什么是计划？
计划就是为实现目标而寻找资源的一系列行动。
计划管理是大家最容易忽略其管理价值的一个职能。对于很多管理者而言，计划只是一个纸面的文本，是年初上交的提案、年底总结的参照，在管理过程中用计划管理职能工作的人并不多。
大家记住，计划是管理中最基础的职能，管理是依靠计划管理来展开的，管理者不会计划管理，就无法展开管理的活动。
计划管理是用合理的行动
实现不合理的目标
计划有两个重要的特性需要大家了解，对于这两个特性如果不了解就会导致管理上的混乱。
1.目标绝对不合理
计划的起点是目标，同样，目标也是计划的重点。因此目标对于计划而言是非常重要的。很多时候，人们总是希望目标合理，但是目标一定是不合理的。因为目标是你对未来的预测，目标是你的决心，目标是你对战略的安排，这三个要素都决定目标是无法合理的。
设定目标的时候，并不是看企业自身具有什么资源，具有什么能力，这些企业是要考量，但是更重要的是要判断发展的趋势以及所面对的竞争。如果不能够基于这些来设定目标，而是基于自身的能力和资源来设定，也许目标合理，能够实现，但是当目标实现的时候，也许你的企业已经被同行和市场淘汰。
所以，在今后的管理中，请不要去探讨目标的合理性，因为它一定是不合理的。对于目标而言，不是探讨合理性，而是探讨必要性，这是计划的第一个特性。
2.实现目标的行动必须合理
计划最真实的含义是什么？就是确保行动合理，能够找到资源，以实现不合理的目标。
这就要求我们需要特别注意两个问题：
·不要和上司探讨目标的合理性问题；
·要和上司探讨资源的问题。
好的管理者，一定是承接目标，但是寻求资源，只有主动承担目标且不断地寻找资源的人，才能够体现出经理人的本色。
因此，目标并不是关键，关键的是实现目标的行动，也就是寻找资源的行动要合理，只有行动合理了之后，目标才会实现。某种意义上讲，计划就是行动的安排。所以我们要求大家一定要记住：没有行动的计划是无效的，没有计划的行动是致命的。请在实际工作中确保计划是有行动的，而行动是有计划的。
2
制定计划的三个步骤
做计划大致可以分为三大步骤。
第一，找策略的差距。
在做计划的时候，关键是找策略的差距，就是你将来的目标和你现在的目标之间有一个策略的差距。我们在谈整个计划管理的时候，大家常常喜欢分解目标，但计划管理的核心不在于目标的分解，而在于发现策略性差距的机会在哪里。
策略性的差距到底从哪里来？其实就是你要对未来有一个构想，因为你只有对未来有一定构想的时候，你才可以知道我们怎么能够不断地去让这个策略的差距变成现实。
我给各位一个建议，你们在讨论 2019 年计划的时候，能不能够一起先坐下来，不管数字，仔细去想象一下2019年你所在的领域：
·会有什么好玩的事情发生？
·会有什么顾客最想要的事情发生？
·会有什么样的机会发生？
·会有什么样的变化发生？
如果你能把这四样东西讨论出来，我相信你的策略性差距的点就会找到，因为策略性的差距点完全是你对未来的一个构想。
当然，这里有风险，假如你构想的情形跟实际情况不一样怎么办？
这就到了制定计划的第二步，任何公司的年度计划都应该有风险应对策略。
这个风险的应对策略让你能够面对这些变化。
第三步，必须很清楚地做出行动的选择。
我做总裁的时候，每年从 10 月份到 12 月份这两个月的时间里，我的工作就是跟所有承担绩效的负责人讨论他明年的事情，一个一个单元去讨论，讨论行动的方向。
我用一个例子来说明这个行动方向为什么如此重要。我们想象一下，如果我们想把利润提高一个数，比如 8%，你会发现有两种方法可以做，一种叫提高销售额，一种叫降低成本。你们会选哪个方向？
我来告诉大家，你最重要的是辨别方向——如果你是在行业比较领先的位置上，你就必须通过降低成本做。如果你是行业里很小的企业，你就必须通过提高销售额做。这就是行动方向。
我们必须清楚地知道我们的行动方向能够指向我们的目标。你们一定要跟团队去讨论。如果做不到这一点，你的团队就没有办法去操作，你必须在实现目标的行动选择上和你的团队达成共识。只有不断达成共识，你公司每一年的销售目标才能得到实现。
3
目标、预算、激励都做好
才能保证计划的有效性
要保证计划是有效的，就需要从总公司层面确定计划目标以及资源安排。我们来看看如果想把计划管理做得有效，最核心的东西到底是什么？
1.目标要有重要性排序
我们很多时候没有办法让整个公司的力量朝一个方向去使，没有让更多人的工作跟目标相关，就是因为我们整个目标的重要性并没有被呈现出来，所以你会发现很多人其实都在乱做。员工的绩效是由管理者决定的，不是由员工决定的。如果管理者的指令是反的，如果他做这件事情需要的资源你不给他，他当然没有办法有绩效。当他没有绩效的时候，你的整体工作就不会有绩效。
2.预算
计划是先由财务部门确定预算，确定可以运用的资源有多少，之后再安排目标和资源的分解。
3.激励
制订计划的同时，激励政策也需要同时确定下来。因为计划能不能实施，取决于激励政策是否具有足够的吸引力，取决于激励政策是否可以确信并能够实施。
目标、预算、激励这三样东西要同时给，你的计划管理才做得到。我最怕你们做一件事情，就是年底把计划、目标都做好了，激励不公布，第二年再给激励，其实你就牺牲掉一个季度了。
所以计划管理既不是财务部门的事情，也不是计划部门的事情，计划管理是核心团队的事情，你要把这三样东西全部确定下来，整个计划管理才可以推进，这就叫计划管理的有效性。
4
高层、中层、基层不能错位
一个企业如果健康成长，它就一定要协调三对矛盾：长期与短期、变化与稳定、效率与效益。这些矛盾不是要把它们解决掉，因为是没办法彻底解决的，需要做的是让它们平衡和协调。这三对矛盾实际上是可以通过计划管理和目标管理来平衡和协调的。
计划管理认为高层管理者需要对策略性（公司）的目标负责。这些策略性的目标包括公司长期的发展、投资回报以及市场占有率的增长。换个角度说公司是否有未来，是否能够不断地变化，取决于高层管理者。
计划管理认为中层管理者要对功能性目标负责。包括中期的发展、生产力水平以及人力资源的发展。由此我们知道中层管理者需要对企业的稳定和效率负责，也就是说公司是否具有高的效率，是否拥有合适的人才队伍，取决于中层管理者的水平。
计划管理认为基层管理者要对日常操作性的目标负责。包括短期的发展、工作安排（任务为主的）、销售定额、成本控制以及生产力标准。由此我们可以得出结论，基层管理者对短期和效益负责，也就是说公司是否具有盈利的能力，是否可以降低成本、保证质量，取决于基层管理者的能力和水平。
在实际运用中，高层、中层、基层管理者的职责不能相互替代，更加不能让高层管理者承担所有的职责。当所有的管理者都能够做出贡献的时候，企业发展的三对矛盾就得以统一协调，企业就可以获得稳定持续的成长，这就是计划管理的好处。
5
及时调整计划以适应变化
我们必须承认，今天的环境已经完全改变，以往我们所熟悉的条件几乎不存在，接踵而来的都是全新的挑战。在今天这样一个高速变化的环境当中，最难的一个挑战就是「计划没有变化快」。
如果遇到市场变化是真实的情形，你就要调整，不要一根筋做到底，中间有变化我们要认。
我提两点建议：
·季度滚动检查，实事求是地去调整，不要怕调；
·鼓励那些超额完成计划，不断地突破计划的边线的员工。让这些人觉得他做的是对的，这样可以让整个计划能够应对变化。
那具体应该怎么解决这个问题呢？
第一，计划要能够包含变化。你在做 2019 年计划的时候，一定要设一个应变计划，而且，有一部分一定是对未来或者对变化趋势去做预测的。
第二，战略一定要柔性。在计划中执行是刚性的，但是在整体的安排当中，一定要记住它的柔性部分。这个柔性部分是什么？就是要有一些变化的部分，要按照计划去做，要给资源、给人。当你放这个东西进去的时候，你在战略上会有一个柔性。
第三，要学会用政策、程序和规定这三个东西。政策是决定资源分配的安排，程序是获得资源的流程，规定是获得资源的条件。也就是说，如果要实施计划，首先要制定政策来分配资源，其次确定程序以保证资源得以监控，最后做出规定以保证获得资源的条件是存在的。
当你发现计划没有变化快的时候，可以先调整计划实施的规定，但是程序和政策不做改变。在此基础上依然没有解决问题的话，就调整程序，但是政策不能调整，让大家可以离开你的流程、离开你的程序去获取资源。如果规定和程序你都调了，还是没有办法让计划比变化更快，那是不是要调政策？大家记住，政策不能调。因为如果政策调了之后，整个计划管理基础就得调了，全年度的管理系统都得调。这个时候我们可以调整上面说的滚动计划，就是调整目标。（文：陈春花）
计划就是为实现目标而寻找资源的一系列行动。
计划管理是大家最容易忽略其管理价值的一个职能。对于很多管理者而言，计划只是一个纸面的文本，是年初上交的提案、年底总结的参照，在管理过程中用计划管理职能工作的人并不多。
大家记住，计划是管理中最基础的职能，管理是依靠计划管理来展开的，管理者不会计划管理，就无法展开管理的活动。
计划管理是用合理的行动
实现不合理的目标
计划有两个重要的特性需要大家了解，对于这两个特性如果不了解就会导致管理上的混乱。
1.目标绝对不合理
计划的起点是目标，同样，目标也是计划的重点。因此目标对于计划而言是非常重要的。很多时候，人们总是希望目标合理，但是目标一定是不合理的。因为目标是你对未来的预测，目标是你的决心，目标是你对战略的安排，这三个要素都决定目标是无法合理的。
设定目标的时候，并不是看企业自身具有什么资源，具有什么能力，这些企业是要考量，但是更重要的是要判断发展的趋势以及所面对的竞争。如果不能够基于这些来设定目标，而是基于自身的能力和资源来设定，也许目标合理，能够实现，但是当目标实现的时候，也许你的企业已经被同行和市场淘汰。
所以，在今后的管理中，请不要去探讨目标的合理性，因为它一定是不合理的。对于目标而言，不是探讨合理性，而是探讨必要性，这是计划的第一个特性。
2.实现目标的行动必须合理
计划最真实的含义是什么？就是确保行动合理，能够找到资源，以实现不合理的目标。
这就要求我们需要特别注意两个问题：
·不要和上司探讨目标的合理性问题；
·要和上司探讨资源的问题。
好的管理者，一定是承接目标，但是寻求资源，只有主动承担目标且不断地寻找资源的人，才能够体现出经理人的本色。
因此，目标并不是关键，关键的是实现目标的行动，也就是寻找资源的行动要合理，只有行动合理了之后，目标才会实现。某种意义上讲，计划就是行动的安排。所以我们要求大家一定要记住：没有行动的计划是无效的，没有计划的行动是致命的。请在实际工作中确保计划是有行动的，而行动是有计划的。
2
制定计划的三个步骤
做计划大致可以分为三大步骤。
第一，找策略的差距。
在做计划的时候，关键是找策略的差距，就是你将来的目标和你现在的目标之间有一个策略的差距。我们在谈整个计划管理的时候，大家常常喜欢分解目标，但计划管理的核心不在于目标的分解，而在于发现策略性差距的机会在哪里。
策略性的差距到底从哪里来？其实就是你要对未来有一个构想，因为你只有对未来有一定构想的时候，你才可以知道我们怎么能够不断地去让这个策略的差距变成现实。
我给各位一个建议，你们在讨论 2019 年计划的时候，能不能够一起先坐下来，不管数字，仔细去想象一下2019年你所在的领域：
·会有什么好玩的事情发生？
·会有什么顾客最想要的事情发生？
·会有什么样的机会发生？
·会有什么样的变化发生？
如果你能把这四样东西讨论出来，我相信你的策略性差距的点就会找到，因为策略性的差距点完全是你对未来的一个构想。
当然，这里有风险，假如你构想的情形跟实际情况不一样怎么办？
这就到了制定计划的第二步，任何公司的年度计划都应该有风险应对策略。
这个风险的应对策略让你能够面对这些变化。
第三步，必须很清楚地做出行动的选择。
我做总裁的时候，每年从 10 月份到 12 月份这两个月的时间里，我的工作就是跟所有承担绩效的负责人讨论他明年的事情，一个一个单元去讨论，讨论行动的方向。
我用一个例子来说明这个行动方向为什么如此重要。我们想象一下，如果我们想把利润提高一个数，比如 8%，你会发现有两种方法可以做，一种叫提高销售额，一种叫降低成本。你们会选哪个方向？
我来告诉大家，你最重要的是辨别方向——如果你是在行业比较领先的位置上，你就必须通过降低成本做。如果你是行业里很小的企业，你就必须通过提高销售额做。这就是行动方向。
我们必须清楚地知道我们的行动方向能够指向我们的目标。你们一定要跟团队去讨论。如果做不到这一点，你的团队就没有办法去操作，你必须在实现目标的行动选择上和你的团队达成共识。只有不断达成共识，你公司每一年的销售目标才能得到实现。
3
目标、预算、激励都做好
才能保证计划的有效性
要保证计划是有效的，就需要从总公司层面确定计划目标以及资源安排。我们来看看如果想把计划管理做得有效，最核心的东西到底是什么？
1.目标要有重要性排序
我们很多时候没有办法让整个公司的力量朝一个方向去使，没有让更多人的工作跟目标相关，就是因为我们整个目标的重要性并没有被呈现出来，所以你会发现很多人其实都在乱做。员工的绩效是由管理者决定的，不是由员工决定的。如果管理者的指令是反的，如果他做这件事情需要的资源你不给他，他当然没有办法有绩效。当他没有绩效的时候，你的整体工作就不会有绩效。
2.预算
计划是先由财务部门确定预算，确定可以运用的资源有多少，之后再安排目标和资源的分解。
3.激励
制订计划的同时，激励政策也需要同时确定下来。因为计划能不能实施，取决于激励政策是否具有足够的吸引力，取决于激励政策是否可以确信并能够实施。
目标、预算、激励这三样东西要同时给，你的计划管理才做得到。我最怕你们做一件事情，就是年底把计划、目标都做好了，激励不公布，第二年再给激励，其实你就牺牲掉一个季度了。
所以计划管理既不是财务部门的事情，也不是计划部门的事情，计划管理是核心团队的事情，你要把这三样东西全部确定下来，整个计划管理才可以推进，这就叫计划管理的有效性。
4
高层、中层、基层不能错位
一个企业如果健康成长，它就一定要协调三对矛盾：长期与短期、变化与稳定、效率与效益。这些矛盾不是要把它们解决掉，因为是没办法彻底解决的，需要做的是让它们平衡和协调。这三对矛盾实际上是可以通过计划管理和目标管理来平衡和协调的。
计划管理认为高层管理者需要对策略性（公司）的目标负责。这些策略性的目标包括公司长期的发展、投资回报以及市场占有率的增长。换个角度说公司是否有未来，是否能够不断地变化，取决于高层管理者。
计划管理认为中层管理者要对功能性目标负责。包括中期的发展、生产力水平以及人力资源的发展。由此我们知道中层管理者需要对企业的稳定和效率负责，也就是说公司是否具有高的效率，是否拥有合适的人才队伍，取决于中层管理者的水平。
计划管理认为基层管理者要对日常操作性的目标负责。包括短期的发展、工作安排（任务为主的）、销售定额、成本控制以及生产力标准。由此我们可以得出结论，基层管理者对短期和效益负责，也就是说公司是否具有盈利的能力，是否可以降低成本、保证质量，取决于基层管理者的能力和水平。
在实际运用中，高层、中层、基层管理者的职责不能相互替代，更加不能让高层管理者承担所有的职责。当所有的管理者都能够做出贡献的时候，企业发展的三对矛盾就得以统一协调，企业就可以获得稳定持续的成长，这就是计划管理的好处。
5
及时调整计划以适应变化
我们必须承认，今天的环境已经完全改变，以往我们所熟悉的条件几乎不存在，接踵而来的都是全新的挑战。在今天这样一个高速变化的环境当中，最难的一个挑战就是「计划没有变化快」。
如果遇到市场变化是真实的情形，你就要调整，不要一根筋做到底，中间有变化我们要认。
我提两点建议：
·季度滚动检查，实事求是地去调整，不要怕调；
·鼓励那些超额完成计划，不断地突破计划的边线的员工。让这些人觉得他做的是对的，这样可以让整个计划能够应对变化。
那具体应该怎么解决这个问题呢？
第一，计划要能够包含变化。你在做 2019 年计划的时候，一定要设一个应变计划，而且，有一部分一定是对未来或者对变化趋势去做预测的。
第二，战略一定要柔性。在计划中执行是刚性的，但是在整体的安排当中，一定要记住它的柔性部分。这个柔性部分是什么？就是要有一些变化的部分，要按照计划去做，要给资源、给人。当你放这个东西进去的时候，你在战略上会有一个柔性。
第三，要学会用政策、程序和规定这三个东西。政策是决定资源分配的安排，程序是获得资源的流程，规定是获得资源的条件。也就是说，如果要实施计划，首先要制定政策来分配资源，其次确定程序以保证资源得以监控，最后做出规定以保证获得资源的条件是存在的。
当你发现计划没有变化快的时候，可以先调整计划实施的规定，但是程序和政策不做改变。在此基础上依然没有解决问题的话，就调整程序，但是政策不能调整，让大家可以离开你的流程、离开你的程序去获取资源。如果规定和程序你都调了，还是没有办法让计划比变化更快，那是不是要调政策？大家记住，政策不能调。因为如果政策调了之后，整个计划管理基础就得调了，全年度的管理系统都得调。这个时候我们可以调整上面说的滚动计划，就是调整目标。（文：陈春花）
陈春花：
计划管理是企业管理的基础，但却是最容易被企业家忽视的。企业发展得好不好，计划管理是其中的一个关键。本文从计划管理的认识、制定和实施三个层面详细教你如何制定有效的计划。
什么是计划？计划就是为实现目标而寻找资源的一系列行动。
计划管理是大家最容易忽略其管理价值的一个职能。对于很多管理者而言，计划只是一个纸面的文本，是年初上交的提案、年底总结的参照，在管理过程中用计划管理职能工作的人并不多。
大家记住，计划是管理中最基础的职能，管理是依靠计划管理来展开的，管理者不会计划管理，就无法展开管理的活动。
1
计划管理是用合理的行动
实现不合理的目标
计划有两个重要的特性需要大家了解，对于这两个特性如果不了解就会导致管理上的混乱。
1.目标绝对不合理
计划的起点是目标，同样，目标也是计划的重点。因此目标对于计划而言是非常重要的。很多时候，人们总是希望目标合理，但是目标一定是不合理的。因为目标是你对未来的预测，目标是你的决心，目标是你对战略的安排，这三个要素都决定目标是无法合理的。
设定目标的时候，并不是看企业自身具有什么资源，具有什么能力，这些企业是要考量，但是更重要的是要判断发展的趋势以及所面对的竞争。如果不能够基于这些来设定目标，而是基于自身的能力和资源来设定，也许目标合理，能够实现，但是当目标实现的时候，也许你的企业已经被同行和市场淘汰。
所以，在今后的管理中，请不要去探讨目标的合理性，因为它一定是不合理的。对于目标而言，不是探讨合理性，而是探讨必要性，这是计划的第一个特性。
2.实现目标的行动必须合理
计划最真实的含义是什么？就是确保行动合理，能够找到资源，以实现不合理的目标。
这就要求我们需要特别注意两个问题：
·不要和上司探讨目标的合理性问题；
·要和上司探讨资源的问题。
好的管理者，一定是承接目标，但是寻求资源，只有主动承担目标且不断地寻找资源的人，才能够体现出经理人的本色。
因此，目标并不是关键，关键的是实现目标的行动，也就是寻找资源的行动要合理，只有行动合理了之后，目标才会实现。某种意义上讲，计划就是行动的安排。所以我们要求大家一定要记住：没有行动的计划是无效的，没有计划的行动是致命的。请在实际工作中确保计划是有行动的，而行动是有计划的。
2
制定计划的三个步骤
做计划大致可以分为三大步骤。
第一，找策略的差距。
在做计划的时候，关键是找策略的差距，就是你将来的目标和你现在的目标之间有一个策略的差距。我们在谈整个计划管理的时候，大家常常喜欢分解目标，但计划管理的核心不在于目标的分解，而在于发现策略性差距的机会在哪里。
策略性的差距到底从哪里来？其实就是你要对未来有一个构想，因为你只有对未来有一定构想的时候，你才可以知道我们怎么能够不断地去让这个策略的差距变成现实。
我给各位一个建议，你们在讨论 2019 年计划的时候，能不能够一起先坐下来，不管数字，仔细去想象一下2019年你所在的领域：
·会有什么好玩的事情发生？
·会有什么顾客最想要的事情发生？
·会有什么样的机会发生？
·会有什么样的变化发生？
如果你能把这四样东西讨论出来，我相信你的策略性差距的点就会找到，因为策略性的差距点完全是你对未来的一个构想。
当然，这里有风险，假如你构想的情形跟实际情况不一样怎么办？
这就到了制定计划的第二步，任何公司的年度计划都应该有风险应对策略。
这个风险的应对策略让你能够面对这些变化。
第三步，必须很清楚地做出行动的选择。
我做总裁的时候，每年从 10 月份到 12 月份这两个月的时间里，我的工作就是跟所有承担绩效的负责人讨论他明年的事情，一个一个单元去讨论，讨论行动的方向。
我用一个例子来说明这个行动方向为什么如此重要。我们想象一下，如果我们想把利润提高一个数，比如 8%，你会发现有两种方法可以做，一种叫提高销售额，一种叫降低成本。你们会选哪个方向？
我来告诉大家，你最重要的是辨别方向——如果你是在行业比较领先的位置上，你就必须通过降低成本做。如果你是行业里很小的企业，你就必须通过提高销售额做。这就是行动方向。
我们必须清楚地知道我们的行动方向能够指向我们的目标。你们一定要跟团队去讨论。如果做不到这一点，你的团队就没有办法去操作，你必须在实现目标的行动选择上和你的团队达成共识。只有不断达成共识，你公司每一年的销售目标才能得到实现。
3
目标、预算、激励都做好
才能保证计划的有效性
要保证计划是有效的，就需要从总公司层面确定计划目标以及资源安排。我们来看看如果想把计划管理做得有效，最核心的东西到底是什么？
1.目标要有重要性排序
我们很多时候没有办法让整个公司的力量朝一个方向去使，没有让更多人的工作跟目标相关，就是因为我们整个目标的重要性并没有被呈现出来，所以你会发现很多人其实都在乱做。员工的绩效是由管理者决定的，不是由员工决定的。如果管理者的指令是反的，如果他做这件事情需要的资源你不给他，他当然没有办法有绩效。当他没有绩效的时候，你的整体工作就不会有绩效。
2.预算
计划是先由财务部门确定预算，确定可以运用的资源有多少，之后再安排目标和资源的分解。
3.激励
制订计划的同时，激励政策也需要同时确定下来。因为计划能不能实施，取决于激励政策是否具有足够的吸引力，取决于激励政策是否可以确信并能够实施。
目标、预算、激励这三样东西要同时给，你的计划管理才做得到。我最怕你们做一件事情，就是年底把计划、目标都做好了，激励不公布，第二年再给激励，其实你就牺牲掉一个季度了。
所以计划管理既不是财务部门的事情，也不是计划部门的事情，计划管理是核心团队的事情，你要把这三样东西全部确定下来，整个计划管理才可以推进，这就叫计划管理的有效性。
4
高层、中层、基层不能错位
一个企业如果健康成长，它就一定要协调三对矛盾：长期与短期、变化与稳定、效率与效益。这些矛盾不是要把它们解决掉，因为是没办法彻底解决的，需要做的是让它们平衡和协调。这三对矛盾实际上是可以通过计划管理和目标管理来平衡和协调的。
计划管理认为高层管理者需要对策略性（公司）的目标负责。这些策略性的目标包括公司长期的发展、投资回报以及市场占有率的增长。换个角度说公司是否有未来，是否能够不断地变化，取决于高层管理者。
计划管理认为中层管理者要对功能性目标负责。包括中期的发展、生产力水平以及人力资源的发展。由此我们知道中层管理者需要对企业的稳定和效率负责，也就是说公司是否具有高的效率，是否拥有合适的人才队伍，取决于中层管理者的水平。
计划管理认为基层管理者要对日常操作性的目标负责。包括短期的发展、工作安排（任务为主的）、销售定额、成本控制以及生产力标准。由此我们可以得出结论，基层管理者对短期和效益负责，也就是说公司是否具有盈利的能力，是否可以降低成本、保证质量，取决于基层管理者的能力和水平。
在实际运用中，高层、中层、基层管理者的职责不能相互替代，更加不能让高层管理者承担所有的职责。当所有的管理者都能够做出贡献的时候，企业发展的三对矛盾就得以统一协调，企业就可以获得稳定持续的成长，这就是计划管理的好处。
5
及时调整计划以适应变化
我们必须承认，今天的环境已经完全改变，以往我们所熟悉的条件几乎不存在，接踵而来的都是全新的挑战。在今天这样一个高速变化的环境当中，最难的一个挑战就是「计划没有变化快」。
如果遇到市场变化是真实的情形，你就要调整，不要一根筋做到底，中间有变化我们要认。
我提两点建议：
·季度滚动检查，实事求是地去调整，不要怕调；
·鼓励那些超额完成计划，不断地突破计划的边线的员工。让这些人觉得他做的是对的，这样可以让整个计划能够应对变化。
那具体应该怎么解决这个问题呢？
第一，计划要能够包含变化。你在做 2019 年计划的时候，一定要设一个应变计划，而且，有一部分一定是对未来或者对变化趋势去做预测的。
第二，战略一定要柔性。在计划中执行是刚性的，但是在整体的安排当中，一定要记住它的柔性部分。这个柔性部分是什么？就是要有一些变化的部分，要按照计划去做，要给资源、给人。当你放这个东西进去的时候，你在战略上会有一个柔性。
第三，要学会用政策、程序和规定这三个东西。政策是决定资源分配的安排，程序是获得资源的流程，规定是获得资源的条件。也就是说，如果要实施计划，首先要制定政策来分配资源，其次确定程序以保证资源得以监控，最后做出规定以保证获得资源的条件是存在的。
当你发现计划没有变化快的时候，可以先调整计划实施的规定，但是程序和政策不做改变。在此基础上依然没有解决问题的话，就调整程序，但是政策不能调整，让大家可以离开你的流程、离开你的程序去获取资源。如果规定和程序你都调了，还是没有办法让计划比变化更快，那是不是要调政策？大家记住，政策不能调。因为如果政策调了之后，整个计划管理基础就得调了，全年度的管理系统都得调。这个时候我们可以调整上面说的滚动计划，就是调整目标。
计划管理是企业管理的基础，但却是最容易被企业家忽视的。企业发展得好不好，计划管理是其中的一个关键。本文从计划管理的认识、制定和实施三个层面详细教你如何制定有效的计划。
什么是计划？计划就是为实现目标而寻找资源的一系列行动。
计划管理是大家最容易忽略其管理价值的一个职能。对于很多管理者而言，计划只是一个纸面的文本，是年初上交的提案、年底总结的参照，在管理过程中用计划管理职能工作的人并不多。
大家记住，计划是管理中最基础的职能，管理是依靠计划管理来展开的，管理者不会计划管理，就无法展开管理的活动。
1
计划管理是用合理的行动
实现不合理的目标
计划有两个重要的特性需要大家了解，对于这两个特性如果不了解就会导致管理上的混乱。
1.目标绝对不合理
计划的起点是目标，同样，目标也是计划的重点。因此目标对于计划而言是非常重要的。很多时候，人们总是希望目标合理，但是目标一定是不合理的。因为目标是你对未来的预测，目标是你的决心，目标是你对战略的安排，这三个要素都决定目标是无法合理的。
设定目标的时候，并不是看企业自身具有什么资源，具有什么能力，这些企业是要考量，但是更重要的是要判断发展的趋势以及所面对的竞争。如果不能够基于这些来设定目标，而是基于自身的能力和资源来设定，也许目标合理，能够实现，但是当目标实现的时候，也许你的企业已经被同行和市场淘汰。
所以，在今后的管理中，请不要去探讨目标的合理性，因为它一定是不合理的。对于目标而言，不是探讨合理性，而是探讨必要性，这是计划的第一个特性。
2.实现目标的行动必须合理
计划最真实的含义是什么？就是确保行动合理，能够找到资源，以实现不合理的目标。
这就要求我们需要特别注意两个问题：
·不要和上司探讨目标的合理性问题；
·要和上司探讨资源的问题。
好的管理者，一定是承接目标，但是寻求资源，只有主动承担目标且不断地寻找资源的人，才能够体现出经理人的本色。
因此，目标并不是关键，关键的是实现目标的行动，也就是寻找资源的行动要合理，只有行动合理了之后，目标才会实现。某种意义上讲，计划就是行动的安排。所以我们要求大家一定要记住：没有行动的计划是无效的，没有计划的行动是致命的。请在实际工作中确保计划是有行动的，而行动是有计划的。
2
制定计划的三个步骤
做计划大致可以分为三大步骤。
第一，找策略的差距。
在做计划的时候，关键是找策略的差距，就是你将来的目标和你现在的目标之间有一个策略的差距。我们在谈整个计划管理的时候，大家常常喜欢分解目标，但计划管理的核心不在于目标的分解，而在于发现策略性差距的机会在哪里。
策略性的差距到底从哪里来？其实就是你要对未来有一个构想，因为你只有对未来有一定构想的时候，你才可以知道我们怎么能够不断地去让这个策略的差距变成现实。
我给各位一个建议，你们在讨论 2019 年计划的时候，能不能够一起先坐下来，不管数字，仔细去想象一下2019年你所在的领域：
·会有什么好玩的事情发生？
·会有什么顾客最想要的事情发生？
·会有什么样的机会发生？
·会有什么样的变化发生？
如果你能把这四样东西讨论出来，我相信你的策略性差距的点就会找到，因为策略性的差距点完全是你对未来的一个构想。
当然，这里有风险，假如你构想的情形跟实际情况不一样怎么办？
这就到了制定计划的第二步，任何公司的年度计划都应该有风险应对策略。
这个风险的应对策略让你能够面对这些变化。
第三步，必须很清楚地做出行动的选择。
我做总裁的时候，每年从 10 月份到 12 月份这两个月的时间里，我的工作就是跟所有承担绩效的负责人讨论他明年的事情，一个一个单元去讨论，讨论行动的方向。
我用一个例子来说明这个行动方向为什么如此重要。我们想象一下，如果我们想把利润提高一个数，比如 8%，你会发现有两种方法可以做，一种叫提高销售额，一种叫降低成本。你们会选哪个方向？
我来告诉大家，你最重要的是辨别方向——如果你是在行业比较领先的位置上，你就必须通过降低成本做。如果你是行业里很小的企业，你就必须通过提高销售额做。这就是行动方向。
我们必须清楚地知道我们的行动方向能够指向我们的目标。你们一定要跟团队去讨论。如果做不到这一点，你的团队就没有办法去操作，你必须在实现目标的行动选择上和你的团队达成共识。只有不断达成共识，你公司每一年的销售目标才能得到实现。
3
目标、预算、激励都做好
才能保证计划的有效性
要保证计划是有效的，就需要从总公司层面确定计划目标以及资源安排。我们来看看如果想把计划管理做得有效，最核心的东西到底是什么？
1.目标要有重要性排序
我们很多时候没有办法让整个公司的力量朝一个方向去使，没有让更多人的工作跟目标相关，就是因为我们整个目标的重要性并没有被呈现出来，所以你会发现很多人其实都在乱做。员工的绩效是由管理者决定的，不是由员工决定的。如果管理者的指令是反的，如果他做这件事情需要的资源你不给他，他当然没有办法有绩效。当他没有绩效的时候，你的整体工作就不会有绩效。
2.预算
计划是先由财务部门确定预算，确定可以运用的资源有多少，之后再安排目标和资源的分解。
3.激励
制订计划的同时，激励政策也需要同时确定下来。因为计划能不能实施，取决于激励政策是否具有足够的吸引力，取决于激励政策是否可以确信并能够实施。
目标、预算、激励这三样东西要同时给，你的计划管理才做得到。我最怕你们做一件事情，就是年底把计划、目标都做好了，激励不公布，第二年再给激励，其实你就牺牲掉一个季度了。
所以计划管理既不是财务部门的事情，也不是计划部门的事情，计划管理是核心团队的事情，你要把这三样东西全部确定下来，整个计划管理才可以推进，这就叫计划管理的有效性。
4
高层、中层、基层不能错位
一个企业如果健康成长，它就一定要协调三对矛盾：长期与短期、变化与稳定、效率与效益。这些矛盾不是要把它们解决掉，因为是没办法彻底解决的，需要做的是让它们平衡和协调。这三对矛盾实际上是可以通过计划管理和目标管理来平衡和协调的。
计划管理认为高层管理者需要对策略性（公司）的目标负责。这些策略性的目标包括公司长期的发展、投资回报以及市场占有率的增长。换个角度说公司是否有未来，是否能够不断地变化，取决于高层管理者。
计划管理认为中层管理者要对功能性目标负责。包括中期的发展、生产力水平以及人力资源的发展。由此我们知道中层管理者需要对企业的稳定和效率负责，也就是说公司是否具有高的效率，是否拥有合适的人才队伍，取决于中层管理者的水平。
计划管理认为基层管理者要对日常操作性的目标负责。包括短期的发展、工作安排（任务为主的）、销售定额、成本控制以及生产力标准。由此我们可以得出结论，基层管理者对短期和效益负责，也就是说公司是否具有盈利的能力，是否可以降低成本、保证质量，取决于基层管理者的能力和水平。
在实际运用中，高层、中层、基层管理者的职责不能相互替代，更加不能让高层管理者承担所有的职责。当所有的管理者都能够做出贡献的时候，企业发展的三对矛盾就得以统一协调，企业就可以获得稳定持续的成长，这就是计划管理的好处。
5
及时调整计划以适应变化
我们必须承认，今天的环境已经完全改变，以往我们所熟悉的条件几乎不存在，接踵而来的都是全新的挑战。在今天这样一个高速变化的环境当中，最难的一个挑战就是「计划没有变化快」。
如果遇到市场变化是真实的情形，你就要调整，不要一根筋做到底，中间有变化我们要认。
我提两点建议：
·季度滚动检查，实事求是地去调整，不要怕调；
·鼓励那些超额完成计划，不断地突破计划的边线的员工。让这些人觉得他做的是对的，这样可以让整个计划能够应对变化。
那具体应该怎么解决这个问题呢？
第一，计划要能够包含变化。你在做 2019 年计划的时候，一定要设一个应变计划，而且，有一部分一定是对未来或者对变化趋势去做预测的。
第二，战略一定要柔性。在计划中执行是刚性的，但是在整体的安排当中，一定要记住它的柔性部分。这个柔性部分是什么？就是要有一些变化的部分，要按照计划去做，要给资源、给人。当你放这个东西进去的时候，你在战略上会有一个柔性。
第三，要学会用政策、程序和规定这三个东西。政策是决定资源分配的安排，程序是获得资源的流程，规定是获得资源的条件。也就是说，如果要实施计划，首先要制定政策来分配资源，其次确定程序以保证资源得以监控，最后做出规定以保证获得资源的条件是存在的。
当你发现计划没有变化快的时候，可以先调整计划实施的规定，但是程序和政策不做改变。在此基础上依然没有解决问题的话，就调整程序，但是政策不能调整，让大家可以离开你的流程、离开你的程序去获取资源。如果规定和程序你都调了，还是没有办法让计划比变化更快，那是不是要调政策？大家记住，政策不能调。因为如果政策调了之后，整个计划管理基础就得调了，全年度的管理系统都得调。这个时候我们可以调整上面说的滚动计划，就是调整目标。
原著小说欣赏｜绿野仙踪
弗兰克·鲍姆（1856-1919），美国儿童文学作家。生于纽约州。
鲍姆的童年是在父亲的大庄园里度过的，从小喜欢写作。鲍姆做了父亲以后，常常回忆自己童年时代所听过的故事。他觉得那些故事枯燥沉闷，讲的尽是些令人讨厌的道德和训诫的内容。于是他自己构想出一些听了使人愉快的故事，同时把儿歌改编成故事。1897年，他编了一本《鹅妈妈的故事》散文集，出版后获得成功。1900年《绿野仙踪》（即《奥茨国的魔术师》）完成，它是美国儿童文学史上20世纪的第一部受到赞赏的童话，从出版一直行销至今。
弗兰克·鲍姆（1856-1919），美国儿童文学作家。生于纽约州。
鲍姆的童年是在父亲的大庄园里度过的，从小喜欢写作。鲍姆做了父亲以后，常常回忆自己童年时代所听过的故事。他觉得那些故事枯燥沉闷，讲的尽是些令人讨厌的道德和训诫的内容。于是他自己构想出一些听了使人愉快的故事，同时把儿歌改编成故事。1897年，他编了一本《鹅妈妈的故事》散文集，出版后获得成功。1900年《绿野仙踪》（即《奥茨国的魔术师》）完成，它是美国儿童文学史上20世纪的第一部受到赞赏的童话，从出版一直行销至今。
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