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大家晚上好呀@UNINE_李汶翰
20年4月20日/目标：进入30名
当前排名：✅30名✅ 送分⚠️
☑https://t.cn/AinIxuiI
盒舟共济[拳头] 只前进 不后退[拳头]
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2.创意是如何产生的
有没有解决的办法？今天我给你介绍一个组织行为学最新的研究，看看能不能有新的思路。
发刊词里，我提到了麻省理工的彭特兰教授。如果要评选近20年来对这个领域做出最大贡献的人，我想不出第二位。不知道你刚才有没有注意到，我说创意很难测量。这是一般人的理解，但是彭特兰不信这个邪，他就是要用数据进行测量，分析组织中的创意是如何产生的。
彭特兰说，如果你把组织看成一艘船，那么个体成员的想法就是一条河流。当这条想法河流不断流动时，船就能顺利航行；当想法河流变成一滩死水，或者形成漩涡，那么船就动弹不得。不仅如此，有时候一些人的想法又会独辟蹊径，指明一个新的方向，开拓新的航道。
这种想法河流是幻觉，还是真的能对绩效起到重要的作用？
彭特兰和同事发明了一款叫做“计量徽章”的可穿戴传感器。它和你的手机差不多大，里面内置了摄像头、麦克风以及分析芯片，可以测量交流活动中的各种数值，比如话语转换频率、语气、语速，以及相对视角，也就是你在倾听，还是在发表意见等等。
当组织中的每个人都携带这样的传感器后，彭特兰就能记录下想法在团队里被加工的轨迹。经过计算，最终得到一张展现互动模式的社会网络图。你可以想象一下，图中人和人因为交流而相连，连接线条的粗细表示信息交流的多少。
测量一个组织的互动模式真的有用么？发刊词里，我提到了他在美国银行呼叫中心做的实验。那时我只是泛泛讲了一下，今天我来详细和你说说。他们在3000多名员工中随机选取了4个团队，每个团队有20人，互为对照组，用刚才说的“计量徽章”记录成员的互动过程。
在呼叫中心里，评判生产率最重要的标准，就是平均通话时长。时长越短，说明个体处理问题越快，那可以接的电话就越多。这决定了运营的成本。如果平均通话时长减少5%，那么20人的团队每年就能节省100万美元。
通过测量，彭特兰发现，只需要作出一些很小的改变，就能提高团队的互动水平。比如，原来团队成员是轮换休息的，如果安排他们统一休息，那么大家就可以利用这个时间充分交流，产生更多创意。
甚至更小的改变，比如我们之前提到的，调整食堂桌子的大小，把原来的方桌改成圆桌，等等，这些都起到了作用。
采用类似的做法之后，平均通话时长显著下降。单单提高互动水平，呼叫中心的年绩效就提高了1500万美元，这个数字大大高出了原有去提高管理水平的效果。
在这之后，彭特兰的团队与全世界大大小小20多家不同种类的企业做了实验，发现互动水平对于绩效的贡献超出我们原有的想象。甚至在他的所有测量中，贡献率没有低于50%的。换句话说，与其改善管理手段，不如直接促进互动。
3.节点人物
彭特兰用数据测量的方式，证明了互动、想法河流对于企业的巨大作用。那和今天我们讲的去中心化组织有什么关系？它能怎么帮到我们？
在彭特兰看来，虽然部门经理职位消失了，但是从信息传递的角度来看，组织内的成员的贡献依然是不平等的。我在下面给你准备了一张对比图。
上面是一个传统组织的互动网络图。你可以看到，有一个人，从他身上发出的线条都特别粗，说明他和其他人的互动很频繁，而其他人之间的互动则很少。这个人不用多说你也知道，一定是领导。
下面是一个去中心化组织的互动网络图。你会发现，虽然没有明显的中心，有些人身上发出的线条，还是比别人粗一点，而且他们往往和更多的人有连接。这是怎么回事？
我想让你跟我把思维稍稍跳跃一下，目光从人身上移开，聚焦一种动物：蜜蜂。你知道蜜蜂是怎么进行团体行动的么？不要小看这种小动物，它们的行为方式和人类出奇相似。
对于蜂群来说，最重要的就是选择筑巢的地点。它们会派出一小拨“侦查蜂”去探索环境。找到理想地点的“侦查蜂”返回大部队后，会通过一种舞蹈的方式，把信息传递给更多“侦查蜂”。于是，在它的带领下，更多的“兄弟”会去检验这个地方，回来后根据自己的判断，继续跳舞。当跳舞的“侦查蜂”数量超过一个临界值时，蜂群就会集体飞到那里去。
好，再把思维转回人类身上。彭特兰发现，在组织中，有一类人就像那只最早发现目标的“侦查蜂”一样。他们在互动模型当中，处于节点的位置。他们往往是想法河流的发起者，以及重要的传递者。流经他们身上的线条，又粗又多。彭特兰把这类人称为“节点人物”。
“节点人物”有哪些特点？如果我们进行归类，会发现他们主要做了这三件事：
与带头的“侦查蜂”一样，他们喜欢率先发起协作、组织讨论，但又不发表主宰性的意见，而是鼓励想法河流继续前进；
他们的作用不仅仅体现在团队内部，也体现在团队之间。他们推动想法跨越小组的界限，把“讨论圈”的边界向外扩展，就像第一只“侦查蜂”一样会不断拉同伙加入。而且，他们擅于分享外部的情报；
他们擅长制定规则，总是保证推进的方向不发生严重偏离，而且为信息传递保驾护航。
很明显，“节点人物”就是推动组织产生更多有效互动的关键。既然互动对于组织来说极其重要，那么“节点人物”就应该成为去中心化组织中更重要的人，资源就应该围绕他们来配置。
4.如何简单地找到节点人物
你可能会问，我没有彭特兰发明的仪器怎么办？2018年，我做了一个类似的实验。我和一家创业五年的公司合作，他们有150人左右。同样没有专业的设备，我们就利用手头可以采集的数据进行分析，比如：
统计员工收发邮件、发起讨论的次数；
统计员工主动召开会议，并制定讨论规则的次数；
记录企业微信等平台上，员工沟通交流的次数；
记录工作系统上，员工对创意进行加工，或者驳回的次数。
我们给以上这些数据，设置不同的权重，而且采用灵活的记分策略。比如一个人在讨论中提出主宰性意见，让别人没法说话，就要相应扣分。
当我拿着报告给他们的老板看时，他很兴奋，因为结果和他预想的基本吻合。他还因此留意到了几个，平时没有注意到的优秀员工。
我把其中一个指标的测量图放在了下面。那些“大圆点”，就是刚才说的“节点人物”。
你看，如果组织已经完成了去中心化的改造，一时不能找到谁更重要，就可以用类似的方法，考察谁是“节点人物”，谁推动了组织进行有效互动。资源，就应该围绕他们来配置。
有没有解决的办法？今天我给你介绍一个组织行为学最新的研究，看看能不能有新的思路。
发刊词里，我提到了麻省理工的彭特兰教授。如果要评选近20年来对这个领域做出最大贡献的人，我想不出第二位。不知道你刚才有没有注意到，我说创意很难测量。这是一般人的理解，但是彭特兰不信这个邪，他就是要用数据进行测量，分析组织中的创意是如何产生的。
彭特兰说，如果你把组织看成一艘船，那么个体成员的想法就是一条河流。当这条想法河流不断流动时，船就能顺利航行；当想法河流变成一滩死水，或者形成漩涡，那么船就动弹不得。不仅如此，有时候一些人的想法又会独辟蹊径，指明一个新的方向，开拓新的航道。
这种想法河流是幻觉，还是真的能对绩效起到重要的作用？
彭特兰和同事发明了一款叫做“计量徽章”的可穿戴传感器。它和你的手机差不多大，里面内置了摄像头、麦克风以及分析芯片，可以测量交流活动中的各种数值，比如话语转换频率、语气、语速，以及相对视角，也就是你在倾听，还是在发表意见等等。
当组织中的每个人都携带这样的传感器后，彭特兰就能记录下想法在团队里被加工的轨迹。经过计算，最终得到一张展现互动模式的社会网络图。你可以想象一下，图中人和人因为交流而相连，连接线条的粗细表示信息交流的多少。
测量一个组织的互动模式真的有用么？发刊词里，我提到了他在美国银行呼叫中心做的实验。那时我只是泛泛讲了一下，今天我来详细和你说说。他们在3000多名员工中随机选取了4个团队，每个团队有20人，互为对照组，用刚才说的“计量徽章”记录成员的互动过程。
在呼叫中心里，评判生产率最重要的标准，就是平均通话时长。时长越短，说明个体处理问题越快，那可以接的电话就越多。这决定了运营的成本。如果平均通话时长减少5%，那么20人的团队每年就能节省100万美元。
通过测量，彭特兰发现，只需要作出一些很小的改变，就能提高团队的互动水平。比如，原来团队成员是轮换休息的，如果安排他们统一休息，那么大家就可以利用这个时间充分交流，产生更多创意。
甚至更小的改变，比如我们之前提到的，调整食堂桌子的大小，把原来的方桌改成圆桌，等等，这些都起到了作用。
采用类似的做法之后，平均通话时长显著下降。单单提高互动水平，呼叫中心的年绩效就提高了1500万美元，这个数字大大高出了原有去提高管理水平的效果。
在这之后，彭特兰的团队与全世界大大小小20多家不同种类的企业做了实验，发现互动水平对于绩效的贡献超出我们原有的想象。甚至在他的所有测量中，贡献率没有低于50%的。换句话说，与其改善管理手段，不如直接促进互动。
3.节点人物
彭特兰用数据测量的方式，证明了互动、想法河流对于企业的巨大作用。那和今天我们讲的去中心化组织有什么关系？它能怎么帮到我们？
在彭特兰看来，虽然部门经理职位消失了，但是从信息传递的角度来看，组织内的成员的贡献依然是不平等的。我在下面给你准备了一张对比图。
上面是一个传统组织的互动网络图。你可以看到，有一个人，从他身上发出的线条都特别粗，说明他和其他人的互动很频繁，而其他人之间的互动则很少。这个人不用多说你也知道，一定是领导。
下面是一个去中心化组织的互动网络图。你会发现，虽然没有明显的中心，有些人身上发出的线条，还是比别人粗一点，而且他们往往和更多的人有连接。这是怎么回事？
我想让你跟我把思维稍稍跳跃一下，目光从人身上移开，聚焦一种动物：蜜蜂。你知道蜜蜂是怎么进行团体行动的么？不要小看这种小动物，它们的行为方式和人类出奇相似。
对于蜂群来说，最重要的就是选择筑巢的地点。它们会派出一小拨“侦查蜂”去探索环境。找到理想地点的“侦查蜂”返回大部队后，会通过一种舞蹈的方式，把信息传递给更多“侦查蜂”。于是，在它的带领下，更多的“兄弟”会去检验这个地方，回来后根据自己的判断，继续跳舞。当跳舞的“侦查蜂”数量超过一个临界值时，蜂群就会集体飞到那里去。
好，再把思维转回人类身上。彭特兰发现，在组织中，有一类人就像那只最早发现目标的“侦查蜂”一样。他们在互动模型当中，处于节点的位置。他们往往是想法河流的发起者，以及重要的传递者。流经他们身上的线条，又粗又多。彭特兰把这类人称为“节点人物”。
“节点人物”有哪些特点？如果我们进行归类，会发现他们主要做了这三件事：
与带头的“侦查蜂”一样，他们喜欢率先发起协作、组织讨论，但又不发表主宰性的意见，而是鼓励想法河流继续前进；
他们的作用不仅仅体现在团队内部，也体现在团队之间。他们推动想法跨越小组的界限，把“讨论圈”的边界向外扩展，就像第一只“侦查蜂”一样会不断拉同伙加入。而且，他们擅于分享外部的情报；
他们擅长制定规则，总是保证推进的方向不发生严重偏离，而且为信息传递保驾护航。
很明显，“节点人物”就是推动组织产生更多有效互动的关键。既然互动对于组织来说极其重要，那么“节点人物”就应该成为去中心化组织中更重要的人，资源就应该围绕他们来配置。
4.如何简单地找到节点人物
你可能会问，我没有彭特兰发明的仪器怎么办？2018年，我做了一个类似的实验。我和一家创业五年的公司合作，他们有150人左右。同样没有专业的设备，我们就利用手头可以采集的数据进行分析，比如：
统计员工收发邮件、发起讨论的次数；
统计员工主动召开会议，并制定讨论规则的次数；
记录企业微信等平台上，员工沟通交流的次数；
记录工作系统上，员工对创意进行加工，或者驳回的次数。
我们给以上这些数据，设置不同的权重，而且采用灵活的记分策略。比如一个人在讨论中提出主宰性意见，让别人没法说话，就要相应扣分。
当我拿着报告给他们的老板看时，他很兴奋，因为结果和他预想的基本吻合。他还因此留意到了几个，平时没有注意到的优秀员工。
我把其中一个指标的测量图放在了下面。那些“大圆点”，就是刚才说的“节点人物”。
你看，如果组织已经完成了去中心化的改造，一时不能找到谁更重要，就可以用类似的方法，考察谁是“节点人物”，谁推动了组织进行有效互动。资源，就应该围绕他们来配置。
【#莎拉波娃退役# ："网球，再见了"】俄罗斯网球名将莎拉波娃宣布退役，结束了自己将近20年的职业生涯。莎拉波娃周三在自己的社交媒体上也公布来一张自己年幼时在网球场上的照片，并配文说：“网球向我展示了世界，它向我展示了我自己。这是我考验自己以及衡量自己的成长的方式。因此，无论我为下一个阶段如何，会遇到什么样的大山，我都将继续努力前进，登峰造极。网球，我现在和你说再见”。
莎拉波娃出生于1987年，曾赢得五个大满贯，其中2004年在温网夺得职业生涯的首个大满贯冠军，2006年获得美网冠，2008年获得澳网冠军，2012年和2014年又分别赢得两次法网冠军，实现了全满贯伟业。
在过去的十数年时间里，莎拉波娃一直是世界女子网坛最耀眼的明星之一。除了全满贯的成就以外，她还凭借着超高的颜值和冷艳的气质虏获了大批粉丝。在莎拉波娃的巅峰年代，她曾连续11年高居世界女子运动员收入榜榜首。（图片来自网络）
莎拉波娃出生于1987年，曾赢得五个大满贯，其中2004年在温网夺得职业生涯的首个大满贯冠军，2006年获得美网冠，2008年获得澳网冠军，2012年和2014年又分别赢得两次法网冠军，实现了全满贯伟业。
在过去的十数年时间里，莎拉波娃一直是世界女子网坛最耀眼的明星之一。除了全满贯的成就以外，她还凭借着超高的颜值和冷艳的气质虏获了大批粉丝。在莎拉波娃的巅峰年代，她曾连续11年高居世界女子运动员收入榜榜首。（图片来自网络）
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