从三星3nm的失败事件来看，事实上EUV可能是一个失败的技术，它给三星和整个芯片行业都带来了巨大的麻烦，为什么呢？
首先，我们知道，EUV的出现是有一个历史背景的。早在上个世纪末，人们就开始研究EUV，当时的目标是让它在40nm的工艺节点上投入使用，然后在28nm的时候成熟，一直用到5nm，大概20年的时间，然后再换成更先进的光源。
这个计划听起来很合理，也很有前瞻性，但是，它没有实现。为什么呢？因为EUV遇到了一个很大的难题，那就是光源的问题。
EUV的光源是一种非常复杂的装置，它需要用激光打击锡球，产生极紫外光，然后用反射镜把光引导到芯片上。这个过程非常困难，因为极紫外光很容易被吸收，所以需要很高的功率和很高的稳定性。
而且，这个光源的寿命很短，需要经常更换，成本很高。EUV的研发者们一直在努力解决这个问题，但是没有成功，所以EUV的进展一直很缓慢，而且没有尝试其他的光源方案，这是一个很大的失误。
其次，EUV的延迟是有一个严重的后果的。那就是它让原来的光刻技术，也就是DUV，不得不继续使用，而且要用到极限的程度。
DUV是深紫外光刻技术，它是一种比较成熟的技术，但是它也有一个天花板，就是它不能让芯片的线宽无限缩小，因为它受到物理的限制。所以，当芯片的工艺节点越来越小的时候，DUV就需要用一些特殊的方法，比如多重曝光，光刻辅助技术，自对准接触孔等等，来达到目标。
这些方法虽然有效，但是也增加了复杂度和成本，而且有一定的风险。所以，DUV的续命是一种权宜之计，而不是长久之策。
我们可以看到，DUV已经用到了7nm的工艺节点，甚至中芯可能会用到5nm，这已经超出了它的设计范围，也超出了它的性价比。
第三，EUV的投入是有一个巨大的挑战的。那就是它需要重新建立一套光刻系统，而不是在原来的基础上改进。这是因为EUV和DUV有一个本质的区别，就是EUV不能用透射光学，也就是不能用透镜，而只能用反射光学，也就是只能用反射镜。
这是一个很大的变化，因为透射光学是芯片制造的核心技术，它已经发展了几十年，积累了很多经验和技巧。
而反射光学是一个相对陌生的领域，它需要重新设计和优化，而且还要考虑到反射镜的数量和质量，因为反射镜会损失很多光能，所以要尽量减少反射次数，同时要保证反射镜的表面没有任何污染和损伤。
这些都是非常困难的任务，而且涉及到很多方面，比如光刻机，工艺，掩模等等。这些都会导致EUV的成本飙升，而且难以控制。
最后，EUV的前景是有一个很大的不确定性的。那就是它是否能够满足未来的芯片需求，或者说，它是否能够带来足够的性能提升。
我们都知道，芯片的发展是有一个规律的，就是摩尔定律，它说的是芯片的性能每18个月会翻一番，这是芯片行业的动力，也是芯片用户的期待。
但是，随着芯片的工艺节点越来越小，摩尔定律的实现越来越困难，因为芯片的物理极限越来越近，而且芯片的设计和制造的难度越来越大。
所以，EUV如果想要继续推动芯片的进步，就必须要有足够的优势，比如能够实现3nm甚至更小的工艺节点，能够提高芯片的速度和效率，能够降低芯片的功耗和成本等等。
但是，这些都是很难做到的，因为EUV本身就有很多问题，比如光源的不稳定，光刻机的不可靠，掩模的不完美等等。
这些问题都会影响EUV的性能，而且可能会导致芯片的良率下降，缺陷增加，甚至失败。
所以，我们可以看到，三星的3nm就是一个例子，它原本计划在2022年投入量产，但是因为EUV的问题，一直延期，到现在还没有成功，而且可能会被台积电的3nm超越。
这就说明，EUV并不是一种保证成功的技术，而是一种充满风险的技术，芯片的创新并没有确定性的方向。
首先，我们知道，EUV的出现是有一个历史背景的。早在上个世纪末，人们就开始研究EUV，当时的目标是让它在40nm的工艺节点上投入使用，然后在28nm的时候成熟，一直用到5nm，大概20年的时间，然后再换成更先进的光源。
这个计划听起来很合理，也很有前瞻性，但是，它没有实现。为什么呢？因为EUV遇到了一个很大的难题，那就是光源的问题。
EUV的光源是一种非常复杂的装置，它需要用激光打击锡球，产生极紫外光，然后用反射镜把光引导到芯片上。这个过程非常困难，因为极紫外光很容易被吸收，所以需要很高的功率和很高的稳定性。
而且，这个光源的寿命很短，需要经常更换，成本很高。EUV的研发者们一直在努力解决这个问题，但是没有成功，所以EUV的进展一直很缓慢，而且没有尝试其他的光源方案，这是一个很大的失误。
其次，EUV的延迟是有一个严重的后果的。那就是它让原来的光刻技术，也就是DUV，不得不继续使用，而且要用到极限的程度。
DUV是深紫外光刻技术，它是一种比较成熟的技术，但是它也有一个天花板，就是它不能让芯片的线宽无限缩小，因为它受到物理的限制。所以，当芯片的工艺节点越来越小的时候，DUV就需要用一些特殊的方法，比如多重曝光，光刻辅助技术，自对准接触孔等等，来达到目标。
这些方法虽然有效，但是也增加了复杂度和成本，而且有一定的风险。所以，DUV的续命是一种权宜之计，而不是长久之策。
我们可以看到，DUV已经用到了7nm的工艺节点，甚至中芯可能会用到5nm，这已经超出了它的设计范围，也超出了它的性价比。
第三，EUV的投入是有一个巨大的挑战的。那就是它需要重新建立一套光刻系统，而不是在原来的基础上改进。这是因为EUV和DUV有一个本质的区别，就是EUV不能用透射光学，也就是不能用透镜，而只能用反射光学，也就是只能用反射镜。
这是一个很大的变化，因为透射光学是芯片制造的核心技术，它已经发展了几十年，积累了很多经验和技巧。
而反射光学是一个相对陌生的领域，它需要重新设计和优化，而且还要考虑到反射镜的数量和质量，因为反射镜会损失很多光能，所以要尽量减少反射次数，同时要保证反射镜的表面没有任何污染和损伤。
这些都是非常困难的任务，而且涉及到很多方面，比如光刻机，工艺，掩模等等。这些都会导致EUV的成本飙升，而且难以控制。
最后，EUV的前景是有一个很大的不确定性的。那就是它是否能够满足未来的芯片需求，或者说，它是否能够带来足够的性能提升。
我们都知道，芯片的发展是有一个规律的，就是摩尔定律，它说的是芯片的性能每18个月会翻一番，这是芯片行业的动力，也是芯片用户的期待。
但是，随着芯片的工艺节点越来越小，摩尔定律的实现越来越困难，因为芯片的物理极限越来越近，而且芯片的设计和制造的难度越来越大。
所以，EUV如果想要继续推动芯片的进步，就必须要有足够的优势，比如能够实现3nm甚至更小的工艺节点，能够提高芯片的速度和效率，能够降低芯片的功耗和成本等等。
但是，这些都是很难做到的，因为EUV本身就有很多问题，比如光源的不稳定，光刻机的不可靠，掩模的不完美等等。
这些问题都会影响EUV的性能，而且可能会导致芯片的良率下降，缺陷增加，甚至失败。
所以，我们可以看到，三星的3nm就是一个例子，它原本计划在2022年投入量产，但是因为EUV的问题，一直延期，到现在还没有成功，而且可能会被台积电的3nm超越。
这就说明，EUV并不是一种保证成功的技术，而是一种充满风险的技术，芯片的创新并没有确定性的方向。
我感觉谷歌多少沾点儿汪峰体质啊，他们之前大张旗鼓预热Gemini Pro 1.5，一帮高管吵吵着要给市场带来“前所未有的震撼”。
结果Gemini Pro 1.5发布两个小时后，OpenAI反手就祭出了Sora，谷歌之前激起的水花刚一起来就被硬生生按了下去。大家都在看Sora的演示视频，谁还关心Gemini啊！
Sam Altman放出的这些视频确实非常惊艳，以至于现在国外的一众AI创业者都陷入了深深地自我怀疑。很多人之前认为只要围绕巨头产品做一些生态插件和周边功能就能把握时代新风口，实际情况却是OpenAI正在飞速迭代更新，小工作室辛辛苦苦做出来的产品不知道哪天就会被巨头打翻在地疯狂碾压。
拿这次的Sora来讲，它只要输入一段指令就可以生成效果堪比好莱坞大片的高质量视频，那么谁还会用之前市面上那些塑料感满满的AI短视频生成工具呢？等Sora铺开之后，那些鱼龙混杂的AI视频工作室和软件开发团队肯定会大幅减少，其他周边功能同理。
回想起来，ChatGPT亮相之后这一两年，世界真的是日新月异！英伟达涨了将近五倍，ARM涨了差不多三倍，就连微软这样的庞然大物都涨了一倍！OpenAI团队对外放话：在新时代全世界的算力每隔18个月就会翻一番，新的摩尔定律已经形成！
说到这里，心里五味杂陈，真心希望中国也能尽早在AI领域有所建树。我说的是那种在世界范围内仍不算落伍的实际成果，而不是某互联网大厂令人失望的噱头产品……
P.S.之前我发帖子提过国内某家公司的AI产品，结果被他们的工作人员追着投诉。这段时间暂且先不提这家企业的名字了，我愿称之为“互联网伏地魔”。
#魔金石科技[超话]#
结果Gemini Pro 1.5发布两个小时后，OpenAI反手就祭出了Sora，谷歌之前激起的水花刚一起来就被硬生生按了下去。大家都在看Sora的演示视频，谁还关心Gemini啊！
Sam Altman放出的这些视频确实非常惊艳，以至于现在国外的一众AI创业者都陷入了深深地自我怀疑。很多人之前认为只要围绕巨头产品做一些生态插件和周边功能就能把握时代新风口，实际情况却是OpenAI正在飞速迭代更新，小工作室辛辛苦苦做出来的产品不知道哪天就会被巨头打翻在地疯狂碾压。
拿这次的Sora来讲，它只要输入一段指令就可以生成效果堪比好莱坞大片的高质量视频，那么谁还会用之前市面上那些塑料感满满的AI短视频生成工具呢？等Sora铺开之后，那些鱼龙混杂的AI视频工作室和软件开发团队肯定会大幅减少，其他周边功能同理。
回想起来，ChatGPT亮相之后这一两年，世界真的是日新月异！英伟达涨了将近五倍，ARM涨了差不多三倍，就连微软这样的庞然大物都涨了一倍！OpenAI团队对外放话：在新时代全世界的算力每隔18个月就会翻一番，新的摩尔定律已经形成！
说到这里，心里五味杂陈，真心希望中国也能尽早在AI领域有所建树。我说的是那种在世界范围内仍不算落伍的实际成果，而不是某互联网大厂令人失望的噱头产品……
P.S.之前我发帖子提过国内某家公司的AI产品，结果被他们的工作人员追着投诉。这段时间暂且先不提这家企业的名字了，我愿称之为“互联网伏地魔”。
#魔金石科技[超话]#
然后接下来我们说降低风险的方法，还有一个就是我们要想办法去降低我们产品的边际成本，这个是来自哪本书呢？就大家看过我们讲过一本书叫指数型组织里边有一个非常重要的原理就是所有的指数型组织的共同特点是他们只运营信息，所有指数型公司的特点是运用信息，比如像美团对吧，
美团这么一个公司，他有实体有摩托车，有那么多骑手对吗？它的核心资产是什么呀？信息是那个快速传动传递的信息，所以摩托车这块可以外包，快递这块可以外包对吗？商务谈判我甚至都可以外包去谈，但是我的信息我必须得掌控，这个如果你能够把一个行。行业里边的高边际成本的事儿，慢慢地变成低边际成本的运营信息的方法和过程你的组织是有可能从一个线性组织变成一个指数型组织，
什么叫线性组织？就大家得理解线性的概念和指数型的概念是完全不同的两个概念，Y=N×X，这就是线性组织，你比如说我做樊登读书的销售靠的是我的演讲，我每次演讲一个地儿我就能够收到20个到100个新用户，那么我这个组织就是一个什么组织线性组织，我的组织发展速度取决于我演讲的次数，我只要演讲的次数多，我的增长就高，对吧，我只要勤奋我就往上走，所以它唯一的变化是斜率对吧，线性组织变化的唯一的是斜率，你的勤奋程度跟它有关，
但是怎么能够把反正读书这么一个产品。变成一个指数型的产品呢，这时候你就必须得了解指数型组织的原理，呃，咱们都学过摩尔定律对吧？摩尔定律里边就讲说这个芯片每隔一年多的时间，它的效率就会增长一倍，对吧？它的面积体积会减少一半，为什么呢？原理是什么呢？难道是巧合凑凑巧碰上了是吗？原理很简单，原理就是这个芯片第1次发展的结果要成为第2次发展的基础，
也就是说研究出来第2代芯片以后，第1代芯片就退役了，第3代芯片是在第2代芯片的基础上研发的，然后第3代芯片作为基础去研发第4代芯片，所以他每一次发展的结果都成为下一次发展的基础。指数型组织就能够打造得出来，而如果我们每一代芯片都是靠最早那个芯片来研发，努力得越多他就越好，那永远都是线性的，靠努力，他不是不会是指数型，所以我在做樊登读书开始的时候，
我就跟我们的技术人员讲我们那个唯一的一个技术人员会做那个公众号的我说不管别的事做得怎么样，你给我做出一个二维码来二维码什么意思呢？就是我要求谁扫这个二维码，我知道是扫谁的，然后我知道是他给我带来了一个新用户，然后我就会给他一定的奖励和积分，我没试过给钱，后来发现给钱效果一点都不好，我们这帮用户一旦给钱的时候不推了，他觉得特奇怪，他说这个我还挣我朋友20块钱是吧？
不像话，他是要面子的人，所以不能给钱，只能给积分，然后。你想啊，这里边岔开来讲一个领导力的话题哈你们会发现大量的创业，到最后能不能成功，卡在领导力上根本不是卡在其他的那些技术啊，什么销售啊都不是销售不好，是因为没有领导力，技术不好是因为没有领导力，这大量的问题是卡在领导力上，领导力上，
两本书最值得推荐第1本书叫做哈佛商学院，最受欢迎的领导课，这是我们在樊登读书会早期讲的一本书，而且就是我们公司的指导方针，第2本书我写的可复制的领导力，哈佛商业技术会议的领导课里边有一个非常重要的原则叫关键要务，就是一个管理者，一定要在团队内部非常明确地让大家知道关键要务是什么，
什么叫关键业务，
最近这一两周咱们公司最重要的一件事儿就只有这个除了这个事之外，别的事都不重要，只要把这个事推进过去。这一两周就没来过就好了，然后这时候你会发现这个公司每隔一两周就会前进一次，每隔一两周就会有一个变化，然后不断地推进，不断地迭代，所以这个东西说起来很简单对吗？做起来超难，
你知道为什么吗？因为在你的眼中，你会觉得这帮员工是不是都没干活呀？这帮员工是不是又偷懒啊？这脑子怎么想的，怎么会犯这样的错误领导力就是跟你的原始欲望去作战的一个能力，因为我们都太过谨慎，我们讲过一本书叫做你的生存本能正在杀死你，就是我们都太过谨慎，我们都太喜欢挑毛病，我们的领导者容错能力太低，导致我们的领导成为公司里犯错最多的人，这就是大量公司的现状，
大量公司的现状就是领导不允许别人犯错，所以领导每。一个人怎么骂这不对这不对这不对这不对，好了只有谁能犯错呢，只有他能犯错，他犯错其他人都买单，其他人无所谓，反正是你说的啊，你说得来吧，我上次在那个迷你创业营讲课的时候，我就问，我说你们大家在公司里说话都算数吗？管用不管用啊，
然后这些人在里面踌躇满志的样子说，我们这一点还是能够做到的，我说这很危险，因为我在我们公司说话就不管用，而且是我要求的，我特别怕他们很重视我的想法，我说我这只是个想法，我的想法未必对，你们做一下，如果不行就赶紧放弃，千万不要因为是我说的就一定要做各位理解吗？因为你根本不能够知道自己说的一定是对的，而且你一定要知道，只有底下的那个人才是真正最了解事实的人，
你在上面这么看到，你觉得好像应该那样不对，应该他们去做，我给他介绍一个资源，我说这个人嗯咱想跟他们合作，给他们拉个群。拉完群以后我会在小窗里边通知我那个员工，我说呃，这事成不成你来判断不一定非得成啊，千万别因为是我拉的群就一定要干成，只有你能够把自己的那个我直放的足够低，
公司里的其他人才能够找到成就感，才能够找到魏真是负责的精神，但你发现大量的公司就是老板最有劲儿，老板一天到晚地充满了干劲儿底下的人就说，老板你说怎么干吧，你布置任务我可以配合你假装加班，但他内心没有热情，没有动力，所以关键药物这件事说起来简单，做起来难，原因就在于公司里边总有无数需要去执政的问题，你不能忍住不说你就总想说，唉，那个事你是不是弄一下又跑离了就不再做关键药物了，
这个是极难的一件事，所以我那时候我告诉我们的技术问题。说不管别的就把二维码给我做好，无论别的东西再烂我都不会说，你想那段时间刚开始运作，经常闪退APP闪退，找不着，找不到入口，什么乱七八糟一大堆的事，连我妈都过来跟我讲，说你的APP做太烂了，根本找不着你，那你就赶紧换人吧，
你那技术就不行扛住我，把所有这一切骂我们的话全部扛住，从来不跟我们的技术说，我每次去上海，因为我在北京，我们公司整个都在上海，就我一个人在北京待着，我一个月去一次上海，我去了上海，我去就一件事我就问二维码做好了吗？啥时候能做好？我就盯着二维码这一件事，这叫做关键药物得两周以后，
二维码做好了，二维码一做好就能收钱了，你就能够最起码我就能转发朋友圈啦，就可以有一这初始的会员就进来了，然后再交给他们会员说，唉有个二维码你用一下，然后客户带客户 member get my.这个东西叫做指数型组织的原理，指数型组织的原理一定是第1次发展的结果，必须成为第2次发展的基础，
这时候你发现他没有那个线性组织一上来的那么快，有很多线性组织很厉害，比如说我在中央电视台打广告打上一个亿的广告，一下子销售额上去了，不打广告就下来了对吧，这是很危险的事，指数型组织的特点都是一开始很慢，
20个30个50个都慢慢弄，然后等到这个人数超过5000以后，你感觉到抬头了，开始有一个弧度了，超过5万以后变得越来越快，10万以后，100万以后变得越来越快，那现在增长100万和过去增长100万，完全不是一个速度，因为它翘头了，客户带客户变得越来越多了，我不用担心投放广告的问题，什么流量的问题，
有很多人做APP最头疼的是流量经常会跑来问说冯老师做APP最大的。风险是不是就是没有流量，我说我没体会，因为我们从来没有买过流量，从来没有去刷过排行榜啊，买流量这种事不需要为什么呢？因为我不需要流量，流量对我来讲也不带来转化，我只能收他365块钱，这才算一个流量，所以收一个算一个，
收一个算一个，你的流量反倒是从线下来的，就我们是从大街上把今天的钱收了回来让他上来上到网上来然后变成流量，所以这个是我们说你要能够打造指数型组织的一个基本原理，所以大家要去听指数型组织这本书那本书里边，把关于怎么打造执行组织的方法讲得非常清楚很透彻，有很多这样的方法。
美团这么一个公司，他有实体有摩托车，有那么多骑手对吗？它的核心资产是什么呀？信息是那个快速传动传递的信息，所以摩托车这块可以外包，快递这块可以外包对吗？商务谈判我甚至都可以外包去谈，但是我的信息我必须得掌控，这个如果你能够把一个行。行业里边的高边际成本的事儿，慢慢地变成低边际成本的运营信息的方法和过程你的组织是有可能从一个线性组织变成一个指数型组织，
什么叫线性组织？就大家得理解线性的概念和指数型的概念是完全不同的两个概念，Y=N×X，这就是线性组织，你比如说我做樊登读书的销售靠的是我的演讲，我每次演讲一个地儿我就能够收到20个到100个新用户，那么我这个组织就是一个什么组织线性组织，我的组织发展速度取决于我演讲的次数，我只要演讲的次数多，我的增长就高，对吧，我只要勤奋我就往上走，所以它唯一的变化是斜率对吧，线性组织变化的唯一的是斜率，你的勤奋程度跟它有关，
但是怎么能够把反正读书这么一个产品。变成一个指数型的产品呢，这时候你就必须得了解指数型组织的原理，呃，咱们都学过摩尔定律对吧？摩尔定律里边就讲说这个芯片每隔一年多的时间，它的效率就会增长一倍，对吧？它的面积体积会减少一半，为什么呢？原理是什么呢？难道是巧合凑凑巧碰上了是吗？原理很简单，原理就是这个芯片第1次发展的结果要成为第2次发展的基础，
也就是说研究出来第2代芯片以后，第1代芯片就退役了，第3代芯片是在第2代芯片的基础上研发的，然后第3代芯片作为基础去研发第4代芯片，所以他每一次发展的结果都成为下一次发展的基础。指数型组织就能够打造得出来，而如果我们每一代芯片都是靠最早那个芯片来研发，努力得越多他就越好，那永远都是线性的，靠努力，他不是不会是指数型，所以我在做樊登读书开始的时候，
我就跟我们的技术人员讲我们那个唯一的一个技术人员会做那个公众号的我说不管别的事做得怎么样，你给我做出一个二维码来二维码什么意思呢？就是我要求谁扫这个二维码，我知道是扫谁的，然后我知道是他给我带来了一个新用户，然后我就会给他一定的奖励和积分，我没试过给钱，后来发现给钱效果一点都不好，我们这帮用户一旦给钱的时候不推了，他觉得特奇怪，他说这个我还挣我朋友20块钱是吧？
不像话，他是要面子的人，所以不能给钱，只能给积分，然后。你想啊，这里边岔开来讲一个领导力的话题哈你们会发现大量的创业，到最后能不能成功，卡在领导力上根本不是卡在其他的那些技术啊，什么销售啊都不是销售不好，是因为没有领导力，技术不好是因为没有领导力，这大量的问题是卡在领导力上，领导力上，
两本书最值得推荐第1本书叫做哈佛商学院，最受欢迎的领导课，这是我们在樊登读书会早期讲的一本书，而且就是我们公司的指导方针，第2本书我写的可复制的领导力，哈佛商业技术会议的领导课里边有一个非常重要的原则叫关键要务，就是一个管理者，一定要在团队内部非常明确地让大家知道关键要务是什么，
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最近这一两周咱们公司最重要的一件事儿就只有这个除了这个事之外，别的事都不重要，只要把这个事推进过去。这一两周就没来过就好了，然后这时候你会发现这个公司每隔一两周就会前进一次，每隔一两周就会有一个变化，然后不断地推进，不断地迭代，所以这个东西说起来很简单对吗？做起来超难，
你知道为什么吗？因为在你的眼中，你会觉得这帮员工是不是都没干活呀？这帮员工是不是又偷懒啊？这脑子怎么想的，怎么会犯这样的错误领导力就是跟你的原始欲望去作战的一个能力，因为我们都太过谨慎，我们讲过一本书叫做你的生存本能正在杀死你，就是我们都太过谨慎，我们都太喜欢挑毛病，我们的领导者容错能力太低，导致我们的领导成为公司里犯错最多的人，这就是大量公司的现状，
大量公司的现状就是领导不允许别人犯错，所以领导每。一个人怎么骂这不对这不对这不对这不对，好了只有谁能犯错呢，只有他能犯错，他犯错其他人都买单，其他人无所谓，反正是你说的啊，你说得来吧，我上次在那个迷你创业营讲课的时候，我就问，我说你们大家在公司里说话都算数吗？管用不管用啊，
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你在上面这么看到，你觉得好像应该那样不对，应该他们去做，我给他介绍一个资源，我说这个人嗯咱想跟他们合作，给他们拉个群。拉完群以后我会在小窗里边通知我那个员工，我说呃，这事成不成你来判断不一定非得成啊，千万别因为是我拉的群就一定要干成，只有你能够把自己的那个我直放的足够低，
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这个是极难的一件事，所以我那时候我告诉我们的技术问题。说不管别的就把二维码给我做好，无论别的东西再烂我都不会说，你想那段时间刚开始运作，经常闪退APP闪退，找不着，找不到入口，什么乱七八糟一大堆的事，连我妈都过来跟我讲，说你的APP做太烂了，根本找不着你，那你就赶紧换人吧，
你那技术就不行扛住我，把所有这一切骂我们的话全部扛住，从来不跟我们的技术说，我每次去上海，因为我在北京，我们公司整个都在上海，就我一个人在北京待着，我一个月去一次上海，我去了上海，我去就一件事我就问二维码做好了吗？啥时候能做好？我就盯着二维码这一件事，这叫做关键药物得两周以后，
二维码做好了，二维码一做好就能收钱了，你就能够最起码我就能转发朋友圈啦，就可以有一这初始的会员就进来了，然后再交给他们会员说，唉有个二维码你用一下，然后客户带客户 member get my.这个东西叫做指数型组织的原理，指数型组织的原理一定是第1次发展的结果，必须成为第2次发展的基础，
这时候你发现他没有那个线性组织一上来的那么快，有很多线性组织很厉害，比如说我在中央电视台打广告打上一个亿的广告，一下子销售额上去了，不打广告就下来了对吧，这是很危险的事，指数型组织的特点都是一开始很慢，
20个30个50个都慢慢弄，然后等到这个人数超过5000以后，你感觉到抬头了，开始有一个弧度了，超过5万以后变得越来越快，10万以后，100万以后变得越来越快，那现在增长100万和过去增长100万，完全不是一个速度，因为它翘头了，客户带客户变得越来越多了，我不用担心投放广告的问题，什么流量的问题，
有很多人做APP最头疼的是流量经常会跑来问说冯老师做APP最大的。风险是不是就是没有流量，我说我没体会，因为我们从来没有买过流量，从来没有去刷过排行榜啊，买流量这种事不需要为什么呢？因为我不需要流量，流量对我来讲也不带来转化，我只能收他365块钱，这才算一个流量，所以收一个算一个，
收一个算一个，你的流量反倒是从线下来的，就我们是从大街上把今天的钱收了回来让他上来上到网上来然后变成流量，所以这个是我们说你要能够打造指数型组织的一个基本原理，所以大家要去听指数型组织这本书那本书里边，把关于怎么打造执行组织的方法讲得非常清楚很透彻，有很多这样的方法。
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