比亚迪海豹，拳头打向合资中型车（1）
原创 陆三金 建约车评
一周前的5月20日，比亚迪发布了海豹，这是比亚迪旗下第一款主打运动的车型，比亚迪将其电动化核心技术都倾注到这款车上。
海豹是一款热度很高的车型，各大汽车社区充满了对这款车的讨论，其配置、定价也吊动着人们的神经。
能以20-30万的成本拥有一款运动轿车，而且还是一台比亚迪，这吸引了一批原来并不关注比亚迪的用户。
电动汽车，本身在性能方面就相对燃油车拥有优势；如今，比亚迪通过CTB技术为新车注入灵魂，海豹在操控方面也相当稳健，一款主打运动的中级车呼之欲出。
但这确是异常冒进之举。
中型车市场是个非常保守的市场，以官方定价计算，在18-25万级别，雄踞着凯美瑞、雅阁、帕萨特等车型；在30-35万级别，则是BBA的入门车型“34C”。他们共同把持着这个市场。
这是合资和BBA的基盘，也是自主品牌的禁忌之地，即使在全球范围内，也很少有新车能杀进这个细分市场中。
智能电动车则在这个颇为封闭的市场撕开一道口子，Model 3、小鹏P7都为这个市场带来一丝新鲜感。
如今，海豹作为比亚迪e平台3.0的集大成者，正在试图重新定义电动化时代的B级车标准，改写传统燃油车订下的标准，随着比亚迪应声夺人，其他国产品牌车型也开始了冲击中级车之路。
中国品牌有极大可能性在电动化时代重新划分各个细分市场，而比亚迪是这场重新划分汽车市场的主力军，这是最容易被忽略的部分。
比亚迪海豹，或许将成为新时代中级车争夺战中最值得关注的一款车型。
B级车市场，在传统燃油车时代恪守着严格的市场划分。
这里有两个截然不同的市场，一个是18-25万的合资品牌B级车，一个是30-35万的豪华品牌区间。
B级车对于合资品牌是脸面一般的存在，几乎所有的合资品牌都有自己的当家车型，但近年来随着日系、德系的走强，美系、韩系、法系等在国内走弱，合资B级车市场越来越集中，凯美瑞、雅阁、帕萨特、迈腾、天籁是合资B级中的主力车型。
一般来说，合资B级车长在4.9米左右，轴距在2800mm+，动力分为1.5T和2.0T，驱动形式为前驱，悬架多为前麦弗逊后多连杆，官方定价多在18-25万，2.0T官方定价则在20万以上。
不到12英寸的车机小屏幕，也几乎称不上有什么智能化配置。
这些车型拥有不错的车长、可观的后排空间，主打舒适、空间，在用途上兼顾了商用、家用场景。
合资品牌们多年来在这个市场中打造出的爆款车型，都是属于没有明显短板、比较均衡的“水桶车”。
头部合资品牌B级车尽管拥有着不错的销量，但竞争却非常激烈，并且还是存量竞争，难言有光明的未来。
一些跨国车企已经开始停止了相关车型的研发，例如原本计划于2025年推出的下一代索纳塔就已经暂停了研发，现代汽车计划将更多精力放到电气化上。
回到用户需求，合资品牌B级车典型的用户画像是：一二线以下城市、三十来岁的小企业主或者上班族、拥有一个孩子或者无孩的小家庭，日常用于城市代步，偶尔可能往返于老家与所在城市之间。
在面子、能耗、空间、品牌等综合考量下，抱着不会出错的购买心态，选择了一款销量不错的合资B级车。
对于一些冷门车型、国产车，他们或许是这样考虑的：
他们中的一些人也想运动起来，不再那么无趣，但在买车时又受限于预算，或又要为后排舒适性考虑，市场上并没有合适的选择；
他们通过汽车来承载一部分的社交和商务属性，希望能从别人的口中获得不错的评价，所以也不太会考虑国产车，合资品牌是更保险的选择。
这种情况要是放在70/80后身上，也许可以接受，跟着大家买一款合资B级就算了。
但随着90/00后开始成为这个市场的主力，一场风暴在所难免。
一方面，90/00一代多为独生子女，家庭购买预算支持会相对多一点，同时，人均收入也在逐年上升，90/00第一款车可能就是B级起步；90/00对个性追求明显要更强烈，更追求智能和运动，而且从小在国货的熏陶下，对国产品牌则没有那么多歧视。
BBA统治的豪华品牌B级车市场，也是一个选择。这些车型有着强大的品牌力，2.9米的轴距、2.0T发动机、后驱为主，在风格上兼顾了运动和舒适，但价格也来到了30万以上。
20-30万是B级车的模糊地带，在这个价格区间中，你可以买合资品牌的顶配车型，也可以买BBA的低配车型，但总会让人有一种心有不甘的感觉。
尽管有一些小众车型，例如大众CC，试图从造型、运动风格上寻找一些突破口，但在燃油车时代，这些差异化并不明显，何况传统燃油车在这个级别上也没能真正做出足够运动的车型。
第一个真正的变量是特斯拉Model 3，无论是运动特性还是智能化水平，特斯拉都吊打了同价位车型，拥有足够的差异化和性价比。
这两年，中国纯电动车在30万以上、10万以下市场取得一些成绩。而如今，20-30万市场正在成为下一个市场焦点。
从需求层面，上文提到90/00一代更在意个性化，这部分人群在逐渐成为市场主力，一个新的、个性化的增量市场在形成，这将会极大影响B级车的市场格局。
而在供给层面，电动车的好处在于：
1.更好的加速、操控，纯电平台的一些新技术在不断进入量产期
2.电动车的电子电气架构等拥有较好的智能化基础
3.纯电平台，可以在较短的车身下，实现更高的轴距、后排空间
4.能源经济性，电动车使用成本更低
劣势是，纯电平台的前后悬都比较短，要实现同样的内部空间，纯电平台车型可能不需要这么大，这会与中国人喜欢大车的传统观念相冲突。
不论是从用户需求上，还是纯电的新车供给上，20-30万的电动轿车市场，都正在成为电动车对抗传统燃油车的主要战场之一。
比亚迪在这一市场上投放的海豹车型，以其厚实的电动化技术储备，希望改变这个市场目前车型过于“保守”的现状。
原创 陆三金 建约车评
一周前的5月20日，比亚迪发布了海豹，这是比亚迪旗下第一款主打运动的车型，比亚迪将其电动化核心技术都倾注到这款车上。
海豹是一款热度很高的车型，各大汽车社区充满了对这款车的讨论，其配置、定价也吊动着人们的神经。
能以20-30万的成本拥有一款运动轿车，而且还是一台比亚迪，这吸引了一批原来并不关注比亚迪的用户。
电动汽车，本身在性能方面就相对燃油车拥有优势；如今，比亚迪通过CTB技术为新车注入灵魂，海豹在操控方面也相当稳健，一款主打运动的中级车呼之欲出。
但这确是异常冒进之举。
中型车市场是个非常保守的市场，以官方定价计算，在18-25万级别，雄踞着凯美瑞、雅阁、帕萨特等车型；在30-35万级别，则是BBA的入门车型“34C”。他们共同把持着这个市场。
这是合资和BBA的基盘，也是自主品牌的禁忌之地，即使在全球范围内，也很少有新车能杀进这个细分市场中。
智能电动车则在这个颇为封闭的市场撕开一道口子，Model 3、小鹏P7都为这个市场带来一丝新鲜感。
如今，海豹作为比亚迪e平台3.0的集大成者，正在试图重新定义电动化时代的B级车标准，改写传统燃油车订下的标准，随着比亚迪应声夺人，其他国产品牌车型也开始了冲击中级车之路。
中国品牌有极大可能性在电动化时代重新划分各个细分市场，而比亚迪是这场重新划分汽车市场的主力军，这是最容易被忽略的部分。
比亚迪海豹，或许将成为新时代中级车争夺战中最值得关注的一款车型。
B级车市场，在传统燃油车时代恪守着严格的市场划分。
这里有两个截然不同的市场，一个是18-25万的合资品牌B级车，一个是30-35万的豪华品牌区间。
B级车对于合资品牌是脸面一般的存在，几乎所有的合资品牌都有自己的当家车型，但近年来随着日系、德系的走强，美系、韩系、法系等在国内走弱，合资B级车市场越来越集中，凯美瑞、雅阁、帕萨特、迈腾、天籁是合资B级中的主力车型。
一般来说，合资B级车长在4.9米左右，轴距在2800mm+，动力分为1.5T和2.0T，驱动形式为前驱，悬架多为前麦弗逊后多连杆，官方定价多在18-25万，2.0T官方定价则在20万以上。
不到12英寸的车机小屏幕，也几乎称不上有什么智能化配置。
这些车型拥有不错的车长、可观的后排空间，主打舒适、空间，在用途上兼顾了商用、家用场景。
合资品牌们多年来在这个市场中打造出的爆款车型，都是属于没有明显短板、比较均衡的“水桶车”。
头部合资品牌B级车尽管拥有着不错的销量，但竞争却非常激烈，并且还是存量竞争，难言有光明的未来。
一些跨国车企已经开始停止了相关车型的研发，例如原本计划于2025年推出的下一代索纳塔就已经暂停了研发，现代汽车计划将更多精力放到电气化上。
回到用户需求，合资品牌B级车典型的用户画像是：一二线以下城市、三十来岁的小企业主或者上班族、拥有一个孩子或者无孩的小家庭，日常用于城市代步，偶尔可能往返于老家与所在城市之间。
在面子、能耗、空间、品牌等综合考量下，抱着不会出错的购买心态，选择了一款销量不错的合资B级车。
对于一些冷门车型、国产车，他们或许是这样考虑的：
他们中的一些人也想运动起来，不再那么无趣，但在买车时又受限于预算，或又要为后排舒适性考虑，市场上并没有合适的选择；
他们通过汽车来承载一部分的社交和商务属性，希望能从别人的口中获得不错的评价，所以也不太会考虑国产车，合资品牌是更保险的选择。
这种情况要是放在70/80后身上，也许可以接受，跟着大家买一款合资B级就算了。
但随着90/00后开始成为这个市场的主力，一场风暴在所难免。
一方面，90/00一代多为独生子女，家庭购买预算支持会相对多一点，同时，人均收入也在逐年上升，90/00第一款车可能就是B级起步；90/00对个性追求明显要更强烈，更追求智能和运动，而且从小在国货的熏陶下，对国产品牌则没有那么多歧视。
BBA统治的豪华品牌B级车市场，也是一个选择。这些车型有着强大的品牌力，2.9米的轴距、2.0T发动机、后驱为主，在风格上兼顾了运动和舒适，但价格也来到了30万以上。
20-30万是B级车的模糊地带，在这个价格区间中，你可以买合资品牌的顶配车型，也可以买BBA的低配车型，但总会让人有一种心有不甘的感觉。
尽管有一些小众车型，例如大众CC，试图从造型、运动风格上寻找一些突破口，但在燃油车时代，这些差异化并不明显，何况传统燃油车在这个级别上也没能真正做出足够运动的车型。
第一个真正的变量是特斯拉Model 3，无论是运动特性还是智能化水平，特斯拉都吊打了同价位车型，拥有足够的差异化和性价比。
这两年，中国纯电动车在30万以上、10万以下市场取得一些成绩。而如今，20-30万市场正在成为下一个市场焦点。
从需求层面，上文提到90/00一代更在意个性化，这部分人群在逐渐成为市场主力，一个新的、个性化的增量市场在形成，这将会极大影响B级车的市场格局。
而在供给层面，电动车的好处在于：
1.更好的加速、操控，纯电平台的一些新技术在不断进入量产期
2.电动车的电子电气架构等拥有较好的智能化基础
3.纯电平台，可以在较短的车身下，实现更高的轴距、后排空间
4.能源经济性，电动车使用成本更低
劣势是，纯电平台的前后悬都比较短，要实现同样的内部空间，纯电平台车型可能不需要这么大，这会与中国人喜欢大车的传统观念相冲突。
不论是从用户需求上，还是纯电的新车供给上，20-30万的电动轿车市场，都正在成为电动车对抗传统燃油车的主要战场之一。
比亚迪在这一市场上投放的海豹车型，以其厚实的电动化技术储备，希望改变这个市场目前车型过于“保守”的现状。
成大事者，必须经历的三次跃升
成大事者，在成长历程中，有三次极其重要的跃升。
如果跨不上去，你的高度，基本就很难往上了。
— 1 —
从个人贡献者，到人员管理者
第一次跃升，是从个人贡献者，到人员管理者。
这个跃升，是从依靠自己，变为依靠别人。
千万不要小看自己第一次带人，这是对你整个能力系统的彻底重构。
当你只是个人贡献者时，你的能力系统是：
有问题 -> 动手 -> 解决。
而你一旦成为人员管理者，你的能力系统就要重构为：
有问题 -> 抽象化问题的目标和指标 -> 传达要求 -> 看着被人完成 -> 解决。
那么，如何重构能力系统呢？
你必须做到四个重要的升级。
第一个，叫做责任升级。
你要从对任务负责，变为对目标负责。
什么意思？
员工，是对任务负责的。
你交给我一项具体的任务，最好能明确告诉我，完成这个任务的指标是什么？
我把指标做到，这个任务就算完成了。
而经理，是对目标负责的。
假如老板问经理，这事儿怎么干成这样了？
经理说，老板，这事不是我干的，是我的下属干的，我跟他说过好多次，他就是做不好……
经理觉得，谁做这件事，就是谁的错，所以特别委屈。
这个时候你就知道，他只能完成具体的任务，但承担不了经理的责任。
经理，需要对目标负责。
就算是底下的员工没有做好，经理也要负全责。
经理的存在，就是不管发生什么情况，都要解决一切问题，达成最终的目标。
第二个，叫做沟通升级。
你要从用自己的手，到用别人的脑。
什么意思？
很多公司，都是将一个部门专业能力最强的人提拔为经理。
作为经理，你看到下属做得不如你好，常常会忍不住说“放着我来”。
这是刚成为管理者的人，经常会犯的一个错误。
作为管理者，你需要从依靠自己，变为依靠别人，这是一次巨大的沟通升级。
当你只是个人贡献者时，你的决策者是你的大脑，你的执行者是你的双手。
你的大脑想到什么决策，双手马上就能干起来了。
决策者和执行者之间的沟通，是没有任何损耗的。
但是，当你成为一个管理者时，情况就复杂多了。
你的执行者不再是你自己的双手，而是下属的双手。
你需要把自己的想法，变成下属的行动。
这个时候，你就需要把你的决策，同步到你下属的大脑中。
你不仅要跟你的下属沟通清楚，你到底想要什么，你还要沟通清楚，你为什么要让他这么做。
你得让你的下属发自内心地理解你的想法，这样他才会完整地执行，而不是简单地糊弄。
第三个，叫做关系升级。
你和下属之间的关系，需要从左右的伙伴，变为上下的战友。
什么意思？
上个星期你们还在一起骂老板，结果，这个星期，你就直接变成他老板了。
这个时候，问题就来了。
我们之前关系那么好，现在应该怎么处理呢？
我是应该把他当作血浓于水的家人，还是无话不谈的朋友，或者是并肩作战的合作伙伴呢？
管理者和下属，只有一种关系，叫做合作伙伴。
你们因为有共同的目标，所以交换彼此的价值。
你可以把感情当作纽带，但本质上，你们的关系，是合作伙伴，是并肩作战的战友。
第四个，叫做自我升级。
你的追求要从小我的满足，变成大我的成就。
什么叫小我的满足？
我们每一个人，都喜欢被别人表扬。
你这件事情做得特别漂亮，你好厉害。
你居然能谈下来这么大的客户，我太佩服你了。
……
我们都喜欢听到这样的表扬。
但是，如果我们需要通过这些表扬来获得满足的话，我们的团队就很难做大。
为什么？
因为当你特别在乎别人对你本人的表扬时，你就很难接受别人对你下属的表扬。
当你有一个下属的影响力越来越大，被越来越多人认可的时候，你会是什么感觉？
如果你感觉被威胁，你觉得你的位置不保了。
那你可能就只能做现在这么大的事。
你要知道，你代表的就是你的整个团队。
你下属的成功，就是你的成功；你下属受到的认可，就是你的认可。
你作为一个管理者，你的心有多宽广，你就能带多大的团队。
责任升级，沟通升级，关系升级，自我升级。
完成了这四次升级，你就会从个人贡献者，成为一个真正的管理者。
这是我们人生中第一次重要的跃升。
— 2 —
从人员管理者，到团队领导者
第二次跃升，是从人员管理者，到团队领导者。
这次跃升，是从一个将才，成为一个帅才。
什么是将才？
战必胜，攻必克，使命必达。
将才需要考虑的，是如何赢下一场战役。
如何领兵打仗，如何排兵布阵。
如何运用兵力，发挥最大价值，甚至以弱胜强。
岳飞就是典型的将才。
什么是帅才？
运筹帷幄之中，决胜千里之外。
帅才要做的，就是做好战略部署。
与谁结盟，和谁为敌？
先攻哪座城，后取哪座池？
哪场战役可以放弃，哪场战役必须胜利？
只有做好战略部署，不在乎一城一池的得失，才能够最大限度地取得终局的胜利。
秦皇就是典型的帅才。
那如何才能从将才，变成帅才？
你要完成两次重要的升级。
第一个，叫做战略升级。
你要从“把事情做对”（do things right），到“做对的事情”（do right things） 。
人员管理者，是“把事情做对”。
最重要的职责，就是带领下属更快、更好地达成公司的战略目标。
而团队领导者，是“做对的事情”。
最重要的职责，是制定公司的战略目标。
要达成什么业绩？
要进入哪些市场？
要以什么样的方式和对方合作？
未来3年、5年，我们要做什么？
团队领导者，考虑的是战略问题，是经营问题，需要基于更高的维度，做出正确的决策。
而人员管理者，是在决策之下，把它更有效率地完成。
“做对的事情”，是在选赛道。
一旦选错了赛道，就算你开宝马，也只能眼睁睁被吉利超过。
而“把事情做对”，是在赛道上奔跑。
用正确的方法，更快地达成目标。
一旦成为一个团队领导者，你必须拥有全局的、更高维度的、动态的眼光。
你看见的不再是一棵树，而是一整片森林。
你影响的不再仅仅是自己的公司，而是整个生态网络。
你在乎的不再是眼前一城一池的得失，而是未来终局的胜利。
你考虑的不再是今天、明天，而是以后的五年、十年。
第二个，叫做影响力升级。
从人员管理者，到团队领导者，你管理团队的工具，要从赏罚力，变为影响力。
什么是赏罚力？
你做得好，我可以给你发奖金，发股票。
你做得不好，我可以给你扣奖金，甚至把你开除。
这就是赏罚力。
什么是影响力？
影响力，来自于对各方诉求的协同，来自于团队对你价值观的认同，也来自于你个人的魅力。
你要什么？我要什么？他要什么？我们协作在一起，能分别得到什么？
我们能帮助到多少人？我们在创造什么价值？
这些，都是影响力。
影响力，是一个非常重要的武器。
一旦拥有了影响力，团队对你的追随，就不再来自于对赏罚的服从，而来自于发自内心的敬重。
你可以通过树立愿景、价值观，并以身作则，让团队成员彼此激励，产生巨大的凝聚力。
— 3 —
从单点成功，到全面开花
第三次跃升，是从企业的单点成功，到全面开花。
你开了一家店很成功，如果再开一家，能不能继续做大？
你做了一个app很厉害，如果再做一个，能不能持续成功？
你在这个城市称霸市场，如果去下一个城市，能不能延续辉煌？
这就是从单点成功，到全面开花。
这次跃升，是从依靠经验、努力、热情、鞠躬尽瘁、“兄弟们跟我上”，变为依靠系统。
这是系统性思维的更重大的跃升。
单点成功时，你的成功模型是：
有目标 -> 一路往前冲 -> 兵来将挡，水来土掩 -> 达成目标。
如果想要全面开花，你就要把成功模型重构为：
有目标 -> 抽象化曾经实现目标的能力内核 -> 复制能力内核 -> 依靠系统 -> 达成目标。
这其中的关键，是找到坚实可复制的能力内核。
什么是可复制的能力内核？
我举个例子。
你做饭非常好吃，开了一家中餐厅，生意很好。
“做饭非常好吃”，这是你的核心竞争力。
可是，它可以复制吗？
精盐少许，这点可以复制吗？多“少许”，叫做少许？
油八分热的时候下锅，多少度叫做八分热？
色泽金黄时起锅。多么金、多么黄，才叫做金黄？
这些都无法量化、不可复制。
很多人说，泱泱美食大国，居然被洋快餐肯德基、麦当劳占领市场。
肯德基在中国开了4000家，就是因为他们炸薯条时，不是用“色泽金黄”做标准，而是在华氏350度的油里，炸2:45秒准时起锅。
而美食大国中国自己，能把餐厅开出这么多家的，少之又少。
连锁餐厅中，开得相对多的，可能就是火锅了。
那是因为火锅的“能力内核”，“独家秘方”的锅底，已经可以在工厂批量生产了。
成功，是结果；能力内核，是成功的原因。
成功，不可复制，但能力内核可以。
所以，想要复制做大，全面开花，你首先要从你的成功经验中，像化学家一样，提取出可量化、可复制的“能力内核”。
记住：
好产品不是能力内核，做好产品的流程才是。
好员工不是能力内核，产生好员工的制度才是。
好用户不是能力内核，获得好用户的方法才是。
一旦找到了能力内核，你就可以运用各种资源、杠杆去复制它，然后做强做大。
从单点成功，到全面开花，这是一次极其重要的跃升。
完成了这次跃升，你以后的成功就不再只是靠运气，而是靠系统。
最后的话
从个人贡献者，到人员管理者。
从人员管理者，到团队领导者。
从单点成功，到全面开花。
这是每一个成大事者，都必须经历的三次跃升。
第一次跃升，是从使用自然动力，到烧煤的蒸汽机的跃升。
第二次跃升，是从烧煤的蒸汽机，到烧汽油的内燃机的跃升。
第三次跃升，是从烧汽油的内燃机，到核反应堆的跃升。
每一次跃升，都是对你之前世界的颠覆。
这三次跃升，是你在商业世界里，必须刻苦修炼，必须通关的十八铜人阵。
有一次不彻底，一辈子难成大事。
成大事者，在成长历程中，有三次极其重要的跃升。
如果跨不上去，你的高度，基本就很难往上了。
— 1 —
从个人贡献者，到人员管理者
第一次跃升，是从个人贡献者，到人员管理者。
这个跃升，是从依靠自己，变为依靠别人。
千万不要小看自己第一次带人，这是对你整个能力系统的彻底重构。
当你只是个人贡献者时，你的能力系统是：
有问题 -> 动手 -> 解决。
而你一旦成为人员管理者，你的能力系统就要重构为：
有问题 -> 抽象化问题的目标和指标 -> 传达要求 -> 看着被人完成 -> 解决。
那么，如何重构能力系统呢？
你必须做到四个重要的升级。
第一个，叫做责任升级。
你要从对任务负责，变为对目标负责。
什么意思？
员工，是对任务负责的。
你交给我一项具体的任务，最好能明确告诉我，完成这个任务的指标是什么？
我把指标做到，这个任务就算完成了。
而经理，是对目标负责的。
假如老板问经理，这事儿怎么干成这样了？
经理说，老板，这事不是我干的，是我的下属干的，我跟他说过好多次，他就是做不好……
经理觉得，谁做这件事，就是谁的错，所以特别委屈。
这个时候你就知道，他只能完成具体的任务，但承担不了经理的责任。
经理，需要对目标负责。
就算是底下的员工没有做好，经理也要负全责。
经理的存在，就是不管发生什么情况，都要解决一切问题，达成最终的目标。
第二个，叫做沟通升级。
你要从用自己的手，到用别人的脑。
什么意思？
很多公司，都是将一个部门专业能力最强的人提拔为经理。
作为经理，你看到下属做得不如你好，常常会忍不住说“放着我来”。
这是刚成为管理者的人，经常会犯的一个错误。
作为管理者，你需要从依靠自己，变为依靠别人，这是一次巨大的沟通升级。
当你只是个人贡献者时，你的决策者是你的大脑，你的执行者是你的双手。
你的大脑想到什么决策，双手马上就能干起来了。
决策者和执行者之间的沟通，是没有任何损耗的。
但是，当你成为一个管理者时，情况就复杂多了。
你的执行者不再是你自己的双手，而是下属的双手。
你需要把自己的想法，变成下属的行动。
这个时候，你就需要把你的决策，同步到你下属的大脑中。
你不仅要跟你的下属沟通清楚，你到底想要什么，你还要沟通清楚，你为什么要让他这么做。
你得让你的下属发自内心地理解你的想法，这样他才会完整地执行，而不是简单地糊弄。
第三个，叫做关系升级。
你和下属之间的关系，需要从左右的伙伴，变为上下的战友。
什么意思？
上个星期你们还在一起骂老板，结果，这个星期，你就直接变成他老板了。
这个时候，问题就来了。
我们之前关系那么好，现在应该怎么处理呢？
我是应该把他当作血浓于水的家人，还是无话不谈的朋友，或者是并肩作战的合作伙伴呢？
管理者和下属，只有一种关系，叫做合作伙伴。
你们因为有共同的目标，所以交换彼此的价值。
你可以把感情当作纽带，但本质上，你们的关系，是合作伙伴，是并肩作战的战友。
第四个，叫做自我升级。
你的追求要从小我的满足，变成大我的成就。
什么叫小我的满足？
我们每一个人，都喜欢被别人表扬。
你这件事情做得特别漂亮，你好厉害。
你居然能谈下来这么大的客户，我太佩服你了。
……
我们都喜欢听到这样的表扬。
但是，如果我们需要通过这些表扬来获得满足的话，我们的团队就很难做大。
为什么？
因为当你特别在乎别人对你本人的表扬时，你就很难接受别人对你下属的表扬。
当你有一个下属的影响力越来越大，被越来越多人认可的时候，你会是什么感觉？
如果你感觉被威胁，你觉得你的位置不保了。
那你可能就只能做现在这么大的事。
你要知道，你代表的就是你的整个团队。
你下属的成功，就是你的成功；你下属受到的认可，就是你的认可。
你作为一个管理者，你的心有多宽广，你就能带多大的团队。
责任升级，沟通升级，关系升级，自我升级。
完成了这四次升级，你就会从个人贡献者，成为一个真正的管理者。
这是我们人生中第一次重要的跃升。
— 2 —
从人员管理者，到团队领导者
第二次跃升，是从人员管理者，到团队领导者。
这次跃升，是从一个将才，成为一个帅才。
什么是将才？
战必胜，攻必克，使命必达。
将才需要考虑的，是如何赢下一场战役。
如何领兵打仗，如何排兵布阵。
如何运用兵力，发挥最大价值，甚至以弱胜强。
岳飞就是典型的将才。
什么是帅才？
运筹帷幄之中，决胜千里之外。
帅才要做的，就是做好战略部署。
与谁结盟，和谁为敌？
先攻哪座城，后取哪座池？
哪场战役可以放弃，哪场战役必须胜利？
只有做好战略部署，不在乎一城一池的得失，才能够最大限度地取得终局的胜利。
秦皇就是典型的帅才。
那如何才能从将才，变成帅才？
你要完成两次重要的升级。
第一个，叫做战略升级。
你要从“把事情做对”（do things right），到“做对的事情”（do right things） 。
人员管理者，是“把事情做对”。
最重要的职责，就是带领下属更快、更好地达成公司的战略目标。
而团队领导者，是“做对的事情”。
最重要的职责，是制定公司的战略目标。
要达成什么业绩？
要进入哪些市场？
要以什么样的方式和对方合作？
未来3年、5年，我们要做什么？
团队领导者，考虑的是战略问题，是经营问题，需要基于更高的维度，做出正确的决策。
而人员管理者，是在决策之下，把它更有效率地完成。
“做对的事情”，是在选赛道。
一旦选错了赛道，就算你开宝马，也只能眼睁睁被吉利超过。
而“把事情做对”，是在赛道上奔跑。
用正确的方法，更快地达成目标。
一旦成为一个团队领导者，你必须拥有全局的、更高维度的、动态的眼光。
你看见的不再是一棵树，而是一整片森林。
你影响的不再仅仅是自己的公司，而是整个生态网络。
你在乎的不再是眼前一城一池的得失，而是未来终局的胜利。
你考虑的不再是今天、明天，而是以后的五年、十年。
第二个，叫做影响力升级。
从人员管理者，到团队领导者，你管理团队的工具，要从赏罚力，变为影响力。
什么是赏罚力？
你做得好，我可以给你发奖金，发股票。
你做得不好，我可以给你扣奖金，甚至把你开除。
这就是赏罚力。
什么是影响力？
影响力，来自于对各方诉求的协同，来自于团队对你价值观的认同，也来自于你个人的魅力。
你要什么？我要什么？他要什么？我们协作在一起，能分别得到什么？
我们能帮助到多少人？我们在创造什么价值？
这些，都是影响力。
影响力，是一个非常重要的武器。
一旦拥有了影响力，团队对你的追随，就不再来自于对赏罚的服从，而来自于发自内心的敬重。
你可以通过树立愿景、价值观，并以身作则，让团队成员彼此激励，产生巨大的凝聚力。
— 3 —
从单点成功，到全面开花
第三次跃升，是从企业的单点成功，到全面开花。
你开了一家店很成功，如果再开一家，能不能继续做大？
你做了一个app很厉害，如果再做一个，能不能持续成功？
你在这个城市称霸市场，如果去下一个城市，能不能延续辉煌？
这就是从单点成功，到全面开花。
这次跃升，是从依靠经验、努力、热情、鞠躬尽瘁、“兄弟们跟我上”，变为依靠系统。
这是系统性思维的更重大的跃升。
单点成功时，你的成功模型是：
有目标 -> 一路往前冲 -> 兵来将挡，水来土掩 -> 达成目标。
如果想要全面开花，你就要把成功模型重构为：
有目标 -> 抽象化曾经实现目标的能力内核 -> 复制能力内核 -> 依靠系统 -> 达成目标。
这其中的关键，是找到坚实可复制的能力内核。
什么是可复制的能力内核？
我举个例子。
你做饭非常好吃，开了一家中餐厅，生意很好。
“做饭非常好吃”，这是你的核心竞争力。
可是，它可以复制吗？
精盐少许，这点可以复制吗？多“少许”，叫做少许？
油八分热的时候下锅，多少度叫做八分热？
色泽金黄时起锅。多么金、多么黄，才叫做金黄？
这些都无法量化、不可复制。
很多人说，泱泱美食大国，居然被洋快餐肯德基、麦当劳占领市场。
肯德基在中国开了4000家，就是因为他们炸薯条时，不是用“色泽金黄”做标准，而是在华氏350度的油里，炸2:45秒准时起锅。
而美食大国中国自己，能把餐厅开出这么多家的，少之又少。
连锁餐厅中，开得相对多的，可能就是火锅了。
那是因为火锅的“能力内核”，“独家秘方”的锅底，已经可以在工厂批量生产了。
成功，是结果；能力内核，是成功的原因。
成功，不可复制，但能力内核可以。
所以，想要复制做大，全面开花，你首先要从你的成功经验中，像化学家一样，提取出可量化、可复制的“能力内核”。
记住：
好产品不是能力内核，做好产品的流程才是。
好员工不是能力内核，产生好员工的制度才是。
好用户不是能力内核，获得好用户的方法才是。
一旦找到了能力内核，你就可以运用各种资源、杠杆去复制它，然后做强做大。
从单点成功，到全面开花，这是一次极其重要的跃升。
完成了这次跃升，你以后的成功就不再只是靠运气，而是靠系统。
最后的话
从个人贡献者，到人员管理者。
从人员管理者，到团队领导者。
从单点成功，到全面开花。
这是每一个成大事者，都必须经历的三次跃升。
第一次跃升，是从使用自然动力，到烧煤的蒸汽机的跃升。
第二次跃升，是从烧煤的蒸汽机，到烧汽油的内燃机的跃升。
第三次跃升，是从烧汽油的内燃机，到核反应堆的跃升。
每一次跃升，都是对你之前世界的颠覆。
这三次跃升，是你在商业世界里，必须刻苦修炼，必须通关的十八铜人阵。
有一次不彻底，一辈子难成大事。
#老友记[超话]# 昨天晚上看到一个骂罗斯的帖子，几乎可以说是恨了，写了很多他的罪状。由于我当时在忙，今天中午才想起来，我想说说我对罗斯的看法。
第一 其实也不用我说，第四季第十八集后面菲比有精确的解释，为什么罗斯会是一个多疑猜忌爱吃醋的人。
第二 为什么专一的罗斯会落下渣男的骂名，而睡了那么多女人(菲比的朋友也被他睡完了)而且第二天从来不打电话的乔伊反而成了她们嘴里的小可爱，我不知道你们有没有稍微深入的思考一下这个问题。我觉得是这样的:因为没有剧情，双R的感情线贯穿十年，应该是二十年，导演花了很多篇幅去拍，去刻画，去放大她们的矛盾，中间还加入了很多配角，保罗，巴瑞，马克，邦尼，还有其他五个主角都卷在里面，而乔伊的海王的特点几乎都是作为搞笑台词带过的。我们再来看一下钱莫恋做一下对比，这段恋爱可能是绝大多数人所奢望的，但是你们喜欢的可能是莫妮卡调教后的钱德勒。第五季第十五集，钱德勒对婚姻对孩子的恐惧爆发出来的矛盾导演只用了半集就交代完了。所以每个角色所表现出来的特点在剧里面都有可以找到原因，即使是导演没有剧情展现出来的。举个例子，菲比和迈克在一起后，她还和大卫接吻，并且是主动的，为什么不骂菲比是渣女呢，我想我们都知道答案
第三 抛开剧情我想说在我心中罗斯这个人物设计是完美的，因为他有明显的优缺点，有争论，还非常搞笑，各种大型社死名场面数不胜数，关键是大卫演得非常好，各种小动作小表情都对这个角色刻画得入木三分。我想这就是为什么在“最喜爱的老友记角色”中罗斯能以接近百分之二十六的选票拿下第一的原因
老友记不是什么偶像剧，能火这么多年是因为每个主角身上值得去思考的东西真的很多，那些给主角下定论的贴标签的都是没有认真去看去思考的
ps欢迎理性讨论，不要对喷，不要玷污经典
第一 其实也不用我说，第四季第十八集后面菲比有精确的解释，为什么罗斯会是一个多疑猜忌爱吃醋的人。
第二 为什么专一的罗斯会落下渣男的骂名，而睡了那么多女人(菲比的朋友也被他睡完了)而且第二天从来不打电话的乔伊反而成了她们嘴里的小可爱，我不知道你们有没有稍微深入的思考一下这个问题。我觉得是这样的:因为没有剧情，双R的感情线贯穿十年，应该是二十年，导演花了很多篇幅去拍，去刻画，去放大她们的矛盾，中间还加入了很多配角，保罗，巴瑞，马克，邦尼，还有其他五个主角都卷在里面，而乔伊的海王的特点几乎都是作为搞笑台词带过的。我们再来看一下钱莫恋做一下对比，这段恋爱可能是绝大多数人所奢望的，但是你们喜欢的可能是莫妮卡调教后的钱德勒。第五季第十五集，钱德勒对婚姻对孩子的恐惧爆发出来的矛盾导演只用了半集就交代完了。所以每个角色所表现出来的特点在剧里面都有可以找到原因，即使是导演没有剧情展现出来的。举个例子，菲比和迈克在一起后，她还和大卫接吻，并且是主动的，为什么不骂菲比是渣女呢，我想我们都知道答案
第三 抛开剧情我想说在我心中罗斯这个人物设计是完美的，因为他有明显的优缺点，有争论，还非常搞笑，各种大型社死名场面数不胜数，关键是大卫演得非常好，各种小动作小表情都对这个角色刻画得入木三分。我想这就是为什么在“最喜爱的老友记角色”中罗斯能以接近百分之二十六的选票拿下第一的原因
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