27 年前，史蒂夫·乔布斯曾经说过：最优秀的员工专注于内容而非流程。研究证实了他的观点
乔布斯还说过：最优秀的员工通常也是最难管理的。
1979年，史蒂夫·乔布斯和一批苹果的工程师及高层访问了 Xerox PARC（帕洛阿尔托研究中心），这是一个致力于研发新技术和产品的实验室。正是在那里，乔布斯首次见到了鼠标、窗口界面和图标等。
乔布斯看准了这个机遇。他说：“我集结了我们最优秀的团队，着手开发 Apple 版的图形用户界面。”
但这个过程并不顺畅。据乔布斯描述：
文章在视频后继续。
我们的问题是，聘请了一些来自惠普的员工，他们不理解这个理念。我记得曾激烈争辩，有人坚持认为屏幕底部的软键是最好的设计。他们对等宽字体一无所知，更别提鼠标了。
有人甚至对我大声嚷嚷，设计一只鼠标需要五年时间，成本高达300美元。最后我忍无可忍，找到了 David Kelly Design... 不到90天，我们就设计出了一只成本仅15美元、非常可靠的鼠标。
乔布斯意识到，“Apple 缺乏实现这一理念所需的人才……虽然有一小部分团队做到了，但更多的团队却毫无头绪。”
乔布斯指出的根本问题是，许多人将他所说的“流程”与“内容”混为一谈。
对于乔布斯来说，“流程”确实就是指流程。当公司取得成功后，它往往会认为成功背后隐藏着某种“魔力”，并试图复制成功的那一套流程。比如说，如果一个跨职能团队打造了一款成功的产品，他们就会想，嘿，我们为什么不再组建一个跨职能团队开发下一款产品呢？如果通过客户调查得到了某项服务的灵感，并且大获成功，他们也会说，嘿，我们再来一次客户调查吧。
那之后会发生什么呢？就像乔布斯所说：
于是他们开始尝试将这种过程在公司内部制度化。不久，人们就开始混淆了过程和内容。这正是 IBM 最终衰败的原因。IBM 拥有世界上最优秀的流程管理团队，但他们却忘记了最核心的东西——内容。
苹果也曾经历过类似的情况。我们有一些擅长管理流程的人才，但他们对实际的内容却一无所知。
需要记住的是，这里的“内容”并不是我们今天所理解的内容；在乔布斯看来，内容指的是成果——像是 Mac 及其图形用户界面、iPod、iPad 以及 iPhone。
这一点很重要，请牢记。
真正杰出员工的无可估量价值
想象一下，你手下有100名员工，我让你根据他们的工作表现画出一个图表。
你的图表很可能是个钟形曲线：左边有少数的高绩效员工，右边有几个表现不佳的员工，而中间则是大量表现一般的员工。
然而，正如谷歌前人力资源高级副总裁Laszlo Bock在他的著作《工作规则：来自谷歌内部的洞察，将改变你的生活和领导方式》中所指出的：
组织研究者发现，类似于80/20的法则，公司的主要产出往往来自少数表现卓越的“超级明星”员工，这种现象被称为“幂律分布”。
在绩效方面，幂律分布意味着绩效呈现出长长的下降尾端。用视觉来看，就是这个样子的。
（参考图二）
其他研究也支持了Bock的这一观点。比如，有一项研究发现，杰出员工的价值是其他同事的三倍。麦肯锡的一项研究也发现，高绩效员工的生产力是普通员工的四倍。Netflix联合创始人Reed Hastings甚至认为，最顶尖的程序员所创造的价值是一般程序员的10到100倍之间。
即便如此，大多数人力资源系统仍以标准的钟形曲线作为依据。Bock 指出，这导致许多领导者在不自知的情况下“对他们最优秀的员工评价过低，给予的回报也不足。” 例如，我曾因为他们是工厂中最高效的团队，而将所有员工评为“优秀”。
然而，人力资源部门却退回了我的评估报告，要求我必须更“公平”地分配评价。
而所谓的“公平”，其实就是指按照“钟形曲线”来。
这种做法使得一些表现杰出的员工被低估，因而获得的回报也少了。由于薪酬与评价挂钩，他们没有得到应有的加薪或机会（这一点稍后再详细说明）。
这实际上是一个严重的问题。根据 SAP 和牛津经济学院的一项研究显示，73% 的高绩效公司对顶尖员工的奖金没有设限，而在81% 的低绩效公司中却普遍存在奖金上限。
这导致高绩效员工更可能在未来六个月内离开现职。因为尽管一般员工可能选择留下，但顶尖员工始终受到追捧，总有更多选择。
可以这样理解：公平的薪酬不应仅由职位的薪酬等级决定，而是应考虑到员工本身的价值。优秀的员工对团队、客户乃至公司的贡献远超一般员工。而顶尖员工的价值则更是不可估量。
遵循 Bock 的建议，对顶尖员工实施“非公平”薪酬。支付他们的薪酬不仅是因为你希望留住他们，更因为你迫切需要他们。毕竟，你确实需要他们。
相应地，也要对他们实施有效管理。
正如乔布斯所说：
我发现最优秀的人才是那些真正理解业务核心的人。（这里的“业务核心”指的是推动业务成果的关键因素。）
管理他们可能会很棘手。但正因为他们在核心业务上的卓越表现，你愿意忍受这一切。
正是这种对核心业务的深刻理解造就了伟大的产品。不是流程，而是核心内容。
你最优秀的员工并非那些只是擅长遵循流程的人。
当然，你需要那些能够守规矩、遵循最佳实践、确保工作如期进行的员工。
但你最优秀的员工呢？他们会因为别人不付出努力而感到烦恼，因为别人错过机会而感到沮丧。他们对一成不变的做事方式不满，因为他们明白什么才是真正推动价值的关键。
下次你考虑晋升决策时，别忘了考虑那些杰出的个人贡献者，正如乔布斯所言，他们可能并不想成为管理者，但却渴望完成任务。
下次你做薪资决策时，务必考虑一位超级员工的真实价值——即便这个员工可能（特别是）在管理上颇费周折。
因为成功很少只依赖于流程。成功更多的是取决于你的企业所取得的成就。
这始于员工是否仅仅遵循流程，更重要的是他们所取得的成果。
乔布斯还说过：最优秀的员工通常也是最难管理的。
1979年，史蒂夫·乔布斯和一批苹果的工程师及高层访问了 Xerox PARC（帕洛阿尔托研究中心），这是一个致力于研发新技术和产品的实验室。正是在那里，乔布斯首次见到了鼠标、窗口界面和图标等。
乔布斯看准了这个机遇。他说：“我集结了我们最优秀的团队，着手开发 Apple 版的图形用户界面。”
但这个过程并不顺畅。据乔布斯描述：
文章在视频后继续。
我们的问题是，聘请了一些来自惠普的员工，他们不理解这个理念。我记得曾激烈争辩，有人坚持认为屏幕底部的软键是最好的设计。他们对等宽字体一无所知，更别提鼠标了。
有人甚至对我大声嚷嚷，设计一只鼠标需要五年时间，成本高达300美元。最后我忍无可忍，找到了 David Kelly Design... 不到90天，我们就设计出了一只成本仅15美元、非常可靠的鼠标。
乔布斯意识到，“Apple 缺乏实现这一理念所需的人才……虽然有一小部分团队做到了，但更多的团队却毫无头绪。”
乔布斯指出的根本问题是，许多人将他所说的“流程”与“内容”混为一谈。
对于乔布斯来说，“流程”确实就是指流程。当公司取得成功后，它往往会认为成功背后隐藏着某种“魔力”，并试图复制成功的那一套流程。比如说，如果一个跨职能团队打造了一款成功的产品，他们就会想，嘿，我们为什么不再组建一个跨职能团队开发下一款产品呢？如果通过客户调查得到了某项服务的灵感，并且大获成功，他们也会说，嘿，我们再来一次客户调查吧。
那之后会发生什么呢？就像乔布斯所说：
于是他们开始尝试将这种过程在公司内部制度化。不久，人们就开始混淆了过程和内容。这正是 IBM 最终衰败的原因。IBM 拥有世界上最优秀的流程管理团队，但他们却忘记了最核心的东西——内容。
苹果也曾经历过类似的情况。我们有一些擅长管理流程的人才，但他们对实际的内容却一无所知。
需要记住的是，这里的“内容”并不是我们今天所理解的内容；在乔布斯看来，内容指的是成果——像是 Mac 及其图形用户界面、iPod、iPad 以及 iPhone。
这一点很重要，请牢记。
真正杰出员工的无可估量价值
想象一下，你手下有100名员工，我让你根据他们的工作表现画出一个图表。
你的图表很可能是个钟形曲线：左边有少数的高绩效员工，右边有几个表现不佳的员工，而中间则是大量表现一般的员工。
然而，正如谷歌前人力资源高级副总裁Laszlo Bock在他的著作《工作规则：来自谷歌内部的洞察，将改变你的生活和领导方式》中所指出的：
组织研究者发现，类似于80/20的法则，公司的主要产出往往来自少数表现卓越的“超级明星”员工，这种现象被称为“幂律分布”。
在绩效方面，幂律分布意味着绩效呈现出长长的下降尾端。用视觉来看，就是这个样子的。
（参考图二）
其他研究也支持了Bock的这一观点。比如，有一项研究发现，杰出员工的价值是其他同事的三倍。麦肯锡的一项研究也发现，高绩效员工的生产力是普通员工的四倍。Netflix联合创始人Reed Hastings甚至认为，最顶尖的程序员所创造的价值是一般程序员的10到100倍之间。
即便如此，大多数人力资源系统仍以标准的钟形曲线作为依据。Bock 指出，这导致许多领导者在不自知的情况下“对他们最优秀的员工评价过低，给予的回报也不足。” 例如，我曾因为他们是工厂中最高效的团队，而将所有员工评为“优秀”。
然而，人力资源部门却退回了我的评估报告，要求我必须更“公平”地分配评价。
而所谓的“公平”，其实就是指按照“钟形曲线”来。
这种做法使得一些表现杰出的员工被低估，因而获得的回报也少了。由于薪酬与评价挂钩，他们没有得到应有的加薪或机会（这一点稍后再详细说明）。
这实际上是一个严重的问题。根据 SAP 和牛津经济学院的一项研究显示，73% 的高绩效公司对顶尖员工的奖金没有设限，而在81% 的低绩效公司中却普遍存在奖金上限。
这导致高绩效员工更可能在未来六个月内离开现职。因为尽管一般员工可能选择留下，但顶尖员工始终受到追捧，总有更多选择。
可以这样理解：公平的薪酬不应仅由职位的薪酬等级决定，而是应考虑到员工本身的价值。优秀的员工对团队、客户乃至公司的贡献远超一般员工。而顶尖员工的价值则更是不可估量。
遵循 Bock 的建议，对顶尖员工实施“非公平”薪酬。支付他们的薪酬不仅是因为你希望留住他们，更因为你迫切需要他们。毕竟，你确实需要他们。
相应地，也要对他们实施有效管理。
正如乔布斯所说：
我发现最优秀的人才是那些真正理解业务核心的人。（这里的“业务核心”指的是推动业务成果的关键因素。）
管理他们可能会很棘手。但正因为他们在核心业务上的卓越表现，你愿意忍受这一切。
正是这种对核心业务的深刻理解造就了伟大的产品。不是流程，而是核心内容。
你最优秀的员工并非那些只是擅长遵循流程的人。
当然，你需要那些能够守规矩、遵循最佳实践、确保工作如期进行的员工。
但你最优秀的员工呢？他们会因为别人不付出努力而感到烦恼，因为别人错过机会而感到沮丧。他们对一成不变的做事方式不满，因为他们明白什么才是真正推动价值的关键。
下次你考虑晋升决策时，别忘了考虑那些杰出的个人贡献者，正如乔布斯所言，他们可能并不想成为管理者，但却渴望完成任务。
下次你做薪资决策时，务必考虑一位超级员工的真实价值——即便这个员工可能（特别是）在管理上颇费周折。
因为成功很少只依赖于流程。成功更多的是取决于你的企业所取得的成就。
这始于员工是否仅仅遵循流程，更重要的是他们所取得的成果。
2023.年度照片总结/ 1-12️
相册里留下的每一张照片，都是我最最最想留住的那一个时刻。一张照片，一个故事。每一张，都是我身边最重要的人。无论是2023还是2024或是2033，我依旧想与她们共相伴。
2023的年尾，我开始释怀我的所有，我只想好好的努力，好好的成长。我要过我自己最最最理想的生活。过去的一切，留不住的，不必留，因为我注定是往上爬的。
相册里留下的每一张照片，都是我最最最想留住的那一个时刻。一张照片，一个故事。每一张，都是我身边最重要的人。无论是2023还是2024或是2033，我依旧想与她们共相伴。
2023的年尾，我开始释怀我的所有，我只想好好的努力，好好的成长。我要过我自己最最最理想的生活。过去的一切，留不住的，不必留，因为我注定是往上爬的。
「 Plog 12」 - 20232024
在这里和我的2023好好做个告别
过去一年，自己的生活渐渐步入正轨，Z的事情有了着落，日子就这样简单、平稳的进行着。
我还是那个喜欢美食、风景、打游戏的66，一切仿佛没什么变化，但好像又有哪里在变化着。
25岁生日之后，有些意识开始萌芽。或成长、或责任、或欲望。想要的东西变得具像化，想做的事情更多源于“我应该”。不知不觉中，自己仿佛在成为大人。
这样的想法，多少让我感觉到有些无趣。消逝的童趣，想留住，却又不得法。最终只能顺其自然，只有在那电光火石的瞬间，抓住一点快乐，也知足了。
这一年，生出了许多勇气，push自己做一些犹豫了很久的事，烫了头发、打了耳洞、开车上高速、po自己的心情到社交平台、主动和想了解的朋友say hi……i人努力变e的过程真的是痛并快乐着。
2023过的很快，有些思绪还停留在混沌中。希望2024能够更清醒、更充实、更有收获。
（Ps：元旦在家里打火锅涮手切羊肉，过瘾！）
在这里和我的2023好好做个告别
过去一年，自己的生活渐渐步入正轨，Z的事情有了着落，日子就这样简单、平稳的进行着。
我还是那个喜欢美食、风景、打游戏的66，一切仿佛没什么变化，但好像又有哪里在变化着。
25岁生日之后，有些意识开始萌芽。或成长、或责任、或欲望。想要的东西变得具像化，想做的事情更多源于“我应该”。不知不觉中，自己仿佛在成为大人。
这样的想法，多少让我感觉到有些无趣。消逝的童趣，想留住，却又不得法。最终只能顺其自然，只有在那电光火石的瞬间，抓住一点快乐，也知足了。
这一年，生出了许多勇气，push自己做一些犹豫了很久的事，烫了头发、打了耳洞、开车上高速、po自己的心情到社交平台、主动和想了解的朋友say hi……i人努力变e的过程真的是痛并快乐着。
2023过的很快，有些思绪还停留在混沌中。希望2024能够更清醒、更充实、更有收获。
（Ps：元旦在家里打火锅涮手切羊肉，过瘾！）
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