健安喜GNC新品Q10泛醇软胶囊，8倍吸收就是不一样
最近经常在新闻里听见谁谁谁才三十多岁，突然得了病，
作为常年加班到十一二点的IT女，特别担心自己的身体扛不住，
在网上做了功课之后，买了健安喜辅酶Q10软胶囊，
它含有还原型的辅酶Q10，可以很好地保护心脏，提高免疫力哦～❤
如果我们经常觉得胸口闷的慌，
那么实际上就是心肌供血的能力太弱了，
这个时候补充辅酶Q10,就可以帮助心肌再恢复活力。
像心率不齐，胸闷气短的人都可以补充辅酶Q10，
帮助缓解心脏的不舒适感。
我选择的是健安喜专利辅酶Q10,
它是现在为数不多的还原型辅酶Q10,有着八倍的吸收率，
还可以24小时长效释放辅酶的作用，
可以保护心脏一整天，预防突发情况，
并且能够快速缓解心脏不适，是别人家的2倍速度，
对于突然感觉心脏不舒服的加班族们，选它就对了！
此外，它使用了日本专利泛醇，能够更快地被所人体吸收~
零香精、零蔗糖、零添加牛乳，成分也完全可以放心~
一瓶是30粒，打开看像是一粒粒小小的黑葡萄，
每天午餐后吃一次，一次一粒，
配着温水服下就可以了，简直太方便啦！
你以为它只能保护心脏吗？不。
它还能提高免疫力、抗疲劳！我吃了一个月后，
明显感觉自己的气色好了很多！同事都说我年轻了好几岁呢！ https://t.cn/A69Ah84s
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IT女的脱发自救之路之育发液，
这段时间跟我碰过面的朋友都知道，我前段时间因为工作压力和熬夜，发际线头发疯狂掉，每天晚上的头油可以炒菜。坚持了很久的外用内调终于保住了我的发际线。
强推一下这两个精华吧，
Grow gorgeous这个英国网红产品应该不用再说了。用完后的那一整天能保证用过的那一片清爽蓬松少油，缺点是太香了。
霸王便宜，也能清爽蓬松，但是最多只能坚持半天，香水比较淡。
两个都是针对因为内分泌失调，疯狂出油的脱发，先天的就算了。
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两个都是针对因为内分泌失调，疯狂出油的脱发，先天的就算了。
原大众点评HRVP凌震文：HR应该是好的舞伴
作者：凌震文 原大众点评HRVP
凌震文：你今天会看到我用的这张片子，下面有一个男人的脚和一个女人的脚，这两个人你认为他们现在在干什么？探戈，对，他们在跳舞。人力资源跟我们的业务，是要共舞，这个舞跳得好，不是与狼共舞，虽然我们的业务的老大们都有点狼性，我们也是很危险，HR跟他们跳舞，有时候会被一巴掌拍回来。
但是我认为真正好的舞伴应该是什么？这种默契，这种脚步的衔接，节奏感，以及互相都不用对视就知道下一步往哪里走，你的方向，你的韵律，你的节奏。
所以我用这张片子，主要目的是让我们感受到真正作为一个HR应该在公司里怎么来扮演一个角色。
一、Fact Sheet of DP Talent
组织发展人才简述（如图）
1.180% of the people managers developed from within
我们真正优秀的人才要靠自己的孵化。不是说空降兵不好用，但是你知道，目前中国社会的浮躁，决定了很多空降兵是雇佣兵的性质。
什么叫雇佣兵？他只是冲着利益和钱，短时的。他掉转枪头，雇佣兵可以打你自己人。今天你发觉，你在我的部队，怎么过一天你到对方的部队去了？
因为我发觉，十年培养一个经理人，要的。在中国，往往在过去，我们在跨国公司也在谈，跨国公司里面的经理人，包括我自己，都是火箭般的在往上升，有的时候你还没有ready。
我们比较过，在中国的经理人市场，一般在跨国公司，一个人三到五年就可以提升了，在美国这样的事情要十年以后再发生，通常一个人要公司里历练一段时间，沉淀，慢慢的看他的发展。
其实中国有很多跨国公司的经理，都是很好的名头。但是我们很感动的是，看到这些年轻人都在成长，但是真正的实力有没有？我不知道。我们希望80%的经理人是内部去发展。
1.2 young workforces
还有一个，我相信我们做HR的同事共同面临的挑战，就是队伍的年轻化。非常的年轻，公司平均年龄26岁。
二、Do you love your HR job？
你爱你的HR工作么？（如图）
今天我要讲，在座的各位你爱不爱自己的这份工作？好，我用的词是love，还不是说like，like不够，口味不够重，要love，因为只有爱你才会做出很多的事情是完全跳进去的。
2.1 Meeting people
第一，做人力资源的同事，你是不是经常在跟人见面？
我一天，不是24小时，我一天10个小时的时间，里面8个小时的时间，大多数的时间是跟人聊天。这没办法，我就是跟不同的人聊天，跟自己团队，跟跨部门的，跟业务部门的老大。我们一定要在不同的机会下去露脸，见人，这样你才能理解。
2.2 Assessing people
第二个，我们用我们敏锐的洞察力去assessing people。这里讲的assessing people不是完全用工具，我还是非常强调，我们主观的东西还是有，大家一定要相信主观的东西。
这世界上有再多的客观的工具，好的，它只是把我的主观的东西再做一个认证，做验证，跟我们做互联网要验证一个产品能不能迭代一样。这是做验证的过程。我们从我们的眼光去看这个。
2.3 Finding value in people
第三个，每个人我认为，今天只要你作为HR，把这个人能招到公司，不会有好人坏人之分，只有合适和不合适。
所以我们看一下每个人是不是岗位上都有价值出来。有的人就很擅长带项目，项目管理的思路很好，但是管理好项目部一定管理好项目里面的人，这时候你要给他派一个管人的副手，是要组合的。
所以我也不强调P线M线。但是我认为P线M线，我们很大程度希望他们能够融合在一起。什么意思？公司永远不强调M线的人会比P线的人高一等，M线的人有时候纯粹就是搞人力资源分配的，做管控的，做激励的，但是管事的人是大P，大P不一定完全只是管事，他有可能管人，这些人相对好管，因为都是知识型的，他们很纯粹，尤其是IT男IT女这些技术人。
2.4 Influencing people
第四个，influencing people。我认为这是人力资源部最大的power。
因为我们对于所有的员工，其实归根结底，我不认为HR是一个工厂，有那么大的power，把这些人都搞定。我们是通过我们的影响力，在没有权力的情况下如何让别人接受你的idea。
人力资源现在要推的任何的项目，我们说要有话语权，但是这个话语权是感觉你要看到你的客户，就是这些管理者和这些员工，对于你所做的事情有没有认可，如果他不认可，可以推出来。
HR很多事情不能推下去，不是说你这个HR老大没有power，是你产生的工具、流程这些产品没有真正意义上的服务到业务团队。如果业务团队感觉你在帮他，你一定有影响力，这就是HR的价值。
2.5 Motivating people
第五点，Motivating people，我不讲，大家知道，我们通过文化的建设、润滑剂的作用，不断的激励员工。
不要整天一张脸，人事部的脸给人感觉都是警察一样的，不是的，HR的脸一定要阳光，一定要开心，HR都不开心员工就知道公司一定出大问题了。
所以我让我下面的HR的小姑娘、男生，不是打扮得光鲜亮丽，一定是给人的感觉很阳光，很friendly。当然，也不能骨头太轻，骨头轻人家感觉你沉不下来。所以这个非常关键。
2.6 Dealing with people
Dealing with people，这个是指一部分人，在公司里面一定会碰到刺头，当你决定做一些非常艰难的决定的时候，做HR的人手也要硬，所以以前我的一个导师送给我三个字。
三字经，做HR的人要有cool head，冷静的头脑，做HR的人要有warm heart，就是我刚才讲的要有火热的心，但是做HR的人也要有第三个，强力的手段。
做到HR的老大一定是这样，但是前面两个词不能对掉，如果做HR的人是warm head，脑子发热，cool heart，冷酷的心，那完蛋，脑子发热，基本上逻辑思路很混乱，做出的决策都不对。冷酷的心就是做任何的事都是惩罚，而不是奖励、激励。
三、Incorporate brand new ideas in ways
结合全新的方式方法
We interact with people， 那么我们怎么样去跳舞呢？其实跳舞的方面有好几个，我们这些人群中，包括我们的员工，左边包括我们的客人、客户、消费者，以及我们这个组织，组织是团队和员工组成的，不管这个团队是实的团队还是虚拟的团队，我们怎么样和人进行这种互动。
3.1 Our Customer
所以我认为，一个公司最根本的目的，存在的目的是什么？有的人说赚钱，利润，这些都对，我举手赞成。
但是，这些东西达成的前提条件是，你有没有办法看这个圆圈里的字，去addressing and fulfilling custome needs。就是去知道、了解客户的需求，同时去满足他们的需求。
否则你的市场份额，你的利润，都没有办法讲，只是短暂的，因为你没有办法长久的满足你客人的需求。
而且满足之前要address，address并不是用一些用户问卷说你们想要什么样的产品，是做一些深入的调查。 而这套方法现在已经应用到我们公司的HR。
希望每个公司的HR的同事都是一个产品经理，产品经理在互联网公司都是大牛级的人，很厉害的，因为他们的逻辑思维能力很强。他们要根据用户的体验来设计整个的界面该怎么样，然后再用技术研发团队去实现。但是现在我们强调一点，人人都是产品经理，也就是说当你在开发一个人力资源落地的工具，比如说绩效考评体系，我们像产品一样在设计。我们要了解这个部门经理用这套绩效考评体系用得怎么样，到底有没有帮助他发掘员工的优劣、发展的地方，如果帮不到，我们做迭代、做修改。
所以我们做产品经理的思维就是，先把一个产品能够有功能够可以，不要做得太华丽。然后在这个基础上快路的迭代，小步快跑，这就是我们产品化思维的概念。
然后等他做大了之后，同一个小的，如果一张凳子只要去实现什么功能？人可以坐上去的功能，然后再把这个凳子做得更加的坚固、美观，用料更好，可以更加的耐久、持久。
3.2 Our Employees
所以，客户需求是我们要做的。那么到底是谁在做满足客人需求用户需求的例子？很简单两个字，员工，我们的员工在实践这些。
人力资源是间接的帮助我们的员工如何去服务我们的客人，你知道我们的客人是两个维度的客人，第一个是在座的网民、用户，前面八千万级的是我们累积的网民数，就是用户数八千万，移动端加PC端。而不是点击量，点击量远远超过这个，一个月20几个亿，这个数字已经记不起来的。
我们的客人是有两边的，都是通过我们的团队去服务。我们的客服团队服务的是在座的客户，我们的销售团队服务的是谁？商家。这个意义上来说是我们的员工，所以人力资源部是通过员工去实现这样的服务的。
任何一家公司，HR不是supporting，HR是帮助，所以很多的公司的HR不再叫支持部门，而是驱动部门，也不叫GMA了。很多企业在财务报表里面有一块叫GMA，HR都是属于GMA。
我们现在改成驱动型部门，我们是驱动员工提升能力，驱动员工产生激情，驱动员工有归属感，让他们更好的和外界接触或者做自己的事情。
3.3 Our Organization
我讲，我们跳舞要也有节律，resonance是共振的意思，我们让我们的客人、员工和组织，一起有好的振幅，一起往上爬。
公司作为一家组织，它提供了什么？机制，我们的流程，我们的系统和工具，来给到我们这些员工。这些机制、流程、系统和工具是牵涉到方方面面的。在人力资源方面有很多激励机制，人力资源的平台，让员工自助服务，让管理者自助服务。
我们的培训体系，我们的嘉奖体系，我们的激励机制，我们的绩效管理、人才发展评估，这些都是围绕员工的需求来做，员工的根本需求，第一是物质上的，第二是社会认可度，第三是自我发展，无非就这些，还有最后一个是幸福感，幸福感指数往往被忽略。我们认为搞一些活动发一些礼品就是幸福感，不一定，幸福感在于你如何跟员工交流，不断的交流，一个真正幸福的员工，你是从他的脸上可以看得出来的，而且在压力之下他是可以反弹的，这就可以演化出很多的对于员工的培训、辅导，反弹力。
员工如果有这些东西能够武装起来，他能够更好的产生绩效，那一定会发展出更好的产品和服务，来提供给我们的客人，来满足他们的需求。所以我把这张图叫做Dance With Resonance，有节律的大家一起跳舞。
四、dance with partnership
与合作伙伴共舞
再一个，dance with partnership。
我们一直讲人力资源是大的业务伙伴，大P。我们大P做什么？无非就是这些，我们会了解公司，我们在管理层，在公司各个环节上都可以赢得一个位置，可以坐下跟他们去聊，有影响力。
还有一个，我们是非常numerical sensitivity，不只是表面上的数据，人力资源的数据不只是薪资福利的数据，我指的不是那个，我指的是各种维度的，对于员工生产力、工作有效性，能力、敬业度，各个维度，包括我们招聘流程里面的有效性，我们培训发展的落地的有效性，满意度，把它拼凑起来的这些数据，来帮助我们做后一阶段人力资源战略的决策。
关于数据本身，大家现在都在讲大数据，忘了大数据吧，在人力资源部的数据有多少？我专门讲了一门课，怎么做数据挖掘。用数据挖掘的方法，帮助我们更好的做HR的决策，每个人都要具备。
最后一个，我们能不能有创新，HR也在不断的演变在演化，我们能不能带入一些创新的东西。我之后会给大家看几个我们在点评做的创新的东西，是颠覆性的东西。
五、 Know about company
了解公司
我一个个拆分开来的话，关于了解公司的角度，你就应该了解这些。业务，肯定的，公司中长期的战略，要说中长期，因为我们的战略有可能会调整，因为互联网的速度太快。
你的竞争市场，你的阻碍，碰到的障碍是什么，机会点在哪里，你的人和组织是什么样的，你了解吗，还有一些隐晦的东西。
人力资源会碰到很多灰色地带，人力资源了解公司一定要了解，这个里面包括政治，公司的政治。但是你要去理解，会有隐晦的东西，你怎么样把没有办法说出来的东西去理解，你心里要有谱，这是HR非常强的一个方面。
5.1、 Biz start. VS HR start
第二个，你能不能把业务战略对应成HR的战略，这个是非常厉害的。
5.1.1 Where do our thinking start？
就是你从哪里开始，我们的思维从哪里开始？应该从业务开始，怎么样去把这个战略勾勒出来，也就是你能够成为一个工程师，根据企业的战略去勾勒出公司的人才战略，而不是人才地图。
5.1.2 How to map out the start?
哪里招人，内部有没有人，外部的人在哪里，内部人来了以后怎么让他发展，如果要建立事业部，我们有人吗，建立事业部之后会产生什么样的动荡，然后如何去找到人，我们有没有有竞争力的薪酬来匹配，如果薪酬没有竞争力，我们有没有软性的东西。
5.1.3 Whom do you work with on
developing the start？
第三个，关键是你跟谁去开发出来这些产品。谁？不是自己闭门造车，是谁？....................................
详情戳：https://t.cn/EUZbAAd
作者：凌震文 原大众点评HRVP
凌震文：你今天会看到我用的这张片子，下面有一个男人的脚和一个女人的脚，这两个人你认为他们现在在干什么？探戈，对，他们在跳舞。人力资源跟我们的业务，是要共舞，这个舞跳得好，不是与狼共舞，虽然我们的业务的老大们都有点狼性，我们也是很危险，HR跟他们跳舞，有时候会被一巴掌拍回来。
但是我认为真正好的舞伴应该是什么？这种默契，这种脚步的衔接，节奏感，以及互相都不用对视就知道下一步往哪里走，你的方向，你的韵律，你的节奏。
所以我用这张片子，主要目的是让我们感受到真正作为一个HR应该在公司里怎么来扮演一个角色。
一、Fact Sheet of DP Talent
组织发展人才简述（如图）
1.180% of the people managers developed from within
我们真正优秀的人才要靠自己的孵化。不是说空降兵不好用，但是你知道，目前中国社会的浮躁，决定了很多空降兵是雇佣兵的性质。
什么叫雇佣兵？他只是冲着利益和钱，短时的。他掉转枪头，雇佣兵可以打你自己人。今天你发觉，你在我的部队，怎么过一天你到对方的部队去了？
因为我发觉，十年培养一个经理人，要的。在中国，往往在过去，我们在跨国公司也在谈，跨国公司里面的经理人，包括我自己，都是火箭般的在往上升，有的时候你还没有ready。
我们比较过，在中国的经理人市场，一般在跨国公司，一个人三到五年就可以提升了，在美国这样的事情要十年以后再发生，通常一个人要公司里历练一段时间，沉淀，慢慢的看他的发展。
其实中国有很多跨国公司的经理，都是很好的名头。但是我们很感动的是，看到这些年轻人都在成长，但是真正的实力有没有？我不知道。我们希望80%的经理人是内部去发展。
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还有一个，我相信我们做HR的同事共同面临的挑战，就是队伍的年轻化。非常的年轻，公司平均年龄26岁。
二、Do you love your HR job？
你爱你的HR工作么？（如图）
今天我要讲，在座的各位你爱不爱自己的这份工作？好，我用的词是love，还不是说like，like不够，口味不够重，要love，因为只有爱你才会做出很多的事情是完全跳进去的。
2.1 Meeting people
第一，做人力资源的同事，你是不是经常在跟人见面？
我一天，不是24小时，我一天10个小时的时间，里面8个小时的时间，大多数的时间是跟人聊天。这没办法，我就是跟不同的人聊天，跟自己团队，跟跨部门的，跟业务部门的老大。我们一定要在不同的机会下去露脸，见人，这样你才能理解。
2.2 Assessing people
第二个，我们用我们敏锐的洞察力去assessing people。这里讲的assessing people不是完全用工具，我还是非常强调，我们主观的东西还是有，大家一定要相信主观的东西。
这世界上有再多的客观的工具，好的，它只是把我的主观的东西再做一个认证，做验证，跟我们做互联网要验证一个产品能不能迭代一样。这是做验证的过程。我们从我们的眼光去看这个。
2.3 Finding value in people
第三个，每个人我认为，今天只要你作为HR，把这个人能招到公司，不会有好人坏人之分，只有合适和不合适。
所以我们看一下每个人是不是岗位上都有价值出来。有的人就很擅长带项目，项目管理的思路很好，但是管理好项目部一定管理好项目里面的人，这时候你要给他派一个管人的副手，是要组合的。
所以我也不强调P线M线。但是我认为P线M线，我们很大程度希望他们能够融合在一起。什么意思？公司永远不强调M线的人会比P线的人高一等，M线的人有时候纯粹就是搞人力资源分配的，做管控的，做激励的，但是管事的人是大P，大P不一定完全只是管事，他有可能管人，这些人相对好管，因为都是知识型的，他们很纯粹，尤其是IT男IT女这些技术人。
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第四个，influencing people。我认为这是人力资源部最大的power。
因为我们对于所有的员工，其实归根结底，我不认为HR是一个工厂，有那么大的power，把这些人都搞定。我们是通过我们的影响力，在没有权力的情况下如何让别人接受你的idea。
人力资源现在要推的任何的项目，我们说要有话语权，但是这个话语权是感觉你要看到你的客户，就是这些管理者和这些员工，对于你所做的事情有没有认可，如果他不认可，可以推出来。
HR很多事情不能推下去，不是说你这个HR老大没有power，是你产生的工具、流程这些产品没有真正意义上的服务到业务团队。如果业务团队感觉你在帮他，你一定有影响力，这就是HR的价值。
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第五点，Motivating people，我不讲，大家知道，我们通过文化的建设、润滑剂的作用，不断的激励员工。
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所以我让我下面的HR的小姑娘、男生，不是打扮得光鲜亮丽，一定是给人的感觉很阳光，很friendly。当然，也不能骨头太轻，骨头轻人家感觉你沉不下来。所以这个非常关键。
2.6 Dealing with people
Dealing with people，这个是指一部分人，在公司里面一定会碰到刺头，当你决定做一些非常艰难的决定的时候，做HR的人手也要硬，所以以前我的一个导师送给我三个字。
三字经，做HR的人要有cool head，冷静的头脑，做HR的人要有warm heart，就是我刚才讲的要有火热的心，但是做HR的人也要有第三个，强力的手段。
做到HR的老大一定是这样，但是前面两个词不能对掉，如果做HR的人是warm head，脑子发热，cool heart，冷酷的心，那完蛋，脑子发热，基本上逻辑思路很混乱，做出的决策都不对。冷酷的心就是做任何的事都是惩罚，而不是奖励、激励。
三、Incorporate brand new ideas in ways
结合全新的方式方法
We interact with people， 那么我们怎么样去跳舞呢？其实跳舞的方面有好几个，我们这些人群中，包括我们的员工，左边包括我们的客人、客户、消费者，以及我们这个组织，组织是团队和员工组成的，不管这个团队是实的团队还是虚拟的团队，我们怎么样和人进行这种互动。
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所以我认为，一个公司最根本的目的，存在的目的是什么？有的人说赚钱，利润，这些都对，我举手赞成。
但是，这些东西达成的前提条件是，你有没有办法看这个圆圈里的字，去addressing and fulfilling custome needs。就是去知道、了解客户的需求，同时去满足他们的需求。
否则你的市场份额，你的利润，都没有办法讲，只是短暂的，因为你没有办法长久的满足你客人的需求。
而且满足之前要address，address并不是用一些用户问卷说你们想要什么样的产品，是做一些深入的调查。 而这套方法现在已经应用到我们公司的HR。
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所以我们做产品经理的思维就是，先把一个产品能够有功能够可以，不要做得太华丽。然后在这个基础上快路的迭代，小步快跑，这就是我们产品化思维的概念。
然后等他做大了之后，同一个小的，如果一张凳子只要去实现什么功能？人可以坐上去的功能，然后再把这个凳子做得更加的坚固、美观，用料更好，可以更加的耐久、持久。
3.2 Our Employees
所以，客户需求是我们要做的。那么到底是谁在做满足客人需求用户需求的例子？很简单两个字，员工，我们的员工在实践这些。
人力资源是间接的帮助我们的员工如何去服务我们的客人，你知道我们的客人是两个维度的客人，第一个是在座的网民、用户，前面八千万级的是我们累积的网民数，就是用户数八千万，移动端加PC端。而不是点击量，点击量远远超过这个，一个月20几个亿，这个数字已经记不起来的。
我们的客人是有两边的，都是通过我们的团队去服务。我们的客服团队服务的是在座的客户，我们的销售团队服务的是谁？商家。这个意义上来说是我们的员工，所以人力资源部是通过员工去实现这样的服务的。
任何一家公司，HR不是supporting，HR是帮助，所以很多的公司的HR不再叫支持部门，而是驱动部门，也不叫GMA了。很多企业在财务报表里面有一块叫GMA，HR都是属于GMA。
我们现在改成驱动型部门，我们是驱动员工提升能力，驱动员工产生激情，驱动员工有归属感，让他们更好的和外界接触或者做自己的事情。
3.3 Our Organization
我讲，我们跳舞要也有节律，resonance是共振的意思，我们让我们的客人、员工和组织，一起有好的振幅，一起往上爬。
公司作为一家组织，它提供了什么？机制，我们的流程，我们的系统和工具，来给到我们这些员工。这些机制、流程、系统和工具是牵涉到方方面面的。在人力资源方面有很多激励机制，人力资源的平台，让员工自助服务，让管理者自助服务。
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人力资源会碰到很多灰色地带，人力资源了解公司一定要了解，这个里面包括政治，公司的政治。但是你要去理解，会有隐晦的东西，你怎么样把没有办法说出来的东西去理解，你心里要有谱，这是HR非常强的一个方面。
5.1、 Biz start. VS HR start
第二个，你能不能把业务战略对应成HR的战略，这个是非常厉害的。
5.1.1 Where do our thinking start？
就是你从哪里开始，我们的思维从哪里开始？应该从业务开始，怎么样去把这个战略勾勒出来，也就是你能够成为一个工程师，根据企业的战略去勾勒出公司的人才战略，而不是人才地图。
5.1.2 How to map out the start?
哪里招人，内部有没有人，外部的人在哪里，内部人来了以后怎么让他发展，如果要建立事业部，我们有人吗，建立事业部之后会产生什么样的动荡，然后如何去找到人，我们有没有有竞争力的薪酬来匹配，如果薪酬没有竞争力，我们有没有软性的东西。
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