(Z37) 少なからぬ日本企業が、「知の深化」型の既存部門に注力し、
中長期的なイノベーションが停滞する「コンピテンシー・トラップ」に陥っている-2 by 入山章栄 より抜粋加筆しました。

⑷ 革新的なビジネスモデルを生み出した背景に「知の探索」活動があるというエピソードは「知と知の組み合せ」にほかならない。

①注目すべきは、いずれの方々も以下のように、自社の既存の知と「自社の範疇からだいぶ外れた」ところにある知を組み合わせていること。
・自動車生産とスーパーマーケット
・配送と外食
・日本と米国

②革新的なビジネスモデルを生み出す一つの方法は、
このように「内容的、地理的、時間的に遠いところ」から得た知を、
自分の今持っている知と組み合わせることにあるといえる。

⑷ コンピテンシー・トラップは「組織の本質」として備わっている問題のため、組織として両利きの経営を実現するための施策も重要

①米ハーバード大学のマイケル・タッシュマン教授が米スタンフォード大学のチャールズ・オレアリー教授と『ハーバード・ビジネス・レビュー』に発表した組織構造についての論文を紹介。

②新しい事業を探求する部署には以下が重要であるという主張。

Ⓐそのビジネスに必要な機能（たとえば開発・生産・営業）を、
すべて持たせて「独立性」を保たせること

Ⓑ他方でトップレベル（たとえば担当役員レベル）では、
その新規部署が既存の部署から孤立せずに、両者が互いに、
知見や資源を活用し合えるよう「統合と交流」を促すこと

④すなわち、以下。
・新規事業部署にはなるべく「知の探索」を好きなようにやらせる。
・「知の深化」とのバランスを取り、
既存事業分野との融合を図るのは上層部ですべき。

⑸ 予算対立のバランスを取る「リーダーシップ」が不可欠

①たとえば、新規開発を担うチームは、
既存の開発部門の下に置かれることが多いはず。

しかし、その開発部長は他の既存部門との予算獲得競争にさらされる
ことも多く、往々にして、今目に見える成果の出ている「知の深化」型の既存部門に予算が割かれてしまいがち。

これはコンピテンシー・トラップの遠因になっているかもしれない。

②このような事態を避けるため、経営者には3つの「両利きのリーダーシップ」が求められる、とタッシュマン教授たちは説く。

Ⓐ自社の定義する「ビジネスの範囲」を狭めず、
多様な可能性を探求できる広い企業アイデンティティを持つこと

Ⓑ「知の探索」部門と「知の深化」部門の予算対立のバランスは、
経営者自身が取ること

Ⓒ「知の探索」部門と「知の深化」部門の間で異なる、
ルール・評価基準を取ることを厭わないこと

③筆者は少なからぬ日本企業が、
コンピテンシー・トラップに陥っていると考えている。

この状況を打破するには、以下が求められている。
❶「両利き」の組織体制
❷「リーダーシップ」
❸「知の探索」に出ること

立大・山田健太が主将就任「背中で見せていきたい」大阪桐蔭で根尾、藤原らと春夏連覇

　東京六大学野球リーグの立大が１２日、埼玉・新座市内の同大学グラウンドで年内の活動を終えた。来秋のドラフト候補の山田健太内野手（３年・大阪桐蔭）は新チームの主将に就任。１年春から主力として活躍。ルーキーイヤーが終わるころには自覚が芽生えており、溝口智成監督にもキャプテンへの思いを伝えていた。

　中学以来のリーダー役を担うが、「背中で見せていきたい」と決意は固い。３年秋までに積み上げたリーグ通算６２安打は、現役トップ。大台の１００安打達成も視野に入れる。３～５日までは愛媛・松山市内での侍ジャパン大学代表候補の強化合宿にも参加。早大・蛭間拓哉外野手（３年・浦和学院）や慶大・広瀬隆太内野手（２年・慶応）らと交流し、「楽しかったのが一番」と刺激を受けた。

　高３時に根尾昂（現中日）、藤原恭大（現ロッテ）らとともに甲子園春夏連覇を果たした。「勝つために妥協していなかった。大阪桐蔭でやっていた３年間はすごく自信になりますね」。立大でも培ってきた経験を生かす構えだ。

　２位だった今春に加え、最終的に４位だった今秋も優勝争いに加わりながら頂点はつかめなかった。新チームのスローガンは「進化」。「厳しく、勝ちにこだわる。化けないと」と全日本大学選手権も制した１７年春以来のリーグ制覇を狙う。

だいちゃんホンマかわいい
愛情表現が好き。字が好き。関西弁が好き。センスが好き。お顔が好き。笑顔が大好き！
5年前と打って変わってやわらかい人になった。前担の事もあってあんまだいちゃんのこと好きじゃなかった自分に一言いうなら、「世界は変わるのさ」かな。
だいちゃんを好きになってよかった！と言いたくなる瞬間を、これから頑張って作りますんで、よろしくね！