吉娜的身材和颜值真的是让人羡慕不已[色],这也归功于人家混血的基因,真是太美了!身材如此凹凸有致,无疑是很多亚洲女性最好奇又嫉妒的对象之一,大家可能会问,“人瘦腰细,胸还那么大…没天理了[悲伤]是不是整形了呢?”
从事外科整形这么多年,我要强调一下,人瘦却拥有大胸的人存不存在?
答案是:存在!
当然了大家也别羡慕嫉妒恨,那还有不少四肢瘦弱、胸部却过于丰满的女性甚至想做缩胸手术呢!!那种烦恼…你体会不到的[允悲]
再问:先天不行也可以后天创造嘛,做个腰腹吸脂能出来这种效果吗?
答案也是可以的。[耶]
但是如果太瘦体脂就会很低,腰臀比还可以,但腰线会偏直线一些,曲线感就会差了一点……
所以吉娜的腰属于比较典型的“折角腰”,就算想后期整形再造也需要强大的身材基础,女生们可以暂时停止一切“幻想”,先把肉肉养出来再说吧,但别过量哦![NO][偷笑]
#吉娜 德国版鸡打鸣# https://t.cn/z8AVo4u
从事外科整形这么多年,我要强调一下,人瘦却拥有大胸的人存不存在?
答案是:存在!
当然了大家也别羡慕嫉妒恨,那还有不少四肢瘦弱、胸部却过于丰满的女性甚至想做缩胸手术呢!!那种烦恼…你体会不到的[允悲]
再问:先天不行也可以后天创造嘛,做个腰腹吸脂能出来这种效果吗?
答案也是可以的。[耶]
但是如果太瘦体脂就会很低,腰臀比还可以,但腰线会偏直线一些,曲线感就会差了一点……
所以吉娜的腰属于比较典型的“折角腰”,就算想后期整形再造也需要强大的身材基础,女生们可以暂时停止一切“幻想”,先把肉肉养出来再说吧,但别过量哦![NO][偷笑]
#吉娜 德国版鸡打鸣# https://t.cn/z8AVo4u
有了倍科厨师机,想怎么烘焙怎么来
作为一个先天厨艺不行的妹子,后天的努力真的也是用处比较少,加上因为工作的原因,我能真正的花下心思去做烘焙的时间比较少,所以现在厨艺一直不上不下的,有时候尝一口都欠奉,有时候感觉又还可以。
为了脱离这样的情况,我是在朋友的建议下,入手了这款倍科多功能厨师机,上上周买的时候是参加了一元预定领500元优惠券的活动,整套下来也就是1999的价格,还被送了一大堆的烹饪组件和一个洗手机,说是这两套赠品要3000左右,我看着也是差不多,反正是挺值的吧。
自从有了倍科厨师机之后,我是觉得料理犹如有神助,真的简单轻松到不行。比如说之前经常翻车的这款牛角包,现在就变得很简单了。把要用的原料按照次序投放到厨师机的内胆里,安装上揉面钩,开1档的速度进行揉面就可以。因为烘焙面包的时候,会要求面团的松软度更好,所以我个人是会在1档的揉面大概六分钟后,用2档的再揉个三分钟左右,这样的做法我试过会更适合我自己对面包的口味要求。
等到面团醒发,再去给他刷蛋黄液和做造型,整套下来刨开醒发的时间,也就是二十多分钟的样子,而且比起以前我自己手动的去揉面团我是觉得有厨师机帮忙,揉出来的面团更加的容易烘焙,而且表面光洁一点儿都没揉不开的情况。
翻车现在是不会有的了,万万不可能有的了,只要是面点类的,我能拍胸脯做得好吃了呢。
作为一个先天厨艺不行的妹子,后天的努力真的也是用处比较少,加上因为工作的原因,我能真正的花下心思去做烘焙的时间比较少,所以现在厨艺一直不上不下的,有时候尝一口都欠奉,有时候感觉又还可以。
为了脱离这样的情况,我是在朋友的建议下,入手了这款倍科多功能厨师机,上上周买的时候是参加了一元预定领500元优惠券的活动,整套下来也就是1999的价格,还被送了一大堆的烹饪组件和一个洗手机,说是这两套赠品要3000左右,我看着也是差不多,反正是挺值的吧。
自从有了倍科厨师机之后,我是觉得料理犹如有神助,真的简单轻松到不行。比如说之前经常翻车的这款牛角包,现在就变得很简单了。把要用的原料按照次序投放到厨师机的内胆里,安装上揉面钩,开1档的速度进行揉面就可以。因为烘焙面包的时候,会要求面团的松软度更好,所以我个人是会在1档的揉面大概六分钟后,用2档的再揉个三分钟左右,这样的做法我试过会更适合我自己对面包的口味要求。
等到面团醒发,再去给他刷蛋黄液和做造型,整套下来刨开醒发的时间,也就是二十多分钟的样子,而且比起以前我自己手动的去揉面团我是觉得有厨师机帮忙,揉出来的面团更加的容易烘焙,而且表面光洁一点儿都没揉不开的情况。
翻车现在是不会有的了,万万不可能有的了,只要是面点类的,我能拍胸脯做得好吃了呢。
组织能力量化-效能
在经历过商业模式驱动经营、产品驱动业务的阶段后,越来越多的中国企业认识到组织能力与人才的重要性,因此组织能力建设逐渐成为人力资源管理的重点。但与此同时也遇到了一个困境:组织能力如何被评价?人力资源的工作价值如何被量化?
就这个问题,如果您是CEO,您选择哪种度量方式?定性还是定量?
从定性的视角去看,我们常用的评价指标是“组织知识、组织规则、组织价值观”,贯彻的工作思路是“⼈力资源管理是固本强基,不主张人力资源产出直接结果”,对于企业的作用是明确有价值的,但是无法度量成财务绩效。
换一个视角,从人力资源效能来看,这是一个定量的维度。我们常用的评价指标就变成了“劳动生产率、⼈工成本投产比、人均收入、人均利润”等等这些可量化的指标,它对于企业的作用是明确有价值的,并且可以衡量为财务绩效。工作理念也随之变成:向⼈力资源管理要结果,⼈力资源管理敢于绑定业务。
相信绝大多数CEO会选择后者:人力资源效能。这也是组织能力的可量化指标。
讲到效能,我们会想到什么?首先是各类指标,比如人均收入、人均利润、编制、成本;然后提升人效的管理办法有哪些呢?考核、激励、控编、降本……这些都对,但不是系统性解决方案,更不是第一思考优先级!为什么这么说?
因为效能,可以拆解为两个方面:组织效能和个人效能。
组织效能,由组织管理模式的基因先天决定。组织管理模式依据战略、经营目标需要设计,不同模式已经决定了组织架构、管理层级、决策机制、资源分配方式等。组织效能是第一优先的。
个人效能,更多取决于个人意愿与能力,这和“组织能力杨三角”理论中的员工意愿、员工能力是相关的。个人意愿与能力会不同程度影响组织效能,但不能决定组织效能本质。
组织效能第一优先,如何提升?
这个方程式是大家非常熟悉的,经历了2011年至2016年的战略验证阶段,2017年以后房多多就来到了组织能力强化的第二阶段:提升效能。
组织管理模式设计,决定了组织效能,也是人力资源工作的原点。
◢ 第一,组织模式承接了战略落地。我们往往会发现公司目标是清晰的,但是没有办法落地形成经营结果,很有可能是我们的组织架构、职责分工不够有条理,或者是设计的不够好。
◢ 第二,组织模式设计决定运转效率,有分工、有职责、有工作流、有信息流,是否畅通就会影响我们的决策效率,进而影响了经营效果的达成。
◢ 第三,组织模式还提供了人才发展的土壤,为员工提供上升通道、激励体系,所以组织模式设计也会影响人才发展。
因而,对人力资源管理负责人的要求也会随之变大。首先人力资源管理者要拥有战略高度,即使不能匹及CEO,但必须也能深刻理解战略深意;其次要具有经营思维,密切关注业务指标的达成,成本、费用占比情况;第三就是我们常说的懂业务,站在业务维度去看问题;最后学会基于数据化的衡量,根据结果、效能进行资源配置。
回到“组织模式”,房多多也经历了2次进化。
第1个进化是从科层式组织到平台型组织。我们构建了一个平台型组织,按“前中后场”分布。架构的调整和优化,大大提升了人效。这里值得关注的是,我们把人力资源部门放在了中场,而不是后场,因为人力资源管理是可以影响业绩达成的。
第2个进化是平台型组织模式与项目组制的融合。项目组制,是个纵向的灵活机制,一方面实现了组织的创新敏捷性,另一方面有助于打破部门墙,实现人才复用。这是提高企业人效非常重要的抓手。
人力资源效能提升的第二大维度:个人效能
个人效能的提升,首先要看员工意愿,我们会做很多文化牵引。文化不仅仅是局限于愿景、使命、价值观,而是可以被定义为:战略宣导、目标共识、变革推动、组织氛围、价值观。所有做这些动作的目的都是为了达成:思维转变、认知提升、共识同欲。只有大家的目标一致,那我们的组织行动力、共识才能促进我们获得更好的经营结果。
再来看看杨三角中的另一个角“员工能力”,我们认为在这个维度,评价与培养是两手抓的。
员工评价非常重要,因为评价是分配资源的基础,公正的评价是保留人才的基本保障。通过月度述职与绩效管理,来进行员工的绩效复盘,帮助员工绩效提升。
选到优秀的人做正确的事,企业才会越来越成功,所以我们打造了房多多大学,这是线上平台与线下练兵相融合的培养。线上平台为员工提供在线课程,线下我们把员工分了五层,打造了5个动力成长营,搭建内部人才梯队。我们希望,员工待在一家有梦想的公司,自身能有所成长。
同时,我们也会关注员工关键周期的关怀,这是一个非常重要的建设过程,虽然是日常工作,但是日积月累下来,员工一定能有很好的体验。从员工面试、入职到离职,全程在员工最关键的时间点进行关怀,物质激励之外的人文关怀,提升员工在工作中的归属感、幸福感。
进化背后的体系支撑
经历了组织效能、个人效能的实践,我们看到了人效数据的显著变化,这些进化的背后,还有两个独特的人力资源体系在支撑:
独特政委体系与COE协作
政委是组织中的二把手,他们是员工思维的建设者、员工能力的推动者。对于政委的定位,很多人问是不是HRBP?我说HRBP的事政委要干,但是政委的重要性远远大于HRBP,因为作为政委,需要懂业务、提效能、推文化、促人才,是为人效负责的。
合伙人机制
这是从原来的个人决策,转向科学的组织决策。房多多的合伙人是动态变化的,在发展过程中如果没有达成,大家是愿意退回的,以开放的心态进行员工能力、认知的收集。因为大家认为合伙的不是钱或者激励,而是大家的能力合作,共同推动组织的前进。
数据化运营人力资源
我认为人力资源部最重要的指标是人效指标。同时还会有人才指标,比如招聘,考核限时到岗率而不是招聘完成率。因为当企业需要一个优秀人才时,仅仅考核完成率是不行的,如果两三个月才到岗,就是错过了最佳战斗时机。
HR的工作如何量化,很多人为此困扰。其实做得好的HR团队就有能力去量化,做的不好的HR才会强调做了多少事,不会数据说话。我们开展人力资源管理工作,一定要明白:如果不能落到可量化的反馈上,很多工作都会失去意义,人力高效的基础是数据驱动。
经过这些实践,近三年房多多的人均收入和投产比都在持续增长,与行业传统公司相比,房多多的人效是10倍以上。这些都是采用平台化组织模式,加上日常数据化的管理,达成了最终人均效能的提升。
最后回到组织能力成长理论的内化运营来看,每家公司的业务、战略、价值观、文化都不一样,组织能力的成长,需要将“杨三角理论”内化到公司独特的商业模式和运营体系中,形成常态机制。
在经历过商业模式驱动经营、产品驱动业务的阶段后,越来越多的中国企业认识到组织能力与人才的重要性,因此组织能力建设逐渐成为人力资源管理的重点。但与此同时也遇到了一个困境:组织能力如何被评价?人力资源的工作价值如何被量化?
就这个问题,如果您是CEO,您选择哪种度量方式?定性还是定量?
从定性的视角去看,我们常用的评价指标是“组织知识、组织规则、组织价值观”,贯彻的工作思路是“⼈力资源管理是固本强基,不主张人力资源产出直接结果”,对于企业的作用是明确有价值的,但是无法度量成财务绩效。
换一个视角,从人力资源效能来看,这是一个定量的维度。我们常用的评价指标就变成了“劳动生产率、⼈工成本投产比、人均收入、人均利润”等等这些可量化的指标,它对于企业的作用是明确有价值的,并且可以衡量为财务绩效。工作理念也随之变成:向⼈力资源管理要结果,⼈力资源管理敢于绑定业务。
相信绝大多数CEO会选择后者:人力资源效能。这也是组织能力的可量化指标。
讲到效能,我们会想到什么?首先是各类指标,比如人均收入、人均利润、编制、成本;然后提升人效的管理办法有哪些呢?考核、激励、控编、降本……这些都对,但不是系统性解决方案,更不是第一思考优先级!为什么这么说?
因为效能,可以拆解为两个方面:组织效能和个人效能。
组织效能,由组织管理模式的基因先天决定。组织管理模式依据战略、经营目标需要设计,不同模式已经决定了组织架构、管理层级、决策机制、资源分配方式等。组织效能是第一优先的。
个人效能,更多取决于个人意愿与能力,这和“组织能力杨三角”理论中的员工意愿、员工能力是相关的。个人意愿与能力会不同程度影响组织效能,但不能决定组织效能本质。
组织效能第一优先,如何提升?
这个方程式是大家非常熟悉的,经历了2011年至2016年的战略验证阶段,2017年以后房多多就来到了组织能力强化的第二阶段:提升效能。
组织管理模式设计,决定了组织效能,也是人力资源工作的原点。
◢ 第一,组织模式承接了战略落地。我们往往会发现公司目标是清晰的,但是没有办法落地形成经营结果,很有可能是我们的组织架构、职责分工不够有条理,或者是设计的不够好。
◢ 第二,组织模式设计决定运转效率,有分工、有职责、有工作流、有信息流,是否畅通就会影响我们的决策效率,进而影响了经营效果的达成。
◢ 第三,组织模式还提供了人才发展的土壤,为员工提供上升通道、激励体系,所以组织模式设计也会影响人才发展。
因而,对人力资源管理负责人的要求也会随之变大。首先人力资源管理者要拥有战略高度,即使不能匹及CEO,但必须也能深刻理解战略深意;其次要具有经营思维,密切关注业务指标的达成,成本、费用占比情况;第三就是我们常说的懂业务,站在业务维度去看问题;最后学会基于数据化的衡量,根据结果、效能进行资源配置。
回到“组织模式”,房多多也经历了2次进化。
第1个进化是从科层式组织到平台型组织。我们构建了一个平台型组织,按“前中后场”分布。架构的调整和优化,大大提升了人效。这里值得关注的是,我们把人力资源部门放在了中场,而不是后场,因为人力资源管理是可以影响业绩达成的。
第2个进化是平台型组织模式与项目组制的融合。项目组制,是个纵向的灵活机制,一方面实现了组织的创新敏捷性,另一方面有助于打破部门墙,实现人才复用。这是提高企业人效非常重要的抓手。
人力资源效能提升的第二大维度:个人效能
个人效能的提升,首先要看员工意愿,我们会做很多文化牵引。文化不仅仅是局限于愿景、使命、价值观,而是可以被定义为:战略宣导、目标共识、变革推动、组织氛围、价值观。所有做这些动作的目的都是为了达成:思维转变、认知提升、共识同欲。只有大家的目标一致,那我们的组织行动力、共识才能促进我们获得更好的经营结果。
再来看看杨三角中的另一个角“员工能力”,我们认为在这个维度,评价与培养是两手抓的。
员工评价非常重要,因为评价是分配资源的基础,公正的评价是保留人才的基本保障。通过月度述职与绩效管理,来进行员工的绩效复盘,帮助员工绩效提升。
选到优秀的人做正确的事,企业才会越来越成功,所以我们打造了房多多大学,这是线上平台与线下练兵相融合的培养。线上平台为员工提供在线课程,线下我们把员工分了五层,打造了5个动力成长营,搭建内部人才梯队。我们希望,员工待在一家有梦想的公司,自身能有所成长。
同时,我们也会关注员工关键周期的关怀,这是一个非常重要的建设过程,虽然是日常工作,但是日积月累下来,员工一定能有很好的体验。从员工面试、入职到离职,全程在员工最关键的时间点进行关怀,物质激励之外的人文关怀,提升员工在工作中的归属感、幸福感。
进化背后的体系支撑
经历了组织效能、个人效能的实践,我们看到了人效数据的显著变化,这些进化的背后,还有两个独特的人力资源体系在支撑:
独特政委体系与COE协作
政委是组织中的二把手,他们是员工思维的建设者、员工能力的推动者。对于政委的定位,很多人问是不是HRBP?我说HRBP的事政委要干,但是政委的重要性远远大于HRBP,因为作为政委,需要懂业务、提效能、推文化、促人才,是为人效负责的。
合伙人机制
这是从原来的个人决策,转向科学的组织决策。房多多的合伙人是动态变化的,在发展过程中如果没有达成,大家是愿意退回的,以开放的心态进行员工能力、认知的收集。因为大家认为合伙的不是钱或者激励,而是大家的能力合作,共同推动组织的前进。
数据化运营人力资源
我认为人力资源部最重要的指标是人效指标。同时还会有人才指标,比如招聘,考核限时到岗率而不是招聘完成率。因为当企业需要一个优秀人才时,仅仅考核完成率是不行的,如果两三个月才到岗,就是错过了最佳战斗时机。
HR的工作如何量化,很多人为此困扰。其实做得好的HR团队就有能力去量化,做的不好的HR才会强调做了多少事,不会数据说话。我们开展人力资源管理工作,一定要明白:如果不能落到可量化的反馈上,很多工作都会失去意义,人力高效的基础是数据驱动。
经过这些实践,近三年房多多的人均收入和投产比都在持续增长,与行业传统公司相比,房多多的人效是10倍以上。这些都是采用平台化组织模式,加上日常数据化的管理,达成了最终人均效能的提升。
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