【为什么跟下属的沟通老是沦为“鸡同鸭讲”？】
关于沟通，德鲁克最重要的建议：
不提倡谈心，主张围绕目标和事儿谈。初看起来有点简陋和寒碜，实则很睿智。
主管不要试图扮演心理学家。
沟通作为我们职场中最基本的单元，如何使我们的沟通有成效？德鲁克在《管理》(原书修订版)中给出了针对性的建议。
— 1 —
下行沟通是无效的
沟通是接受者的行为
多个世纪以来，我们一直致力于下行沟通。然而，无论我们付出多少聪明才智和辛勤劳动，下行沟通仍旧效果不明显。
之所以如此，首先是因为下行沟通聚焦于我们想要表达什么。换言之，下行沟通假定信息发布者在进行沟通，但现在我们知道他所做的一切都只是传播信息。
沟通是接收者的行为。我们一直在发布者（尤其是管理者）身上做工作，力求使他们成为一名更好的发布者。但所有下行沟通只能传达命令。包括激励在内的任何与理解有关的事情都不能通过下行沟通实现，而只能通过上行沟通，即信息从接收者流向发布者的沟通来实现。
这并不意味着经理人从此不必清晰表达，明确阐述相关命令。绝非如此。
但这的确意味着只有当我们已经知道要表达的内容之后，我们才能考虑表达方式问题。通过“对员工讲话”，不论讲得多么天花乱坠，都不能实现沟通的目的。
除非管理者知道雇员期望感知和想要做的事情，否则“致员工的信”不论写得多么情真意切，都是浪费笔墨。
沟通必须基于接收者的感知而非发布者的臆想，否则就是做无用功。
早在50年前，埃尔顿·梅奥代表的人际关系学派就已经意识到传统的沟通方式已经失败，他提出的解决方案就在于要求管理者学会倾听。
也就是说，沟通不应从管理层想要“传达”的事情开始，而应从找出下级人员自己想知道的事情出发。
直到今天，人际关系学派的观点仍旧是解决沟通问题的经典方案。
但“倾听”也不能彻底解决问题。
当然，倾听是沟通的起点，但仅仅依靠倾听是不够的。倾听假定上级能够理解他听到的话。换言之，它假定下级能够有效沟通。然而，很难理解为什么下级能够做上级做不到的事。
换言之，没有理由相信倾听会比讲话更不容易产生误解和偏差。此外，倾听理论没有考虑到沟通往往附带特定的要求，不能使下级充分展现自己的偏好、要求、价值观和愿望。
这或许是产生误解的原因，所以倾听不能奠定相互理解的基础。
数量庞大、质量上乘的信息，也不能解决沟通难题。
相反，信息越多，就越需要进行有效的沟通。信息处理过程越有效，信息就会变得越客观和形式化，人与人之间就会变得更加彼此分离，因此就会需要专门付出更大努力重建人际关系和沟通关系。
信息处理的效果越来越取决于我们的沟通能力，而且在缺乏有效沟通的情况下（就是当前我们面临的状况），信息革命并不能真正产生的信息，其产生的不过是大量数据罢了。
— 2 —
目标管理
实现有效沟通的先决条件
关于沟通，我们能提供一些建设性意见吗？我们能做什么？
毫无疑问，沟通不得不始于预期的信息接收者而非传播者。我们建议在传统组织中实行上行沟通，因为下行沟通不能发挥作用，也不会发挥作用。
只有在上行沟通成功地实施之后，才能轮到下行沟通。
我们还能确定的是，倾听是不够的。
上行沟通必须首先聚焦于发布者和接收者都能够感知到的事物。
其次，上行沟通必须着眼于预期接收者的动机，必须从一开始就关注接收者秉持的价值观，信念和愿望。
因此，目标管理是实现有效沟通的先决条件。目标管理要求下级深入思考并向上级提出，自己应该为组织做出哪些主要贡献，为哪些成果负责。
下级的想法很少完全符合上级的期望。确实，目标管理的首要目的就是准确地指出上下级之间在感知方面的差异。
感知有明确的目标，且聚焦于对双方而言都实实在在的事情。认识到彼此以不同的方式看待同样的现实，这本身就已经是沟通了。
目标管理使得沟通的预定接收者（此处是指下级）得到了一些经验，使他能够理解一些事务，有机会接触上级决策的运作情况，优先考虑的问题，想要做的事情和现实情况迫使不得不做的事情之间的权衡，最重要的是下级被赋予了一定的决策责任。
下级看待形势的方式可能与上级不同，事实上，双方很少一致甚至不应一致。但下级毕竟可以了解到上级面临形势的复杂性，并且这种复杂性不是上级导致的，而是形势本身固有的。
并且上级即使对下级思考的结论持“否定”态度，沟通仍然必须牢牢地聚焦于下级的愿望、价值观和动机。
事实上，沟通可能以如下的问题作为开端：“你想要做什么？”但可能会以命令结束：“这就是我要你做的。”但这起码能让上级认识到，自己正在违背下级的意愿；使上级即使不去尝试说服下级，也需要对命令作出解释；起码明白自己就是问题所在，下级也同时认识到这一点。
立足于个人能力和业绩表现的绩效评估是沟通的基础。绩效评估始于对下级的关注，阐述下级的感知，聚焦下级的期望，把沟通作为下级的工具而不是对他的要求，认识到有效的沟通需要分享经验。
如果把沟通视作从“我”到“你”的过程，就无法实现真正的沟通。
只有视为从“我们的”一位成员到其他成员时，才能实现真正的沟通。
沟通不是组织的一种手段，而是组织的模式。
人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。
如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。
企业人员流失严重，稳定性不强，那企业老板一定要先反思自己，别一味指责别人。
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！！
关于沟通，德鲁克最重要的建议：
不提倡谈心，主张围绕目标和事儿谈。初看起来有点简陋和寒碜，实则很睿智。
主管不要试图扮演心理学家。
沟通作为我们职场中最基本的单元，如何使我们的沟通有成效？德鲁克在《管理》(原书修订版)中给出了针对性的建议。
— 1 —
下行沟通是无效的
沟通是接受者的行为
多个世纪以来，我们一直致力于下行沟通。然而，无论我们付出多少聪明才智和辛勤劳动，下行沟通仍旧效果不明显。
之所以如此，首先是因为下行沟通聚焦于我们想要表达什么。换言之，下行沟通假定信息发布者在进行沟通，但现在我们知道他所做的一切都只是传播信息。
沟通是接收者的行为。我们一直在发布者（尤其是管理者）身上做工作，力求使他们成为一名更好的发布者。但所有下行沟通只能传达命令。包括激励在内的任何与理解有关的事情都不能通过下行沟通实现，而只能通过上行沟通，即信息从接收者流向发布者的沟通来实现。
这并不意味着经理人从此不必清晰表达，明确阐述相关命令。绝非如此。
但这的确意味着只有当我们已经知道要表达的内容之后，我们才能考虑表达方式问题。通过“对员工讲话”，不论讲得多么天花乱坠，都不能实现沟通的目的。
除非管理者知道雇员期望感知和想要做的事情，否则“致员工的信”不论写得多么情真意切，都是浪费笔墨。
沟通必须基于接收者的感知而非发布者的臆想，否则就是做无用功。
早在50年前，埃尔顿·梅奥代表的人际关系学派就已经意识到传统的沟通方式已经失败，他提出的解决方案就在于要求管理者学会倾听。
也就是说，沟通不应从管理层想要“传达”的事情开始，而应从找出下级人员自己想知道的事情出发。
直到今天，人际关系学派的观点仍旧是解决沟通问题的经典方案。
但“倾听”也不能彻底解决问题。
当然，倾听是沟通的起点，但仅仅依靠倾听是不够的。倾听假定上级能够理解他听到的话。换言之，它假定下级能够有效沟通。然而，很难理解为什么下级能够做上级做不到的事。
换言之，没有理由相信倾听会比讲话更不容易产生误解和偏差。此外，倾听理论没有考虑到沟通往往附带特定的要求，不能使下级充分展现自己的偏好、要求、价值观和愿望。
这或许是产生误解的原因，所以倾听不能奠定相互理解的基础。
数量庞大、质量上乘的信息，也不能解决沟通难题。
相反，信息越多，就越需要进行有效的沟通。信息处理过程越有效，信息就会变得越客观和形式化，人与人之间就会变得更加彼此分离，因此就会需要专门付出更大努力重建人际关系和沟通关系。
信息处理的效果越来越取决于我们的沟通能力，而且在缺乏有效沟通的情况下（就是当前我们面临的状况），信息革命并不能真正产生的信息，其产生的不过是大量数据罢了。
— 2 —
目标管理
实现有效沟通的先决条件
关于沟通，我们能提供一些建设性意见吗？我们能做什么？
毫无疑问，沟通不得不始于预期的信息接收者而非传播者。我们建议在传统组织中实行上行沟通，因为下行沟通不能发挥作用，也不会发挥作用。
只有在上行沟通成功地实施之后，才能轮到下行沟通。
我们还能确定的是，倾听是不够的。
上行沟通必须首先聚焦于发布者和接收者都能够感知到的事物。
其次，上行沟通必须着眼于预期接收者的动机，必须从一开始就关注接收者秉持的价值观，信念和愿望。
因此，目标管理是实现有效沟通的先决条件。目标管理要求下级深入思考并向上级提出，自己应该为组织做出哪些主要贡献，为哪些成果负责。
下级的想法很少完全符合上级的期望。确实，目标管理的首要目的就是准确地指出上下级之间在感知方面的差异。
感知有明确的目标，且聚焦于对双方而言都实实在在的事情。认识到彼此以不同的方式看待同样的现实，这本身就已经是沟通了。
目标管理使得沟通的预定接收者（此处是指下级）得到了一些经验，使他能够理解一些事务，有机会接触上级决策的运作情况，优先考虑的问题，想要做的事情和现实情况迫使不得不做的事情之间的权衡，最重要的是下级被赋予了一定的决策责任。
下级看待形势的方式可能与上级不同，事实上，双方很少一致甚至不应一致。但下级毕竟可以了解到上级面临形势的复杂性，并且这种复杂性不是上级导致的，而是形势本身固有的。
并且上级即使对下级思考的结论持“否定”态度，沟通仍然必须牢牢地聚焦于下级的愿望、价值观和动机。
事实上，沟通可能以如下的问题作为开端：“你想要做什么？”但可能会以命令结束：“这就是我要你做的。”但这起码能让上级认识到，自己正在违背下级的意愿；使上级即使不去尝试说服下级，也需要对命令作出解释；起码明白自己就是问题所在，下级也同时认识到这一点。
立足于个人能力和业绩表现的绩效评估是沟通的基础。绩效评估始于对下级的关注，阐述下级的感知，聚焦下级的期望，把沟通作为下级的工具而不是对他的要求，认识到有效的沟通需要分享经验。
如果把沟通视作从“我”到“你”的过程，就无法实现真正的沟通。
只有视为从“我们的”一位成员到其他成员时，才能实现真正的沟通。
沟通不是组织的一种手段，而是组织的模式。
人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。
如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。
企业人员流失严重，稳定性不强，那企业老板一定要先反思自己，别一味指责别人。
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！！
发现最近两部小说改编成电视剧的，编剧都是原小说作者哎，淑芬太兴奋了不是？
顺便夸下原来我很爱你的导演，太会拍了，有好几个唯美的高光镜头，女导演拍爱情剧就是很细腻治愈，希望有更多优秀的女导演拍小甜剧哈哈哈
ps:爱奇艺恋恋剧场是暑期档mvp！！！好几部都特别好看，不仅仅只是俗套的爱情，还有男女主双向治愈，甚至有的还会主题升华，特别棒！希望桃能保持这个水准继续进步，内地网剧质的飞跃指日可待，而且几部都是原声出演，不配音就很喜欢！
部分修图出处见水印哦
顺便夸下原来我很爱你的导演，太会拍了，有好几个唯美的高光镜头，女导演拍爱情剧就是很细腻治愈，希望有更多优秀的女导演拍小甜剧哈哈哈
ps:爱奇艺恋恋剧场是暑期档mvp！！！好几部都特别好看，不仅仅只是俗套的爱情，还有男女主双向治愈，甚至有的还会主题升华，特别棒！希望桃能保持这个水准继续进步，内地网剧质的飞跃指日可待，而且几部都是原声出演，不配音就很喜欢！
部分修图出处见水印哦
我先声明我非常喜欢原炀啊，但公正地说原炀的问题绝不仅仅是他爸的问题，他自己在顾青裴事业和心理遭受最大打击的时候一次次把他逼上绝路，没有设身处地考虑过青裴的感受，因为自己的偏执让爱的人陷入绝望实在不是什么成熟的做法。但是他近乎疯狂和偏执的深刻的爱又是吸引我们读者和青裴喜欢他的点！针锋对决真的很好看[爱你]
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