《连锁无处不在:薪酬顶层设计》
【股权成功落地:取决10大系统支撑】
1⃣️战略规划 - 做导航、方向;
2⃣️组织架构-上下级、布局;
3⃣️岗位职责-责权利、分工;
4⃣️薪酬体系-分好钱、安人;
5⃣️绩效管理-定标准、奖罚;
6⃣️招聘系统-选好人、备才;
7⃣️晋升体系-给出路、升官;
8⃣️营销运营 - 建流程、倍增;
9⃣️企业文化-凝聚人价值观;
合伙模式-激励人变阿里!
【薪酬策略】
1.低工资+高提成——以业绩为导向;
2.年薪+股权——以绩效考核为导向;
3.高工资+奖金——以岗位胜任力为导向;
总结:一定要把“固定工资”变成“可变工资”。
【薪酬原理】
一、发工资要有激励性;
二、把人分等级
1.上山型:以营销为导向
如:总经理、店长、营销总监;
固定40%:绩效60%!
2.平路型:以行政管理为导向
如:人力资源、后勤、运营;
固定60%:绩效40%!
3.下山型:以技术研发为导向
如:产品研发工程师、技术总监;
固定80%:绩效20%!
『连锁实战』
薪酬顶层设计七大步骤:
1、拿出企业前景及个人前景,
2、拿出晋升通道及标准,
3、拿出薪酬标准,绩效工资提成办法,
4、拿出考核办法,绩效考核与晋升考核,
5、测评,并找出适应岗位的基因,
6、PK机制的建立,
7、分红机制
获取岗位价值评估的结果,利用市场薪酬就可以开展薪酬体系设计了。
在市场薪酬收集与处理之前,要先确定薪酬体系设置多少个等级,以便于保障市场薪酬调查开展的效率和效果。
到底公司薪酬体系设置多少个等级比较合适?这是一个非常好的问题。
如果你采用序列制或窄带制,通常薪酬等级设置的会多一些;而你采用宽带制薪酬,薪酬等级设置的会少一些。
从知识层面,薪酬等级设置的依据主要有五:第一,薪酬模式与组织规模;
第二,组织层级;
第三,能力层级;
第四,全球职等系统;
第五,岗位价值评估结果。
第一,薪酬模式与组织规模。
如果选定的是序列制或窄带制薪酬模式,那么薪酬等级一般依据组织规模设定:小企业一般15-16级,中型企业17-20级,大型企业21-25级。而如果选定的是宽带薪酬,则与组织规模关联度不大,一般设定为4-8级。
建议:
没有把握的前提下,先设计序列制或窄带制薪酬,如果决策者希望用宽带薪酬,也可以在将来拓展薪酬带形成宽带薪酬。
如果直接设计宽带薪酬,非常有可能在设计完宽带薪酬体系以后,推翻重新设计序列制或窄带薪酬体系。
第二,组织层级。
每一个企业,都不是一张白纸,其现行的薪酬体系,在一定程度上反应了公司老板与员工在薪酬等级方面的观念。
只要不是严重影响公司发展的观念,我们就不要去做过多的触碰,遵循道家的“因循”原则,减少枝节对于主干的影响,以降低或减少薪酬体系实施的阻力。
每个组织中都有层级,在前期调查的时候要非常清楚。
组织层级如下:
高层正职(董事长、总经理)
高层副职(经营总、运营总、财务总、人力总、常务总)
总监层(各中心总监)
副总监层(各中心副总监)
部门正职(各部门部长)
部门副职(各部门副部长)
部门助理层(各部门部长助理)
高级主管层(各业务领域主管)
中级主管层(各业务领域中级主管)
初级主管层(各业务领域初级主管)
高级专员层(各业务领域)
专员层(各业务领域)
员层(各业务领域)
初级员等(各业务领域)。
那么这个企业的组织层级就有14层。
第三,能力层级。
管理的比较好的企业,如果有能力层级,那就更好了,借助于能力层级体系,将其转化为工资带就可以。
某企业的能力层级如下:
能力等级一,工作的计划、组织和执行能力;有效的开发合作者、顾客和客户关系;
能有效的成为团队成员;
通过创新观念增加价值。
能力等级二,能提供人际或技术领导的技巧(例如培养、培训和建立人际关系)以有助于工作任务的完成;
能与同事、顾客和客户一起管理多种复杂的环境;
制定战略、运用多种资源达到已定的目标。
能力等级三,指导、激励和领导能力;
组建和指挥高绩效工作团队的能力;
影响他人来实现你的计划和战略;
与相关部门形成一个团队整体;
与组织内外部顾客建立良好关系。
能力等级四,从全局或共享价值的角度构建、交流和承担责任;
创建与你的远景相一致的组织结构和组织制度;
为了更好地为顾客和客户服务,思考并完成制度、程序、结构、人员和文化等方面的变革;选拨和培训未来的领导人;
创建和管理内外部伙伴关系;
根据intuitive程序和取得的各种信息进行稳健的商业判断;
管理创新和风险;
理解并实现商业平衡。
能力等级五,做出能够反映全球和跨企业考虑的决策;
把组织战略目标变成能够有助于企业文化形成的可执行方案;
领导一个树立愿景、广泛沟通和为公众所认同的团队;
管理社区关系。
第四,全球职等系统。
经过薪酬模式与组织规模、组织层级和能力层级,大部分情况下,我们已经初步有了目标企业的薪酬等级概念。
但是,不可避免,还不够清晰,这个时候就可以借助全球职等系统来确定了。
小企业职等分布图,这是小企业薪酬等级体系的“果”。
而过程,是职等判断的逻辑体系。
其中Y表示yes,N表示no。
关于每一个问题都有详细的描述。
管理他人?
问题目的:区分技术人员与管理职位,以便于后续双重职业梯度的职级评估。
主要包括:此职位的绩效表现主要通过其管理的下属达成?行使下列不同管理职责,需时多少?
Ø 项目管理:
此职位在职人员的绩效表现衡量标准为项目目标的达成?
项目参与人员数量?
与项目各方协调所用时间(与参与项目实际工作所用时间比较)?
Ø 间接管理:
指导或协调间接管理职位工作的所用时间?
此职位在职人员的绩效表现将根据其间接管理的职位绩效水平而定?
选择Y表示:
在企业中的角色主要为通过管理/领导他人对企业进行贡献;
担任项目管理的只能,但不一定参与具体工作;
在某项职能领域负责并起到管理领导作用,可能没有直接下属,其管理对象为间接下属。
选择N表示:
由于经验或年资较长,担任协调职责或作为小组工作代表与其他部门代表进行沟通;
中小企业公司薪酬管理制度
第一章 总 则
第一条 目的和依据
1.1 目的
⑴使公司的薪酬体系与市场接轨,能够达到激发员工活力的目标;
⑵把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来,共同分享企业发展所带来的收益;
⑶促进员工价值观念的凝合,形成留住人才和吸引人才的机制;
⑷最终推进公司发展战略的实现。
1.2 依据
依据国家有关法律、法规和公司的有关规定,制定本制度。
第二条 适用范围
本管理制度适用于公司全体人员,其他成员可参考执行。
第三条 薪酬分配的依据
公司薪酬分配依据岗位价值、技能和业绩。
第四条 薪酬分配的基本原则
薪酬作为价值分配形式之一,应遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则。
1、竞争性原则:根据市场薪酬水平的调查,对于与市场水平差距较大的岗位薪酬水平应有一定幅度调整,使公司薪酬水平有一定的市场竞争性。
2、激励性原则:打破工资刚性,增强工资弹性,通过绩效考核,使员工的收入与公司业绩和个人业绩紧密结合,激发员工积极性。
3、公平性原则:薪酬设计重在建立合理的价值评价机制,在统一的规则下,通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。
4、经济性原则:人力成本的增长与企业总利润的增长幅度相对应,用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济价值,实现可持续发展。
第五条 薪酬体系依据岗位性质和工作特点,公司对不同类别的岗位人员实行不同的工资系统,构成公司的薪酬体系,包括年薪制,结构工资制,工资特区及临时性员工工资制。
第二章 工资总额
第六条 人力资源部通过建立工效挂钩机制,对薪酬总额进行控制。
第七条 人力资源部根据本年度的经营收入、薪酬总额,以及下一年度的经营计划,对各职等和薪档的岗位薪酬基数进行调整和确定。通过对下一年度各职等和薪档人数的预计,做出下一年度的薪酬预算,包括固定工资总额和标准绩效考核奖金总额。
第八条 薪酬预算经公司董事会批准后执行。
第九条 为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制,人力资源部应于每月初,将上月实际薪酬发放情况汇总上报。
第三章 年薪制
第十条 适用范围
本制度适用于以下人员:1、公司高级管理人员; 2、董事长、总经理助理及其它人员是否适用,由董事会决定。
第十一条 工资模式
年薪 = 基薪 + 绩效年薪
1、基薪按月预发(年基薪额的1/12)或根据合同约定兑现;
2、绩效年薪,年终根据业绩完成情况经考核后兑现。
第十二条 年薪制须由董事会专门做出实施细则(附件一:云南省人力资源和社会保障部劳动力市场工资指导)
第四章 结构工资制
第十三条 适用范围除实行年薪制、工资特区及非正式员工工资制外的员工。
第十四条 工资模式
工资=基础工资+工龄工资+津贴+奖金+其它
一、基础工资=基本工资+岗位工资
(一)基本工资参照**市职工平均生活水平,生活费用价格指数和各类政策性补贴而确定,最低工资标准1530元,我司拟定为1550元,(《***省人力资源和社会保障厅关于调整最低工资标准的通知》)。
(二)岗位工资
1、岗位工资综合考虑员工的职务高低、学历技能高低、岗位责任大小、能力强弱、贡献多少、经验丰富与否。
【股权成功落地:取决10大系统支撑】
1⃣️战略规划 - 做导航、方向;
2⃣️组织架构-上下级、布局;
3⃣️岗位职责-责权利、分工;
4⃣️薪酬体系-分好钱、安人;
5⃣️绩效管理-定标准、奖罚;
6⃣️招聘系统-选好人、备才;
7⃣️晋升体系-给出路、升官;
8⃣️营销运营 - 建流程、倍增;
9⃣️企业文化-凝聚人价值观;
合伙模式-激励人变阿里!
【薪酬策略】
1.低工资+高提成——以业绩为导向;
2.年薪+股权——以绩效考核为导向;
3.高工资+奖金——以岗位胜任力为导向;
总结:一定要把“固定工资”变成“可变工资”。
【薪酬原理】
一、发工资要有激励性;
二、把人分等级
1.上山型:以营销为导向
如:总经理、店长、营销总监;
固定40%:绩效60%!
2.平路型:以行政管理为导向
如:人力资源、后勤、运营;
固定60%:绩效40%!
3.下山型:以技术研发为导向
如:产品研发工程师、技术总监;
固定80%:绩效20%!
『连锁实战』
薪酬顶层设计七大步骤:
1、拿出企业前景及个人前景,
2、拿出晋升通道及标准,
3、拿出薪酬标准,绩效工资提成办法,
4、拿出考核办法,绩效考核与晋升考核,
5、测评,并找出适应岗位的基因,
6、PK机制的建立,
7、分红机制
获取岗位价值评估的结果,利用市场薪酬就可以开展薪酬体系设计了。
在市场薪酬收集与处理之前,要先确定薪酬体系设置多少个等级,以便于保障市场薪酬调查开展的效率和效果。
到底公司薪酬体系设置多少个等级比较合适?这是一个非常好的问题。
如果你采用序列制或窄带制,通常薪酬等级设置的会多一些;而你采用宽带制薪酬,薪酬等级设置的会少一些。
从知识层面,薪酬等级设置的依据主要有五:第一,薪酬模式与组织规模;
第二,组织层级;
第三,能力层级;
第四,全球职等系统;
第五,岗位价值评估结果。
第一,薪酬模式与组织规模。
如果选定的是序列制或窄带制薪酬模式,那么薪酬等级一般依据组织规模设定:小企业一般15-16级,中型企业17-20级,大型企业21-25级。而如果选定的是宽带薪酬,则与组织规模关联度不大,一般设定为4-8级。
建议:
没有把握的前提下,先设计序列制或窄带制薪酬,如果决策者希望用宽带薪酬,也可以在将来拓展薪酬带形成宽带薪酬。
如果直接设计宽带薪酬,非常有可能在设计完宽带薪酬体系以后,推翻重新设计序列制或窄带薪酬体系。
第二,组织层级。
每一个企业,都不是一张白纸,其现行的薪酬体系,在一定程度上反应了公司老板与员工在薪酬等级方面的观念。
只要不是严重影响公司发展的观念,我们就不要去做过多的触碰,遵循道家的“因循”原则,减少枝节对于主干的影响,以降低或减少薪酬体系实施的阻力。
每个组织中都有层级,在前期调查的时候要非常清楚。
组织层级如下:
高层正职(董事长、总经理)
高层副职(经营总、运营总、财务总、人力总、常务总)
总监层(各中心总监)
副总监层(各中心副总监)
部门正职(各部门部长)
部门副职(各部门副部长)
部门助理层(各部门部长助理)
高级主管层(各业务领域主管)
中级主管层(各业务领域中级主管)
初级主管层(各业务领域初级主管)
高级专员层(各业务领域)
专员层(各业务领域)
员层(各业务领域)
初级员等(各业务领域)。
那么这个企业的组织层级就有14层。
第三,能力层级。
管理的比较好的企业,如果有能力层级,那就更好了,借助于能力层级体系,将其转化为工资带就可以。
某企业的能力层级如下:
能力等级一,工作的计划、组织和执行能力;有效的开发合作者、顾客和客户关系;
能有效的成为团队成员;
通过创新观念增加价值。
能力等级二,能提供人际或技术领导的技巧(例如培养、培训和建立人际关系)以有助于工作任务的完成;
能与同事、顾客和客户一起管理多种复杂的环境;
制定战略、运用多种资源达到已定的目标。
能力等级三,指导、激励和领导能力;
组建和指挥高绩效工作团队的能力;
影响他人来实现你的计划和战略;
与相关部门形成一个团队整体;
与组织内外部顾客建立良好关系。
能力等级四,从全局或共享价值的角度构建、交流和承担责任;
创建与你的远景相一致的组织结构和组织制度;
为了更好地为顾客和客户服务,思考并完成制度、程序、结构、人员和文化等方面的变革;选拨和培训未来的领导人;
创建和管理内外部伙伴关系;
根据intuitive程序和取得的各种信息进行稳健的商业判断;
管理创新和风险;
理解并实现商业平衡。
能力等级五,做出能够反映全球和跨企业考虑的决策;
把组织战略目标变成能够有助于企业文化形成的可执行方案;
领导一个树立愿景、广泛沟通和为公众所认同的团队;
管理社区关系。
第四,全球职等系统。
经过薪酬模式与组织规模、组织层级和能力层级,大部分情况下,我们已经初步有了目标企业的薪酬等级概念。
但是,不可避免,还不够清晰,这个时候就可以借助全球职等系统来确定了。
小企业职等分布图,这是小企业薪酬等级体系的“果”。
而过程,是职等判断的逻辑体系。
其中Y表示yes,N表示no。
关于每一个问题都有详细的描述。
管理他人?
问题目的:区分技术人员与管理职位,以便于后续双重职业梯度的职级评估。
主要包括:此职位的绩效表现主要通过其管理的下属达成?行使下列不同管理职责,需时多少?
Ø 项目管理:
此职位在职人员的绩效表现衡量标准为项目目标的达成?
项目参与人员数量?
与项目各方协调所用时间(与参与项目实际工作所用时间比较)?
Ø 间接管理:
指导或协调间接管理职位工作的所用时间?
此职位在职人员的绩效表现将根据其间接管理的职位绩效水平而定?
选择Y表示:
在企业中的角色主要为通过管理/领导他人对企业进行贡献;
担任项目管理的只能,但不一定参与具体工作;
在某项职能领域负责并起到管理领导作用,可能没有直接下属,其管理对象为间接下属。
选择N表示:
由于经验或年资较长,担任协调职责或作为小组工作代表与其他部门代表进行沟通;
中小企业公司薪酬管理制度
第一章 总 则
第一条 目的和依据
1.1 目的
⑴使公司的薪酬体系与市场接轨,能够达到激发员工活力的目标;
⑵把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来,共同分享企业发展所带来的收益;
⑶促进员工价值观念的凝合,形成留住人才和吸引人才的机制;
⑷最终推进公司发展战略的实现。
1.2 依据
依据国家有关法律、法规和公司的有关规定,制定本制度。
第二条 适用范围
本管理制度适用于公司全体人员,其他成员可参考执行。
第三条 薪酬分配的依据
公司薪酬分配依据岗位价值、技能和业绩。
第四条 薪酬分配的基本原则
薪酬作为价值分配形式之一,应遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则。
1、竞争性原则:根据市场薪酬水平的调查,对于与市场水平差距较大的岗位薪酬水平应有一定幅度调整,使公司薪酬水平有一定的市场竞争性。
2、激励性原则:打破工资刚性,增强工资弹性,通过绩效考核,使员工的收入与公司业绩和个人业绩紧密结合,激发员工积极性。
3、公平性原则:薪酬设计重在建立合理的价值评价机制,在统一的规则下,通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。
4、经济性原则:人力成本的增长与企业总利润的增长幅度相对应,用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济价值,实现可持续发展。
第五条 薪酬体系依据岗位性质和工作特点,公司对不同类别的岗位人员实行不同的工资系统,构成公司的薪酬体系,包括年薪制,结构工资制,工资特区及临时性员工工资制。
第二章 工资总额
第六条 人力资源部通过建立工效挂钩机制,对薪酬总额进行控制。
第七条 人力资源部根据本年度的经营收入、薪酬总额,以及下一年度的经营计划,对各职等和薪档的岗位薪酬基数进行调整和确定。通过对下一年度各职等和薪档人数的预计,做出下一年度的薪酬预算,包括固定工资总额和标准绩效考核奖金总额。
第八条 薪酬预算经公司董事会批准后执行。
第九条 为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制,人力资源部应于每月初,将上月实际薪酬发放情况汇总上报。
第三章 年薪制
第十条 适用范围
本制度适用于以下人员:1、公司高级管理人员; 2、董事长、总经理助理及其它人员是否适用,由董事会决定。
第十一条 工资模式
年薪 = 基薪 + 绩效年薪
1、基薪按月预发(年基薪额的1/12)或根据合同约定兑现;
2、绩效年薪,年终根据业绩完成情况经考核后兑现。
第十二条 年薪制须由董事会专门做出实施细则(附件一:云南省人力资源和社会保障部劳动力市场工资指导)
第四章 结构工资制
第十三条 适用范围除实行年薪制、工资特区及非正式员工工资制外的员工。
第十四条 工资模式
工资=基础工资+工龄工资+津贴+奖金+其它
一、基础工资=基本工资+岗位工资
(一)基本工资参照**市职工平均生活水平,生活费用价格指数和各类政策性补贴而确定,最低工资标准1530元,我司拟定为1550元,(《***省人力资源和社会保障厅关于调整最低工资标准的通知》)。
(二)岗位工资
1、岗位工资综合考虑员工的职务高低、学历技能高低、岗位责任大小、能力强弱、贡献多少、经验丰富与否。
#上学到底有没有用#
大家千万不要被上学无用论所骗,都说学历不能决定能力,但学历可以体现一个人一部分品质。很多人听了可能会反对,为什么这么说?学历可以决定的这一部分品质分别是勤奋、上进、坚持。现在的社会本科学历已经是最为基础的,甚至研究生也是普遍存在了。如果在这样一个社会大环境下,你无法得到本科学历甚至是研究生学历只能说明你不够勤奋、上进和坚持。寒门学子也不少,不要推脱给家庭因素,更不要说是智商因素。想要一个成功的未来,就必须知道自己该怎么努力和坚持,连最基本的努力都不愿付出的人,何谈成功?
其次学历决定了你在职场的起步高度,这点不可置否。无论你有多少经验和能力,在同龄招聘下,学历是第一检验标准,只有迈进了这个门槛,你才能施展你所具备的能力和经验。#求职季#
大家千万不要被上学无用论所骗,都说学历不能决定能力,但学历可以体现一个人一部分品质。很多人听了可能会反对,为什么这么说?学历可以决定的这一部分品质分别是勤奋、上进、坚持。现在的社会本科学历已经是最为基础的,甚至研究生也是普遍存在了。如果在这样一个社会大环境下,你无法得到本科学历甚至是研究生学历只能说明你不够勤奋、上进和坚持。寒门学子也不少,不要推脱给家庭因素,更不要说是智商因素。想要一个成功的未来,就必须知道自己该怎么努力和坚持,连最基本的努力都不愿付出的人,何谈成功?
其次学历决定了你在职场的起步高度,这点不可置否。无论你有多少经验和能力,在同龄招聘下,学历是第一检验标准,只有迈进了这个门槛,你才能施展你所具备的能力和经验。#求职季#
【选择什么样的工作?选择什么样的企业?】
答 :类似的问题还有:
选择自己喜欢的,还是待遇更好的?
在大公司做一颗螺丝钉,还是在一个成长型公司,与企业共同成长?
……
[星星]这些问题其实都是一个平面中的问题。当一个人的格局和境界不够高时,这些选择变成非黑即白的二选一;但如果站在更高的层面上,往往这些问题都会迎刃而解。
[星星]为什么年轻人会被这些问题困扰?因为这些问题背后都有一个小我,当小我成为一个人选择、决断的出发点时,不论做出怎样的选择,都会遇到很多困难和挑战。
[星星]解决问题的关键,在于提升自己的格局和境界。不妨从这四个问题出发,来考虑自己的职业选择:
[星星]这个时代需要怎样的年轻人?这个时代最亟待解决的问题是什么?作为年轻人,如何在这个时代做出应有的贡献?如何修炼自己高尚的人格?如何为祖国和人民效犬马之劳?
[星星]基于个人的喜好或更好的待遇,可能都并非最好的选择。最好的选择是,选择一个能让自己人生价值最大化的地方,锤炼自己、成长自己。#学历和能力哪个更重要#
答 :类似的问题还有:
选择自己喜欢的,还是待遇更好的?
在大公司做一颗螺丝钉,还是在一个成长型公司,与企业共同成长?
……
[星星]这些问题其实都是一个平面中的问题。当一个人的格局和境界不够高时,这些选择变成非黑即白的二选一;但如果站在更高的层面上,往往这些问题都会迎刃而解。
[星星]为什么年轻人会被这些问题困扰?因为这些问题背后都有一个小我,当小我成为一个人选择、决断的出发点时,不论做出怎样的选择,都会遇到很多困难和挑战。
[星星]解决问题的关键,在于提升自己的格局和境界。不妨从这四个问题出发,来考虑自己的职业选择:
[星星]这个时代需要怎样的年轻人?这个时代最亟待解决的问题是什么?作为年轻人,如何在这个时代做出应有的贡献?如何修炼自己高尚的人格?如何为祖国和人民效犬马之劳?
[星星]基于个人的喜好或更好的待遇,可能都并非最好的选择。最好的选择是,选择一个能让自己人生价值最大化的地方,锤炼自己、成长自己。#学历和能力哪个更重要#
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