如何让企业中更多的员工都具备增长思维实际上是怎么让更多的人能够去获取增长相关的动力。
增长从某一个总角度讲它是组织能力的溢出，讲组织能力的话往底层深一层，最经典的就是巴纳德的组织理论，就是一个组织要形成战斗力的话，至少有三个要素：
第一个要素是共同的目标；
第二个要素是参与的意愿；
第三个要素是流畅的信息；

一、其中，参与的意愿非常重要

当我们在想如何把增长领导力推广或增长思维推动到整个团队里边去，其实还是跟传统的组织理论要结合在一起的，就是如何去提升大家的意愿，德鲁克也讲过，叫做管理就是激发人的善意，那个善意我指的就是参与意愿。

当然还有很多维度，有激励层面的，驱动力层面的，选人层面，人才密度层面的，还有目标管理，你们也做过OKR的课程，OKR它就是指向那个终极目标的增长，而不是仅当下的目标。
KPI是当下目标，KPI之所以存在，是因为它要降低你理解终极目标的难度，如果你终极目标很难去理解，就要把它转化成你当下可以理解的一个东西，你照他做就可以了。
比如今天你的任务就是这个月写30篇稿子，你完成就行了，至于这30篇稿子怎么跟组织目标达成关系，可能是老板设计的维度，但是如果只是这样子的话可能这个人就很难具备增长思维，所以说OKR能够引到一个组织里边去，对增长思维的塑造，我觉得是特别的关键的。

二、要大家形成对增长的共识和能力，在组织内部要把它显性化
我们有一个工具叫增长卡牌，大家开会的时候要用进到，很多时候不是你宣传这个词语大家自然就获得了，脑子里懂跟身体懂差的很远，我们希望他身体有反应，所以不断通过这种显性化的方式潜移默化影响大家

三、你不得不承认人和人是不一样的，字节提到一个观点：
我认为在很多企业里边都应该被落实那个观点叫：人才密度，有一个特别有意思的现象越是人才密度高的团队，它的生产率不叫线性增加而是指数性增加，人的离职率更低，大家的创造的能量也更强，产生收益更好，反过来他个人的收益也就更高。

你往往发现一个团队通过激发也没有激发出来的时候，可能这个团队人本身的素质上不去，人才密度没有上去，公司也很难变成一个增长型的公司。

我老公，我孩子的爸爸，孕期出轨，在我创业失败负债20多万时不愿意伸出援手，甚至在我身无分文的时候孩子的学费生活费都要我承担一半。所以我把微博当做无人之地在发疯。今天之前，一直认为我在报复，报复他的不忠和不闻不问。心理一边觉得这样不正常，一边又不断产生报复后的快感，但快感过后随之而来的是空虚和无助。可是今天，有人告诉我不是这样的，我要为自己，为了他不值得。这样一个从情感到物质都不能给我提供帮助的人，不值得我为了他付出这么多。如果我想做什么，那一定是因为我想做，我喜欢，不需要为了别人改变自己。其实从分居提起离婚诉讼开始，在我心里这个人的身份就只剩下孩子的爸爸，但是曾经的爱是真的，导致现在的恨也真真切切。嘴上说的再潇洒，心里那关太难过。婚姻不是谈恋爱，喜欢就在一起，不喜欢就分手；一次离婚牵扯到两个大家庭的伤筋动骨，况且还有孩子。在这段婚姻关系名存实亡的今天和以后，只做让自己快乐的决定。共勉。[心]

《爱情三部曲》

之一《爱在黎明破晓前》，列车上相识，始于缘分。2人都对于爱情有着美好的念想，对于浪漫有着执着的追求，在彼此眼中对方就是最好的那个人。

之二《爱在日落黄昏时》，故事的开头总是极其的温柔，结局却谁也猜不准，相约见面，但因意外发生，再见面已是9年后。但对的人不会轻易地走散

之三《爱在午夜降临时》，生活不过“柴油盐酱醋茶”，会因琐事而争吵，恋爱期间熠熠生辉的形象，不会屹立不倒。

产生情愫 -> 爱情最初的模样 -> 爱情后来的模样，告诉我们从来就没有完美的爱情。爱情本来就是不完美的。没有严丝合缝的。

不过道理好似大家都知道，但是感觉上出了点差池，和自己预期有了出入，“天哪，他（她）原来不是那么的爱我，可能我一开始判断出错了...”。那真的需要深究下是谁错了吗？会不会错的是自己，也可能是对方。产生了“说再见”的想法（算是没解决问题，而是换人，看看能不能遇到更契合的，更严丝合缝的？青春易逝，不断更换的时间成本、情感成本都是很高的。