的产品合格检测报告，局领导立马再次带队赶赴企业，安排专人现场为企业进行工业产品生产许可证网上申报工作，当天，申报工作就顺利完成。同时，德清县市场监管局对接上级部门，启动绿色通道，以最快时间进行审批。此外，“浙江制造”标准制定、商标注册等工作也在专业人员的指导下取得了良好进展。
高效务实“解难题”。4月14日一早，德清县市场监管局专程为尚邑公司送去省市场监管局核发的工业产品生产许可证，企业负责人对市场监管部门高效的办事效率表示赞誉和感谢。有了国内生产许可，企业就真正实现了出口和内销双轮驱动，提振了企业信心，助力企业在特殊时期平稳健康运行。
#森yu森yu读书啊[超话]#
「而我最近一年发现，随着年龄增长，副业增多，自己要负责的人，要处理的事务越来越繁杂，我也裹挟着8号人格的特质，在成长裂变。
越来越关注权力和掌控，喜欢在不同场合展示自己的power和能力，喜欢被能量和强大充斥的感觉，这让我更有安全感。以前是不受控制做喜欢的事，但私下会积蓄力量，等待时机去充分反击。
以前不爱抛头露面，但是毕业后小十年的工作历练把我推到屏幕前，现在是渴望得到扩大影响力的机会，这个改变连我自己都吓一跳。多数时候说话还是小兔子，但言简意赅的表达方式已占据90%的大脑空间。在我判断有攻击性情况马上出现时，甚至有时还会先发制人，直至对方安静。
最大的变化是，不愿意相信一些所谓的规则了，自己会想制定一些规则和玩法，或者带领一帮人打造一个专属国度。 」
「而我最近一年发现，随着年龄增长，副业增多，自己要负责的人，要处理的事务越来越繁杂，我也裹挟着8号人格的特质，在成长裂变。
越来越关注权力和掌控，喜欢在不同场合展示自己的power和能力，喜欢被能量和强大充斥的感觉，这让我更有安全感。以前是不受控制做喜欢的事，但私下会积蓄力量，等待时机去充分反击。
以前不爱抛头露面，但是毕业后小十年的工作历练把我推到屏幕前，现在是渴望得到扩大影响力的机会，这个改变连我自己都吓一跳。多数时候说话还是小兔子，但言简意赅的表达方式已占据90%的大脑空间。在我判断有攻击性情况马上出现时，甚至有时还会先发制人，直至对方安静。
最大的变化是，不愿意相信一些所谓的规则了，自己会想制定一些规则和玩法，或者带领一帮人打造一个专属国度。 」
管？还是不管？还是少管？卓越团队是如何练成的？
好团队有哪些要素？
团队是啥意思？
团队是几个人凑在一起做事，对吗？好像对，好像又不那么简单。团队是一帮有能力的人在一起做事？似乎这有点太理想化了。
团队（Team）是由基层和管理层人员组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成要素总结为5P，分别为目标、人、定位、权限、计划。团队和群体有着根本性的一些区别，群体可以向团队过渡。
这里引用一下团队的概念与职业化解说，并不是为了讨论团队的概念与类型，而是想说说，卓越的团队是如何练成的？以下话题针对的对象是团队长（老板）以及团队干部。
首先卓越团队的要素有哪些？
1、有位高能量领导；
2、有一群有理想、有方向、有目标、有热情、讲效率、重结果的团队成员；
3、成员之间性格、能力、思想，能互补，能高效的协同作战；
4、有不达目标决不罢休的拼劲，有不断探索遇山开路，遇水搭桥智慧与方法；
5、对困难有充分的思想准备，不轻言放弃。
所有卓越团队的基因是各不相同的，但是可以在卓越团队里归纳出他们拥有的共同特点，就是有一位能量的管理层以及有一群靠谱的队员。
老板就应该是舵手
团队长管理自己的技巧
我把团队长从管理层分离出来，以便突出团队长的重要性。
很多团队长（包括老板）很容易在管理团队的时候迷失自己，只是一味盯着下属快点完成任务快点出成绩，天天开会天天看报告，却忽略了提升自己管理团队的能力，忽略了因花些时间认清自己的优势有缺陷。国际顶级管理咨询公司麦肯锡公司有句管理箴言：做正确的事比正确地做事更重要，这句话是说给团队长听的。团队长要做的并不是发挥他擅长的专业技能，而是每天要搞清楚，到底哪个是要去做的“正确的事”？说得直白点，是搞清楚团队方向、将来以及要打造什么样的企业文化？
很多经营性团队的团队长（包括老板），以为赚钱就是哪个要做的“正确的事”，脑子里天天都是赚钱的事，但这并不见得是在做“正确的事”，且如此很容易走火入魔。赚钱对老板而言确实非常之重要，但如果能经常多问问自己赚钱是为了什么？脑子里天天想赚钱这件事，真是最重要的事吗？如此多问问自己，相信就会渐渐意识到，除钱之外还有比赚钱更重要的事。马云是个有情怀有梦想的企业家，他开办企业初期就有很宏大的理想。当初很多人以为马云是个爱说大话不靠谱的人，但是由于他对理想的执着超过绝大部分的人，当这种理想一步步被实现后，其实钱就不由自主的赚到了，而且不仅赚到钱还一不小心成就了一个中国首富。所以，搞经营的团队长需要想通，哪件事是应去做的“正确的事”？这件正确的事可以是短期的，也应该有中长期要做的那件“正确的事”。
至于非经营性质的团队长，也许没有赚钱的任务，但是一定要有做事方向性目标性。假如你是开发软件的团队长，那件最正确的事不是如何写好代码，而是开发的软件最主要是解决需求方什么问题？再比如做人力资源的团队长，最重要的不是六大模块如何做？而是人力资源首先应搞清楚企业发展方向是什么？人力资源要紧紧围绕企业发展方向，制定人力资源的发展计划，并使之高质量快速落地；其他非经营性团队的团队长一样要搞清楚企业的发展方向与目标，并以此紧紧围绕这个核心开展工作。
团队长只有全面深刻理解团队各阶段的发展目标以及愿景，才能抓住自己开展工作的牛鼻子，才能带领团队少走弯路少犯错误。团队长犹如龙舟上的舵手，他是团队的灵魂、旗手、指南针。看团队长是否掌握管理自己最好的技巧？就看他是否掌握了团队发展方向的方法以及建设优秀企业文化的方法？
团队长在团队发展方向以及企业文化上必须自己亲自抓，在实现目标过程中必须要亲自盯着管（如果只会做日常事务性工作，而不知方向的团队长，就容易做成一位昏庸的领导）。至于在其他事情上，就要做好分权、授权、放权的事，放手让下属去管。
管理层是团队的顶梁柱
如何打造管理层？管理层该做哪些事？
管理层的层次是由责任定位的，更是任务的分量决定的。层次越高方向性问题越重要；层次越低在“正确做事”的问题上越重要。作为团队长，在管理下属的时候不是让他们思考团队的方向，而是让他们专注于自己专业的事并做到极致。高层需要让下属知晓、理解、认同、支持高层的方向性决策，并很好的满足方向性所需的结果性支持；高层尽量避免在下属的专属领域内成为专家；下属也应尽量避免成为研究方向性的战略高手，除非你的岗位职责是研究战略问题。颠倒与混淆这些界限，会破坏团队必要的协调性以及互补性，不然就会出现头不像头兵不像兵的现象，如此，团队管理必定会乱套。
以上所说，并不是贬低团队所有成员创造性能力的发挥，也并非排斥现代企业提倡的扁平化管理方式。反而更应该在工作上提倡创造、鼓励创新，以及在组织运营时尝试扁平化的管理，以提高各层级管理者的积极性与战斗力。组织的扁平化管理，并不会抹杀掉团队长在战略性运作上的价值，也不会扼杀掉管理层的工匠精神。
无论如何团队长在打造团队中坚力量时，不管组织形式是什么？组织层次有多少？都要分清楚战略性的方向问题与战术性的细节问题由哪个层次人来做。
千万不要小看螺丝钉
基层队员的应该做什么事呢
团队长在组织管理中，对基层队员的要求应该提倡螺丝钉精神，应该让基层队员去做好每天必须做到位的那些具体动作，并务求这些动作做的准确无误。基层队员也应该了解团队的方向是什么？但他们更应该知晓自己每天必须要完成哪些具体性的工作，必须去完成上级分解下来的定量以及定性的工作。团队长在企业文化建设时，一定要顾及到基层队员在团队中不可或缺的价值与意义，让基层队员充分理解个人与团队皮与毛的关系，让他们理解主人翁的意义，让他们知道基层人员比其他层面上的人员有更多的上升机会。
团队长最忌讳的是把基层队员当成工具，一定不能抹杀他们在具体工作中的创造性作用，一定不能让基层队员认为自己的岗位无足轻重，而应该给予他们更多的认可与成就自己的机会。也就是要特别注意，要把基层队员当人看，重视他们在团队运行中的价值，使之成为企业文化的重要组成部分。
以上的论述基本可以了解，作为一名团队长（老板）对自己，对下属，对基层队员应该在哪方面该管？哪方面不该管？哪方面少管？以上也论述了，如何打造一支拉得出，打得响，打得赢的卓越团队？就我过往的职业经验以及其他优秀管理者那里总结的方法，做了一些可能有用的建议。
凝聚力才是团队的核心竞争力
相信有些人会赞同我的一些观点，也会有人有自己鲜明的观点，我们在这个自由的平台上，可以尽情的各抒己见，并欢迎各位发表自己的观点与看法。
好团队有哪些要素？
团队是啥意思？
团队是几个人凑在一起做事，对吗？好像对，好像又不那么简单。团队是一帮有能力的人在一起做事？似乎这有点太理想化了。
团队（Team）是由基层和管理层人员组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成要素总结为5P，分别为目标、人、定位、权限、计划。团队和群体有着根本性的一些区别，群体可以向团队过渡。
这里引用一下团队的概念与职业化解说，并不是为了讨论团队的概念与类型，而是想说说，卓越的团队是如何练成的？以下话题针对的对象是团队长（老板）以及团队干部。
首先卓越团队的要素有哪些？
1、有位高能量领导；
2、有一群有理想、有方向、有目标、有热情、讲效率、重结果的团队成员；
3、成员之间性格、能力、思想，能互补，能高效的协同作战；
4、有不达目标决不罢休的拼劲，有不断探索遇山开路，遇水搭桥智慧与方法；
5、对困难有充分的思想准备，不轻言放弃。
所有卓越团队的基因是各不相同的，但是可以在卓越团队里归纳出他们拥有的共同特点，就是有一位能量的管理层以及有一群靠谱的队员。
老板就应该是舵手
团队长管理自己的技巧
我把团队长从管理层分离出来，以便突出团队长的重要性。
很多团队长（包括老板）很容易在管理团队的时候迷失自己，只是一味盯着下属快点完成任务快点出成绩，天天开会天天看报告，却忽略了提升自己管理团队的能力，忽略了因花些时间认清自己的优势有缺陷。国际顶级管理咨询公司麦肯锡公司有句管理箴言：做正确的事比正确地做事更重要，这句话是说给团队长听的。团队长要做的并不是发挥他擅长的专业技能，而是每天要搞清楚，到底哪个是要去做的“正确的事”？说得直白点，是搞清楚团队方向、将来以及要打造什么样的企业文化？
很多经营性团队的团队长（包括老板），以为赚钱就是哪个要做的“正确的事”，脑子里天天都是赚钱的事，但这并不见得是在做“正确的事”，且如此很容易走火入魔。赚钱对老板而言确实非常之重要，但如果能经常多问问自己赚钱是为了什么？脑子里天天想赚钱这件事，真是最重要的事吗？如此多问问自己，相信就会渐渐意识到，除钱之外还有比赚钱更重要的事。马云是个有情怀有梦想的企业家，他开办企业初期就有很宏大的理想。当初很多人以为马云是个爱说大话不靠谱的人，但是由于他对理想的执着超过绝大部分的人，当这种理想一步步被实现后，其实钱就不由自主的赚到了，而且不仅赚到钱还一不小心成就了一个中国首富。所以，搞经营的团队长需要想通，哪件事是应去做的“正确的事”？这件正确的事可以是短期的，也应该有中长期要做的那件“正确的事”。
至于非经营性质的团队长，也许没有赚钱的任务，但是一定要有做事方向性目标性。假如你是开发软件的团队长，那件最正确的事不是如何写好代码，而是开发的软件最主要是解决需求方什么问题？再比如做人力资源的团队长，最重要的不是六大模块如何做？而是人力资源首先应搞清楚企业发展方向是什么？人力资源要紧紧围绕企业发展方向，制定人力资源的发展计划，并使之高质量快速落地；其他非经营性团队的团队长一样要搞清楚企业的发展方向与目标，并以此紧紧围绕这个核心开展工作。
团队长只有全面深刻理解团队各阶段的发展目标以及愿景，才能抓住自己开展工作的牛鼻子，才能带领团队少走弯路少犯错误。团队长犹如龙舟上的舵手，他是团队的灵魂、旗手、指南针。看团队长是否掌握管理自己最好的技巧？就看他是否掌握了团队发展方向的方法以及建设优秀企业文化的方法？
团队长在团队发展方向以及企业文化上必须自己亲自抓，在实现目标过程中必须要亲自盯着管（如果只会做日常事务性工作，而不知方向的团队长，就容易做成一位昏庸的领导）。至于在其他事情上，就要做好分权、授权、放权的事，放手让下属去管。
管理层是团队的顶梁柱
如何打造管理层？管理层该做哪些事？
管理层的层次是由责任定位的，更是任务的分量决定的。层次越高方向性问题越重要；层次越低在“正确做事”的问题上越重要。作为团队长，在管理下属的时候不是让他们思考团队的方向，而是让他们专注于自己专业的事并做到极致。高层需要让下属知晓、理解、认同、支持高层的方向性决策，并很好的满足方向性所需的结果性支持；高层尽量避免在下属的专属领域内成为专家；下属也应尽量避免成为研究方向性的战略高手，除非你的岗位职责是研究战略问题。颠倒与混淆这些界限，会破坏团队必要的协调性以及互补性，不然就会出现头不像头兵不像兵的现象，如此，团队管理必定会乱套。
以上所说，并不是贬低团队所有成员创造性能力的发挥，也并非排斥现代企业提倡的扁平化管理方式。反而更应该在工作上提倡创造、鼓励创新，以及在组织运营时尝试扁平化的管理，以提高各层级管理者的积极性与战斗力。组织的扁平化管理，并不会抹杀掉团队长在战略性运作上的价值，也不会扼杀掉管理层的工匠精神。
无论如何团队长在打造团队中坚力量时，不管组织形式是什么？组织层次有多少？都要分清楚战略性的方向问题与战术性的细节问题由哪个层次人来做。
千万不要小看螺丝钉
基层队员的应该做什么事呢
团队长在组织管理中，对基层队员的要求应该提倡螺丝钉精神，应该让基层队员去做好每天必须做到位的那些具体动作，并务求这些动作做的准确无误。基层队员也应该了解团队的方向是什么？但他们更应该知晓自己每天必须要完成哪些具体性的工作，必须去完成上级分解下来的定量以及定性的工作。团队长在企业文化建设时，一定要顾及到基层队员在团队中不可或缺的价值与意义，让基层队员充分理解个人与团队皮与毛的关系，让他们理解主人翁的意义，让他们知道基层人员比其他层面上的人员有更多的上升机会。
团队长最忌讳的是把基层队员当成工具，一定不能抹杀他们在具体工作中的创造性作用，一定不能让基层队员认为自己的岗位无足轻重，而应该给予他们更多的认可与成就自己的机会。也就是要特别注意，要把基层队员当人看，重视他们在团队运行中的价值，使之成为企业文化的重要组成部分。
以上的论述基本可以了解，作为一名团队长（老板）对自己，对下属，对基层队员应该在哪方面该管？哪方面不该管？哪方面少管？以上也论述了，如何打造一支拉得出，打得响，打得赢的卓越团队？就我过往的职业经验以及其他优秀管理者那里总结的方法，做了一些可能有用的建议。
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