看到一女孩10元买到蓝月壳，想起最近差点受骗。
想买史密斯的电器，jd上搜到产品点进去一通聊，产品功能各种满意，各种免费安装免费售后，优惠力度还非常大，简直无一不满意，但这些免费使我产生了怀疑，给史密斯售后打电话询问是否真的免费，对方说要收费。我问jd的这家旗舰店是你们家的嘛？他说不知道。我再返回去看，发现史密斯后面还有两字，而真正的是前面有a o。[笑cry][黑线][允悲]好家伙，我这么谨慎的人都差点受骗，真是防不胜防。

提问：我是上次那个部门总监，之前向您提问两次，感谢您的耐心解答。


之前的回答您特别强调kpi的重要性，指出要集中资源做任务，通过不断完成任务获取资源；判断任务的重要度，采取积极或拖延的方式对应。特别指出不应该把资源放到所有项目上。


在提出第3个问题前，我大概介绍一下我问问题的背景


关于资源的背景：


目前我团队有三十五人。


业务线的kpi要求：


业务线对于测试部门的kpi无量化指标，保证量产项目的软件质量，服务好客户的需求。


我部门除了正常的任务外，还有类似如下任务需要对应：


产品线下发布会，缺少技术支持，需要我们技术人员顶上。


产品出现售后问题，公司售后部门顶不上，需要我们出差去客户那边协助解决问题。


客户购买测试设备，不会调试，PM希望技术人员出差支持。


以上是基本的情况都介绍。


我一直希望公司通过流程来确定责任界限，但是多年来没有进展。


现在的状况可通过人员能力的培养，工具的加持，尚且能够维持。但是如之前所说，后续还有十个项目需要攻坚，手里项目还不能全释放，人员能力和资源达到瓶颈。


我之后会向我的领导反馈您给的建议，汇报好现有的风险，希望她向上沟通定义好kpi。请问这样做可以吗？为了改变现状，从我的层面是能做些什么呢？


王盐：


1、你这个情况，先不要和上司说这事，否则会给上司一种畏难甩锅的感觉，因为你只提出了问题，没有提出解决方案。


2、你先自己在内部量化出来。怎么体现你们的工作产出。例如说，你在公司会议上，如何表达我们测试部门压力很大？我们付出很多？你得有数据吧？有标准吧？


3、先自己想清楚，因为这个问题看来你上司不会主动帮你解决了，你得先靠自己。


4、我不懂你们的业务，以下只是提一些思路：


4.1、产品线下发布会，缺少技术支持，需要我们技术人员顶上。这种事可以甩出去


产品出现售后问题，公司售后部门顶不上，需要我们出差去客户那边协助解决问题。这种也可以甩出去。


其他部门的人给你提需求，你要告诉他们，资源没多少了，得排优先级。


你自己的人，优先排除干重要的事情，把他们都分配好。再有人来求支援，你就打太极。


这样可以规避一些事情。


但你要成功打太极，必须要有站得住脚的理由。例如说，你的人都去做更重要的事情了，所以没资源了。


那么你就得想清楚，哪些事情更重要，这事其实和想清楚KPI是一样的。


记住：


被别人推着走，给别人擦屁股永远做不出成绩，没有成绩就没有资源，陷入死循环。


你的人，拿出支持客服部，干得好，客服部给你发奖金吗？人家邮件里面提一句感谢，也就这样了吧？


到了年终总结，你把帮助客服部这种事拿出来讲，谁会在意呢？


苦劳是没用的。


永远不要追求苦劳。


抓大放小，有的放矢。


能不做的事情就不要做。


不要用战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰。


具体建议：


1、先理顺自己的思路，分清主次


2、把人优先分配到重要事务上去，防止其他部门来抢人。


3、逐步建立「对外支持优先级评审」机制，A、B、C三个部门都需要支援？OK，排个优先级吧。啥？你等不了那么久？别和我说，和其他需求方谈去，我们只提供支援。


4、在重要的事情上，干出成绩来，汇报的时候能大书特书的那种。


5、自己心里都有数了，小火慢炖，有了雏形，再逐渐慢慢和领导同步。领导发现你能解决问题，他也就乐的做个顺水人情，回头记得在外表达是领导英明神武，领导有方，别和上司争名。#微博新知博主#

无广，自用敏感肌修护面膜安利！
本敏感肌用过不下20款面膜
真正合我意的竟然只有它！
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脸部的红痒没那么明显了
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