海底捞“刮骨”疗伤：张勇为豪赌买单 | 深网
原创 张睿 深网腾讯新闻
启动“啄木鸟计划”大半年，海底捞还在忍受闭店和调整带来的阵痛。
8月，海底捞国际控股有限公司（以下简称“海底捞”）发布2022年上半年盈利预警。公告显示，2022年上半年，海底捞收入预计超167亿元，净亏损约2.25亿元—2.97亿元。
对于亏损，海底捞给出两个原因，一是在“啄木鸟计划”下，受部分门店关停及2022年上半年新冠疫情的影响，发生的处置长期资产的一次性损失、减值损失等；二是国内2022年3月至5月疫情反复，若干餐厅在一段时间内停止营业或暂停堂食服务，但仍有固定开支及员工成本产生。
“啄木鸟计划”是海底捞董事会和管理层为提升业绩于2021年11月启动的一项措施。该计划包括4部分，比较重要的一条是，截至2021年底前逐步关停300家左右客流量相对较低及经营业绩不如预期的海底捞门店。
一个月后，“啄木鸟计划”的效果就呈现在海底捞的门店数量上。据海底捞2021年年报显示，截至2021年12月31日，已有260 家海底捞餐厅在“啄木鸟计划”下永久关闭，32家餐厅暂时停业休整。
不过短期内大规模关店并没能拯救海底捞当年盈利状况。2021年，海底捞一年亏损41.61亿元，这相当于过去三年海底捞净利润总和。2022年上半年，亏损仍在继续。
三年苦心经营换来的净利润一年就亏没了，这不得不让人想起张勇当年在内部的一次反思：“餐饮行业是传统行业，有边界，不像互联网企业业务范围越⼤，成本越低。我们餐饮企业开两家店赚钱，开三家店可能就赔钱。开店多了能增收就不错了，更可能连增收都没有”。
亏损换来了“幡然醒悟”，但在2年前，张勇的想法和战略却截然相反。
张勇的错误预判
在2020年6月做出进一步扩店计划时，张勇或许没想到“变脸”会来的如此之快。不过将时间轴拉回2020年上半年，张勇做出扩店的计划或许也在“情理之中”。
2020年3月，海底捞迎来了创办以来的高光时刻。当月25日，海底捞发布了截至2019年12月31日止年度的未经审核全年业绩公告。这一年，海底捞的营收265.56亿元，净利润23.47亿元，创下了海底捞创办以来的历史新高（2015年至2018年，海底捞的净利润分别为4.11亿元、9.78亿元、11.94亿元、16.49亿元）。
从餐厅总数、平均翻台率及顾客人均消费看，这一年海底捞已经找到了平稳增长的节奏。截至2019年底，海底捞餐厅总数为768家，同比2018年的466家，增长了302家；这一年，海底捞的平均翻台率为4.8次/天；顾客人均消费为105.2元。
这些财务数据和经营指标都给了张勇及海底捞管理层一种错觉，海底捞即将在高速发展的路上“乘风破浪”。认为自己可以“功成身退”的张勇甚至在一个月后公布了“退休”计划。
2020年4月7日，张勇发了一封内部信，全面启动海底捞接班人计划。在这封内部信中，张勇提到，自己将在10至15年内退休，除施永宏、苟轶群、杨小丽以外的所有员工都有机会参与领导者接班计划。
当时的张勇意气风发。一句“我也想低调，可实力确实不允许呀！”将其彼时的斗志昂扬展现的淋漓尽致。
两个月后（2020年6月），基于“疫情在9⽉份就结束”的判断，张勇公布了大规模扩店的计划。
从理论上看，张勇的扩店逻辑是成立的。经营餐厅主要看三个指标：餐厅数量、平均翻台率和顾客人均消费额（单日经营收入=餐厅数量*平均翻台率*台数*顾客人均消费额）。在翻台率方面，部分海底捞门店24小时开业已经把平均翻台率做到了极致。在顾客人均消费方面，2020年6月之前，海底捞的人均消费也处于逐年增加的情况，如果再用提价来增加门店收入，恐怕会引发消费者的不满。所以，要保证营收的增长，扩店就成了唯一选择。
此外，有新消费投资人对《深网》透露了一个细节，“2020年餐饮企业的房租成本处于低位。受当年疫情的影响，大批小型餐馆企业都被迫关门退出，一些低价位黄金店铺被空置出来”。据普华永道披露的一组数据显示，2020年的餐饮企业比2019年少了63万家。
张勇的扩店计划很快有了成效。
2020年6月底，海底捞的门店数量为935家，半年后（2020年年底），海底捞的门店数量猛增至1298家，半年新开了363家新门店。这比2019年一年新增的门店数量还多。
但从财务指标上看，快速增长的门店数量并没有给海底捞带来预期中的规模效应。2020年这一年，海底捞营收286.14亿元，同比增速7.75%；净利润3.1亿元，同比增速-86.81%。营收和净利润的增速都在大幅下滑。
对于业绩下滑，张勇曾在2021年6月举行的业务交流会上反思：“我对趋势的判断错了，去年（2020年）6⽉我进⼀步作出扩店的计划，现在看确实是盲⽬⾃信。当我意识到问题的时候已经是今年（2021年）1⽉份，等我做出反应的时候已经是（2021年）3⽉份了。”
开弓没有回头箭。在进一步扩店的规划下，海底捞的门店数量在2021年6月底达到1597家的峰值，半年扩店了299家。
门店运营未达预期，海底捞曾希望通过组织架构变革，精准识别每家门店所存在的问题。
2021年6月，海底捞将区域统筹教练模式改进为大、小区管理模式。各大区经理由原部分区域统筹教练和资深家族长担任。大区经理统筹各区域内的门店拓展、工程、选品、定价等工作。每个大区内分设多个小区，小区经理从资深家族长中选拔，他们直接对各自区域内门店进行现场巡视、考核和辅导。
从后来海底捞将原有小区经理岗位和家族长岗位合并以避免层级冗余来看，这次组织架构变革的效果乏善可陈。直到2021年11月正式推出了“啄木鸟计划”，海底捞才开始“刮骨”疗伤，由当时的海底捞副首席执行官杨利娟负责执行。
“杨小丽”临危受命
就在海底捞创始人张勇给自己制定“退休计划”时，他或许没想到，自己“退居二线”会来的这么快。
2022年3月1日，海底捞发布一则公告：杨利娟女士获委任为海底捞首席执行官，负责监督本集团的管理及战略发展，并继续负责“啄木鸟计划”的落实与推进。这意味着杨利娟正式接过海底捞CEO的权杖，成为海底捞新一任掌门人。
杨利娟就是张勇此前发布的“接班人计划内部信”中的“杨小丽”。在内部信中，张勇表述：“美丽而又能干的杨小丽也不能参与其中”，理由是，“其没有什么明显的缺点，但太贵了，对未来的董事会来讲，性价比确实不高”。
看来，为了提高公司的利润率，张勇此时已经开始考虑管理层的薪酬问题。
据公告显示，身为CEO的杨利娟的年度薪酬为270万元以及酌情绩效奖金和其他福利，有权收取年度董事袍金150万。不过按照公司规定，杨利娟的薪酬会根据市场水平及表现有年度调整。
张勇推翻自己之前制定的“接班人计划”，选择杨利娟成为自己的接班人，除了“啄木鸟计划”是海底捞及时止损、重整资源、强化内部管理、重新激活经营活力的重要举措外，更重要的是，杨利娟1995年就跟着张勇“打天下”，见证了海底捞从四川简阳的一家小餐馆逐步发展成国内最大火锅连锁集团。
从1995年至今的27年里，杨利娟从未离开过海底捞，一路从服务员做到CEO。她曾公开表示，“海底捞就是我的家”。而张勇则评价，“没有杨利娟，海底捞不会这么成功”。
虽然张勇本身非常反感“神话”海底捞，但从海底捞的业绩和财务状况看，杨利娟接手的是正在走下“神坛”的公司。
就在杨利娟接任海底捞CEO的22天后，海底捞发布了2021年全年业绩公告。这是一份让人沮丧财报。这一年，海底捞营收411.12亿元，同比增速43.68%；净利润为亏损41.61亿元，同比增速为-1444.29%。
这一年海底捞的平均翻台率仅为3次/天，而2017年至2020年，海底捞的平均翻台率分别为5次/天、5次/天、4.8次/天及3.5次/天。国信证券曾测算，3 次/天的翻台率是海底捞单店的盈亏平衡线，跌破该数值，可以认为该店处于亏损状态。
海底捞的平均翻台率已跌至3次/天，这就意味着，接任CEO的杨利娟不仅要继续推行“啄木鸟计划”及时止损，还要通过多元化餐饮服务保持海底捞运营效率和公司营收的增长。
“刮骨”疗伤
缩减门店意味着海底捞或将在营收增长遭遇瓶颈。作为一家上市公司，海底捞还要经受资本市场的考验。
2018年9月26日，海底捞在港股上市，当天以17.82港元/股收盘。在此后的两年里，随着海底捞门店的扩张，其公司市值扶摇直上。2021年的2月16日，其股价达到了85.8港元/股的历史最高点，总市值超过4500亿港元。
图为海底捞上市以来市值走势图
快速扩张、市值攀升这是海底捞2021年之前的故事。随时海底捞门店调整及平均翻台率的下滑，海底捞的市值也一路走低。截至8月23日，海底捞收盘价为17.12港元/股，总市值为954亿港元。
在门店收缩的背景下，杨利娟开始在海底捞堂食服务之外寻找多元化餐饮服务。
2022年6月中旬，海底捞正式成立“海底捞社区营运事业部”，整合海底捞内外部资源，形成“外卖+社群+抖音直播+线上商城”的社区营运模式，针对海底捞社区用户特征，构建新的业务模型，优化社区运营业务的组织架构，强化会员和社群数字化运营能力，独立研发专售产品，以满足海底捞顾客和会员的需求。
截至目前，海底捞社区营运事业部已经推出了“青年套餐”等菜品及小龙虾、酸菜鱼、椒麻鱼等预制菜。据海底捞官方信息显示，整个5月份，海底捞全国门店提供的多种社区到家餐饮服务，累计创收近2亿元，总单量超过了60万单。
这些创新业务能让海底捞恢复“元气”、重返2019年时的辉煌吗？从海底捞的营收构成看，这并非一条容易走的路。
事实上，从2020年开始，海底捞就开始实施多品牌矩阵，先后推出汉舍中国菜、十八汆面馆、五谷三餐及苗师兄炒鸡等自营餐厅。从营收占比看，这些餐厅还处于起步阶段。
2021年，海底捞其他餐厅经营收入为1.98亿元，营收占比仅为0.48%。除堂食服务外，海底捞也有外卖服务和调味品及食材销售。2021年，海底捞外卖收入为7.06亿元，营收占比为1.72%；调味品及食材销售为6.87亿元，营收占比为1.67%。
也就是说，海底捞的营收大头集中在海底捞餐厅的经营上，海底捞门店的营收占一直在95%以上。这就意味着，海底捞想要增长，还是要靠扩店及门店运营效率的提升。现在海底捞“闭店”止损无异于“刮骨疗伤”。
对于这一点，餐饮老将张勇“心知肚明”。他在去年6月的交流会上直言：“所有餐饮企业面临的困难，海底捞也会面临，盲目扩张的事肯定会发生，可是一旦整合好现在的门店，就还会继续扩张，这是使命”。
眼下，海底捞还能否保持业绩的持续增长？张勇在去年的交流会上表态，“作为海底捞最大的股东，我是不抱有希望的。任何企业都不会持续增长，苹果，亚马逊.......”。
从最新财报数据看，苹果、亚马逊等巨头确实也在经历增速下滑的难题。不过，张勇并没有说出下半句，因为在场的海底捞同僚并没有给他说下去的机会。
原创 张睿 深网腾讯新闻
启动“啄木鸟计划”大半年，海底捞还在忍受闭店和调整带来的阵痛。
8月，海底捞国际控股有限公司（以下简称“海底捞”）发布2022年上半年盈利预警。公告显示，2022年上半年，海底捞收入预计超167亿元，净亏损约2.25亿元—2.97亿元。
对于亏损，海底捞给出两个原因，一是在“啄木鸟计划”下，受部分门店关停及2022年上半年新冠疫情的影响，发生的处置长期资产的一次性损失、减值损失等；二是国内2022年3月至5月疫情反复，若干餐厅在一段时间内停止营业或暂停堂食服务，但仍有固定开支及员工成本产生。
“啄木鸟计划”是海底捞董事会和管理层为提升业绩于2021年11月启动的一项措施。该计划包括4部分，比较重要的一条是，截至2021年底前逐步关停300家左右客流量相对较低及经营业绩不如预期的海底捞门店。
一个月后，“啄木鸟计划”的效果就呈现在海底捞的门店数量上。据海底捞2021年年报显示，截至2021年12月31日，已有260 家海底捞餐厅在“啄木鸟计划”下永久关闭，32家餐厅暂时停业休整。
不过短期内大规模关店并没能拯救海底捞当年盈利状况。2021年，海底捞一年亏损41.61亿元，这相当于过去三年海底捞净利润总和。2022年上半年，亏损仍在继续。
三年苦心经营换来的净利润一年就亏没了，这不得不让人想起张勇当年在内部的一次反思：“餐饮行业是传统行业，有边界，不像互联网企业业务范围越⼤，成本越低。我们餐饮企业开两家店赚钱，开三家店可能就赔钱。开店多了能增收就不错了，更可能连增收都没有”。
亏损换来了“幡然醒悟”，但在2年前，张勇的想法和战略却截然相反。
张勇的错误预判
在2020年6月做出进一步扩店计划时，张勇或许没想到“变脸”会来的如此之快。不过将时间轴拉回2020年上半年，张勇做出扩店的计划或许也在“情理之中”。
2020年3月，海底捞迎来了创办以来的高光时刻。当月25日，海底捞发布了截至2019年12月31日止年度的未经审核全年业绩公告。这一年，海底捞的营收265.56亿元，净利润23.47亿元，创下了海底捞创办以来的历史新高（2015年至2018年，海底捞的净利润分别为4.11亿元、9.78亿元、11.94亿元、16.49亿元）。
从餐厅总数、平均翻台率及顾客人均消费看，这一年海底捞已经找到了平稳增长的节奏。截至2019年底，海底捞餐厅总数为768家，同比2018年的466家，增长了302家；这一年，海底捞的平均翻台率为4.8次/天；顾客人均消费为105.2元。
这些财务数据和经营指标都给了张勇及海底捞管理层一种错觉，海底捞即将在高速发展的路上“乘风破浪”。认为自己可以“功成身退”的张勇甚至在一个月后公布了“退休”计划。
2020年4月7日，张勇发了一封内部信，全面启动海底捞接班人计划。在这封内部信中，张勇提到，自己将在10至15年内退休，除施永宏、苟轶群、杨小丽以外的所有员工都有机会参与领导者接班计划。
当时的张勇意气风发。一句“我也想低调，可实力确实不允许呀！”将其彼时的斗志昂扬展现的淋漓尽致。
两个月后（2020年6月），基于“疫情在9⽉份就结束”的判断，张勇公布了大规模扩店的计划。
从理论上看，张勇的扩店逻辑是成立的。经营餐厅主要看三个指标：餐厅数量、平均翻台率和顾客人均消费额（单日经营收入=餐厅数量*平均翻台率*台数*顾客人均消费额）。在翻台率方面，部分海底捞门店24小时开业已经把平均翻台率做到了极致。在顾客人均消费方面，2020年6月之前，海底捞的人均消费也处于逐年增加的情况，如果再用提价来增加门店收入，恐怕会引发消费者的不满。所以，要保证营收的增长，扩店就成了唯一选择。
此外，有新消费投资人对《深网》透露了一个细节，“2020年餐饮企业的房租成本处于低位。受当年疫情的影响，大批小型餐馆企业都被迫关门退出，一些低价位黄金店铺被空置出来”。据普华永道披露的一组数据显示，2020年的餐饮企业比2019年少了63万家。
张勇的扩店计划很快有了成效。
2020年6月底，海底捞的门店数量为935家，半年后（2020年年底），海底捞的门店数量猛增至1298家，半年新开了363家新门店。这比2019年一年新增的门店数量还多。
但从财务指标上看，快速增长的门店数量并没有给海底捞带来预期中的规模效应。2020年这一年，海底捞营收286.14亿元，同比增速7.75%；净利润3.1亿元，同比增速-86.81%。营收和净利润的增速都在大幅下滑。
对于业绩下滑，张勇曾在2021年6月举行的业务交流会上反思：“我对趋势的判断错了，去年（2020年）6⽉我进⼀步作出扩店的计划，现在看确实是盲⽬⾃信。当我意识到问题的时候已经是今年（2021年）1⽉份，等我做出反应的时候已经是（2021年）3⽉份了。”
开弓没有回头箭。在进一步扩店的规划下，海底捞的门店数量在2021年6月底达到1597家的峰值，半年扩店了299家。
门店运营未达预期，海底捞曾希望通过组织架构变革，精准识别每家门店所存在的问题。
2021年6月，海底捞将区域统筹教练模式改进为大、小区管理模式。各大区经理由原部分区域统筹教练和资深家族长担任。大区经理统筹各区域内的门店拓展、工程、选品、定价等工作。每个大区内分设多个小区，小区经理从资深家族长中选拔，他们直接对各自区域内门店进行现场巡视、考核和辅导。
从后来海底捞将原有小区经理岗位和家族长岗位合并以避免层级冗余来看，这次组织架构变革的效果乏善可陈。直到2021年11月正式推出了“啄木鸟计划”，海底捞才开始“刮骨”疗伤，由当时的海底捞副首席执行官杨利娟负责执行。
“杨小丽”临危受命
就在海底捞创始人张勇给自己制定“退休计划”时，他或许没想到，自己“退居二线”会来的这么快。
2022年3月1日，海底捞发布一则公告：杨利娟女士获委任为海底捞首席执行官，负责监督本集团的管理及战略发展，并继续负责“啄木鸟计划”的落实与推进。这意味着杨利娟正式接过海底捞CEO的权杖，成为海底捞新一任掌门人。
杨利娟就是张勇此前发布的“接班人计划内部信”中的“杨小丽”。在内部信中，张勇表述：“美丽而又能干的杨小丽也不能参与其中”，理由是，“其没有什么明显的缺点，但太贵了，对未来的董事会来讲，性价比确实不高”。
看来，为了提高公司的利润率，张勇此时已经开始考虑管理层的薪酬问题。
据公告显示，身为CEO的杨利娟的年度薪酬为270万元以及酌情绩效奖金和其他福利，有权收取年度董事袍金150万。不过按照公司规定，杨利娟的薪酬会根据市场水平及表现有年度调整。
张勇推翻自己之前制定的“接班人计划”，选择杨利娟成为自己的接班人，除了“啄木鸟计划”是海底捞及时止损、重整资源、强化内部管理、重新激活经营活力的重要举措外，更重要的是，杨利娟1995年就跟着张勇“打天下”，见证了海底捞从四川简阳的一家小餐馆逐步发展成国内最大火锅连锁集团。
从1995年至今的27年里，杨利娟从未离开过海底捞，一路从服务员做到CEO。她曾公开表示，“海底捞就是我的家”。而张勇则评价，“没有杨利娟，海底捞不会这么成功”。
虽然张勇本身非常反感“神话”海底捞，但从海底捞的业绩和财务状况看，杨利娟接手的是正在走下“神坛”的公司。
就在杨利娟接任海底捞CEO的22天后，海底捞发布了2021年全年业绩公告。这是一份让人沮丧财报。这一年，海底捞营收411.12亿元，同比增速43.68%；净利润为亏损41.61亿元，同比增速为-1444.29%。
这一年海底捞的平均翻台率仅为3次/天，而2017年至2020年，海底捞的平均翻台率分别为5次/天、5次/天、4.8次/天及3.5次/天。国信证券曾测算，3 次/天的翻台率是海底捞单店的盈亏平衡线，跌破该数值，可以认为该店处于亏损状态。
海底捞的平均翻台率已跌至3次/天，这就意味着，接任CEO的杨利娟不仅要继续推行“啄木鸟计划”及时止损，还要通过多元化餐饮服务保持海底捞运营效率和公司营收的增长。
“刮骨”疗伤
缩减门店意味着海底捞或将在营收增长遭遇瓶颈。作为一家上市公司，海底捞还要经受资本市场的考验。
2018年9月26日，海底捞在港股上市，当天以17.82港元/股收盘。在此后的两年里，随着海底捞门店的扩张，其公司市值扶摇直上。2021年的2月16日，其股价达到了85.8港元/股的历史最高点，总市值超过4500亿港元。
图为海底捞上市以来市值走势图
快速扩张、市值攀升这是海底捞2021年之前的故事。随时海底捞门店调整及平均翻台率的下滑，海底捞的市值也一路走低。截至8月23日，海底捞收盘价为17.12港元/股，总市值为954亿港元。
在门店收缩的背景下，杨利娟开始在海底捞堂食服务之外寻找多元化餐饮服务。
2022年6月中旬，海底捞正式成立“海底捞社区营运事业部”，整合海底捞内外部资源，形成“外卖+社群+抖音直播+线上商城”的社区营运模式，针对海底捞社区用户特征，构建新的业务模型，优化社区运营业务的组织架构，强化会员和社群数字化运营能力，独立研发专售产品，以满足海底捞顾客和会员的需求。
截至目前，海底捞社区营运事业部已经推出了“青年套餐”等菜品及小龙虾、酸菜鱼、椒麻鱼等预制菜。据海底捞官方信息显示，整个5月份，海底捞全国门店提供的多种社区到家餐饮服务，累计创收近2亿元，总单量超过了60万单。
这些创新业务能让海底捞恢复“元气”、重返2019年时的辉煌吗？从海底捞的营收构成看，这并非一条容易走的路。
事实上，从2020年开始，海底捞就开始实施多品牌矩阵，先后推出汉舍中国菜、十八汆面馆、五谷三餐及苗师兄炒鸡等自营餐厅。从营收占比看，这些餐厅还处于起步阶段。
2021年，海底捞其他餐厅经营收入为1.98亿元，营收占比仅为0.48%。除堂食服务外，海底捞也有外卖服务和调味品及食材销售。2021年，海底捞外卖收入为7.06亿元，营收占比为1.72%；调味品及食材销售为6.87亿元，营收占比为1.67%。
也就是说，海底捞的营收大头集中在海底捞餐厅的经营上，海底捞门店的营收占一直在95%以上。这就意味着，海底捞想要增长，还是要靠扩店及门店运营效率的提升。现在海底捞“闭店”止损无异于“刮骨疗伤”。
对于这一点，餐饮老将张勇“心知肚明”。他在去年6月的交流会上直言：“所有餐饮企业面临的困难，海底捞也会面临，盲目扩张的事肯定会发生，可是一旦整合好现在的门店，就还会继续扩张，这是使命”。
眼下，海底捞还能否保持业绩的持续增长？张勇在去年的交流会上表态，“作为海底捞最大的股东，我是不抱有希望的。任何企业都不会持续增长，苹果，亚马逊.......”。
从最新财报数据看，苹果、亚马逊等巨头确实也在经历增速下滑的难题。不过，张勇并没有说出下半句，因为在场的海底捞同僚并没有给他说下去的机会。
#疫情当前警察不退# 【铁岭县公安局：公安民警日夜坚守 做好疫情防控“守门人”】#平安铁岭警务报道#
疫情就是命令，防控就是责任。面对新一轮疫情防控的严峻形势，为切实做好新冠肺炎疫情防控静态管理工作，铁岭县公安局全体民辅警闻令而动，实行24小时执勤值班勤务，坚守在铁岭县各个执勤点，严防疫情静态管理第一关，为保护全县人民群众健康安全贡献公安力量。
24小时的坚守。全县公安机关民辅警配合疫情防控相关部门当好防疫卡点的“守门人”，全天候对进出车辆、人员逐一核查，严格按照疫情防控静态管理要求。县公安局合成作战中心是一支能征善战、能打硬仗的队伍，疫情静态管理以来，一直战斗在数据核查开展流调溯源密接排查工作第一线，为全县疫情防控指挥决策提供有力支撑。
24小时的坚守使命。民辅警在凡河镇27个行政村和3个小区实施静态管理；交警大队民警对4个入口道路，开展24小时不间断执勤，实行交通静态管制。不管是烈日骄阳，还是风雨交加，他们始终坚守在卡点。
从白昼到黑夜
不管刮风下雨
舍小家顾大家
铁岭县公安民警以坚定的信念
坚守疫情防控静态管理一线
疫情就是命令，防控就是责任。面对新一轮疫情防控的严峻形势，为切实做好新冠肺炎疫情防控静态管理工作，铁岭县公安局全体民辅警闻令而动，实行24小时执勤值班勤务，坚守在铁岭县各个执勤点，严防疫情静态管理第一关，为保护全县人民群众健康安全贡献公安力量。
24小时的坚守。全县公安机关民辅警配合疫情防控相关部门当好防疫卡点的“守门人”，全天候对进出车辆、人员逐一核查，严格按照疫情防控静态管理要求。县公安局合成作战中心是一支能征善战、能打硬仗的队伍，疫情静态管理以来，一直战斗在数据核查开展流调溯源密接排查工作第一线，为全县疫情防控指挥决策提供有力支撑。
24小时的坚守使命。民辅警在凡河镇27个行政村和3个小区实施静态管理；交警大队民警对4个入口道路，开展24小时不间断执勤，实行交通静态管制。不管是烈日骄阳，还是风雨交加，他们始终坚守在卡点。
从白昼到黑夜
不管刮风下雨
舍小家顾大家
铁岭县公安民警以坚定的信念
坚守疫情防控静态管理一线
#贵州民政身边事# #喜迎党的二十大幸福家园心连心# 【幸福家园心连心|全国村级议事协商创新实验试点村探索新路】2021年，湄潭县复兴镇两路口村被国家民政部确定为“全国村级议事协商创新实验试点”。自开展民主协商试点工作以来，村民积极协商产业发展，从“山上种茶、田中种稻”抓经济的模式转变到“山上采茶，稻田中养鱼，土地集中流转种植高产经济作物，再到农产品深加工模式”，建立了村级的米厂和辣椒烘干厂，农民人均收入从2020年14800元增长到2021年15400元，成功完成了一个贫困村的蜕变，物质文明和精神文明得到大发展，村容村貌得到大改观，乡风文明得到大改变，协商成果初显成效。
加强宣传引导，吸纳村民积极参与
充分利用群众会+、寨管家、十户长等开会之机，宣传村级议事协商试点工作的目的意义及工作任务，动员村民积极参与村级事务协商，以“寨管家”网格为单元，坚持“我们的事，我们议”，调动村民积极性，为乡村振兴美丽村寨建设建言出力。
建立议事机构，确定议事协商原则
按照“村级议事协商理事会+组级议事会”模式，规范组织架构。村级议事协商理事会人员基本构成为“1+4+X”组成，“1”即由村支部书记兼任会长，“4”即村党组织代表、村民代表、群众代表、村民小组长（寨长）4类固定成员任副会长，“X”即其他利益相关方为成员（不固定）。各村民小组结合寨管家组织，同步建立寨级小组议事会，由村民小组长（寨长）任会长，本组的村民代表、党员代表、乡贤寨老、寨管家组织成员任副会长，户代表为成员组成。目前，建立两路口村议事协商理事会1个，组级议事会13个。坚持“本村民小组的事本组议，涉及全村或跨小组利益的事，由村级议事协商理事会组织议”，明确协商原则，充分保证全村村民广泛参与。
商讨议事内容，完善议事协商目录
充分利用“群众会+”、“寨管家”等工作模式，逐步完善议事协商内容，主要包括：需要村民公共遵守的制度；经济社会发展中涉及本村村民切身利益的公共事务、公共环境、公益事业；村级集体资源资金资产的使用和分配、村级发展规划、基础设施建设；村民反映强烈、迫切要求解决的实际困难问题；党和政府的方针政策、重点工作部署在本村的落实；各种矛盾纠纷及存在争议的事项；法律法规和政策明确要求协商的事项；各类协商主体提出协商需求等制度类、公共事务类、为民服务类、公益事业类、民主监督类等18项内容，确定了议事协商目录。
制定协商流程，有序开展试点工作
村级议事会制定议事协商流程，严格按照收集议题、审定议题、开展协商、决策公布与监督程序，开展试点工作。
广泛收集议题。通过在13个“寨管家”阵地设立“村级议事协商议题征集薄”、在每月组织召开的“寨管家”会议、在村、组级“微信群”广泛宣传，请村民提出协商事项，通过“寨管家”对议题进行充分的讨论，广泛征求老党员、退休老干部、两代表一委员等的意见建议形成初步议题。
严格审核议题。议事会小组成员对收集形成的问题进行初步研究和梳理，审定议题。如本涉及本小组的事项由村级议事会确定议事时间，如涉及跨组或全村的事项提交村议事协商理事会确定。
广泛开展协商。对涉及面广、事关村级公共事务、矛盾、公共秩序管理、公共设施建管用等事项，议事会机构以“座谈式”开展协商；对涉及面小的议题，如矛盾纠纷类的，由村干部和议事机构成员以个别走访座谈、约请面谈等方式，通过“面对面”交流、“串门式”谈心等形式开展协商；对通过协商无法解决或存在较大争议的议题，提交村民会议或村民代表会议决定。自试点工作开始至今，两路口村“座谈式”协商16次，解决问题16个，“面对面”协商20次，解决问题20个，提交村民会议或村民代表会议议题1个，解决问题1个。
注重决策公布与监督。对议定事项，在村务公开栏及时开展公布，并接受村务监督委员会及村民的监督，村委会通过“群众会”、“寨管家”会议及向村民通报执行情况。
规范协商阵地，让群众有地方议
县民政局指导两路口村在村委会规范设置议事室一间，配置基本的办公设施，将议事协商组织机构、议事协商目录、议事协商程序、议事协商过程规范上墙，让试点工作成果有效展示；结合“寨管家”阵地建设，打造组级议事协商示范点2个，一般点11个，让13个组级议事协商理事会有地方说事，有地方议事。
试点工作成效初现
实现了村民自治的从"无为"到“有为”的转变。通过议事协商，把“两委”班子共同凝聚到为村民办实事上来，充分体现了群众在自治中的参与权、话语权、选择权和监督权，群众当家作主，形成既有集中又有民主，既有统一意志又讲个人心性，群众生产有激情、生活有奔头。同时，通过议事协商方式，不断建立健全村民自治制度，使村民成为制度的制定者、执行者和遵守者，自律意识增强，订规矩、讲规矩、守规矩、按规矩办事成为群众的基本行为模式，执行力增强。
实现了村级议事从“人治”到“法治”的转变。议事协商将议事的主体交还村民，从决策源头公开开始，村务大事都由群众说了算，从程序上、制度上保障了村民的知情权、参与权、选择权和监督权，使村民自治真正落到实处。现在，村级事务不是村干部想怎么办就怎么办，而是经群众同意后才办。2021年，两路口村累计召开群众会40余场，讨论村集体事项20余项，如下步乡村振兴工作如何开展、茶叶质量安全如何管理、新村规民约的修定、水费收取标准、两路口村米厂的经营模式等事项都通过议事协商机制决定，群众心气顺，参与度增强，村容村貌发生大改变。
实现了村级事务参与从“一头热”到“两头热”的转变。议事协商使得村务大事从提出、讨论一直到决策和实施整个过程公开透明，一方面增强了村干部的责任意识，转变了工作作风;另一方面，激发了村民的主观能动性，发挥了村民的智慧和才能。从而使村级事务变干部“一头热”为干部群众“两头热”，以前是“干部干、群众看”现在则是"干部党员群众合力干”推动了农村各项工作的顺利开展；原来村民都不太关心跟个人利益没有直接关系的集体事项，对于村务决策管理总感觉是“局外人”，是“村于部”的事情；现在有了议事协商机制，村民的参与意识、法治意识大大增强，也增进了对村级工作的支持和理解，村级集体事务能够顺利开展实施。
加强宣传引导，吸纳村民积极参与
充分利用群众会+、寨管家、十户长等开会之机，宣传村级议事协商试点工作的目的意义及工作任务，动员村民积极参与村级事务协商，以“寨管家”网格为单元，坚持“我们的事，我们议”，调动村民积极性，为乡村振兴美丽村寨建设建言出力。
建立议事机构，确定议事协商原则
按照“村级议事协商理事会+组级议事会”模式，规范组织架构。村级议事协商理事会人员基本构成为“1+4+X”组成，“1”即由村支部书记兼任会长，“4”即村党组织代表、村民代表、群众代表、村民小组长（寨长）4类固定成员任副会长，“X”即其他利益相关方为成员（不固定）。各村民小组结合寨管家组织，同步建立寨级小组议事会，由村民小组长（寨长）任会长，本组的村民代表、党员代表、乡贤寨老、寨管家组织成员任副会长，户代表为成员组成。目前，建立两路口村议事协商理事会1个，组级议事会13个。坚持“本村民小组的事本组议，涉及全村或跨小组利益的事，由村级议事协商理事会组织议”，明确协商原则，充分保证全村村民广泛参与。
商讨议事内容，完善议事协商目录
充分利用“群众会+”、“寨管家”等工作模式，逐步完善议事协商内容，主要包括：需要村民公共遵守的制度；经济社会发展中涉及本村村民切身利益的公共事务、公共环境、公益事业；村级集体资源资金资产的使用和分配、村级发展规划、基础设施建设；村民反映强烈、迫切要求解决的实际困难问题；党和政府的方针政策、重点工作部署在本村的落实；各种矛盾纠纷及存在争议的事项；法律法规和政策明确要求协商的事项；各类协商主体提出协商需求等制度类、公共事务类、为民服务类、公益事业类、民主监督类等18项内容，确定了议事协商目录。
制定协商流程，有序开展试点工作
村级议事会制定议事协商流程，严格按照收集议题、审定议题、开展协商、决策公布与监督程序，开展试点工作。
广泛收集议题。通过在13个“寨管家”阵地设立“村级议事协商议题征集薄”、在每月组织召开的“寨管家”会议、在村、组级“微信群”广泛宣传，请村民提出协商事项，通过“寨管家”对议题进行充分的讨论，广泛征求老党员、退休老干部、两代表一委员等的意见建议形成初步议题。
严格审核议题。议事会小组成员对收集形成的问题进行初步研究和梳理，审定议题。如本涉及本小组的事项由村级议事会确定议事时间，如涉及跨组或全村的事项提交村议事协商理事会确定。
广泛开展协商。对涉及面广、事关村级公共事务、矛盾、公共秩序管理、公共设施建管用等事项，议事会机构以“座谈式”开展协商；对涉及面小的议题，如矛盾纠纷类的，由村干部和议事机构成员以个别走访座谈、约请面谈等方式，通过“面对面”交流、“串门式”谈心等形式开展协商；对通过协商无法解决或存在较大争议的议题，提交村民会议或村民代表会议决定。自试点工作开始至今，两路口村“座谈式”协商16次，解决问题16个，“面对面”协商20次，解决问题20个，提交村民会议或村民代表会议议题1个，解决问题1个。
注重决策公布与监督。对议定事项，在村务公开栏及时开展公布，并接受村务监督委员会及村民的监督，村委会通过“群众会”、“寨管家”会议及向村民通报执行情况。
规范协商阵地，让群众有地方议
县民政局指导两路口村在村委会规范设置议事室一间，配置基本的办公设施，将议事协商组织机构、议事协商目录、议事协商程序、议事协商过程规范上墙，让试点工作成果有效展示；结合“寨管家”阵地建设，打造组级议事协商示范点2个，一般点11个，让13个组级议事协商理事会有地方说事，有地方议事。
试点工作成效初现
实现了村民自治的从"无为"到“有为”的转变。通过议事协商，把“两委”班子共同凝聚到为村民办实事上来，充分体现了群众在自治中的参与权、话语权、选择权和监督权，群众当家作主，形成既有集中又有民主，既有统一意志又讲个人心性，群众生产有激情、生活有奔头。同时，通过议事协商方式，不断建立健全村民自治制度，使村民成为制度的制定者、执行者和遵守者，自律意识增强，订规矩、讲规矩、守规矩、按规矩办事成为群众的基本行为模式，执行力增强。
实现了村级议事从“人治”到“法治”的转变。议事协商将议事的主体交还村民，从决策源头公开开始，村务大事都由群众说了算，从程序上、制度上保障了村民的知情权、参与权、选择权和监督权，使村民自治真正落到实处。现在，村级事务不是村干部想怎么办就怎么办，而是经群众同意后才办。2021年，两路口村累计召开群众会40余场，讨论村集体事项20余项，如下步乡村振兴工作如何开展、茶叶质量安全如何管理、新村规民约的修定、水费收取标准、两路口村米厂的经营模式等事项都通过议事协商机制决定，群众心气顺，参与度增强，村容村貌发生大改变。
实现了村级事务参与从“一头热”到“两头热”的转变。议事协商使得村务大事从提出、讨论一直到决策和实施整个过程公开透明，一方面增强了村干部的责任意识，转变了工作作风;另一方面，激发了村民的主观能动性，发挥了村民的智慧和才能。从而使村级事务变干部“一头热”为干部群众“两头热”，以前是“干部干、群众看”现在则是"干部党员群众合力干”推动了农村各项工作的顺利开展；原来村民都不太关心跟个人利益没有直接关系的集体事项，对于村务决策管理总感觉是“局外人”，是“村于部”的事情；现在有了议事协商机制，村民的参与意识、法治意识大大增强，也增进了对村级工作的支持和理解，村级集体事务能够顺利开展实施。
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