魏建军的“中年哲学”：思辨与颠覆
万物皆有裂痕，那是光照进来的地方
波涛汹涌,万物生长,时代的潮流势不可挡。
当下，全球汽车市场走到又一个激荡的年代——受全球经济、科技等方面影响，汽车行业正在发生革命性变化。而且，在疫情的推波助澜下，车企生存空间再被挤压，尤其是中国汽车品牌。
在长城汽车董事长魏建军看来，过去支撑一家企业成功的要素，已难以支持未来的发展。全球化竞争加剧、新科技的颠覆、未来发展的变革、全球经济下行、疫情冲击、外资品牌合围等因素，都给长城汽车发展带来严峻挑战。
2020年7月13日，魏建军用一部时长3分钟的微电影《长城汽车挺得过明年吗》，与30年造车岁月告别。谁也没想到，站在中国汽车品牌第一阵营的长城汽车，会在这个时候思辨生死。
从一家车辆改装厂，成长为中国最大规模的集体所有制车企；从开辟冷门皮卡市场，到占据整个皮卡细分市场半壁江山；从皮卡到哈弗SUV，再到高端品牌WEY；从中国三线城市保定到俄罗斯、泰国……
30周年总结，看似剑走偏锋，但人们感受最多的，其实是魏建军对新时代的远见和思考。作为一个靠自己艰苦创业打拼的民营企业家，他对未来“命悬一线”的判断并不为过——在这个激荡的新汽车时代，如果看不到颠覆性的变化，就会被别人所颠覆。
几乎每个成功的品牌都有一个灵魂人物,比如微软的比尔·盖茨、苹果的乔布斯、阿里巴巴的马云、华为的任正非等。这些品牌的开创都源自一个人，源自他的激情、他的创造、他的经历。而在长城汽车灵魂人物魏建军的身上，还有一个很重要的标签——偏执。
偏执地闷头搞技术，直到4年前WEY品牌推出，他才开始走向台前；偏执地专注于一个细分市场，比如哈弗专攻SUV；偏执地坚持全球化，将此列为自己的使命和机遇……种种偏执之下，魏建军用独到的眼光和判断，将长城汽车带入前所未有的黄金时代，走向全球市场。
加拿大诗人莱昂纳德·科恩曾写道：“万物皆有裂痕，那是光照进来的地方。”在激荡造车30年后，魏建军开启了一场激荡的自我革命——从2020年7月13日那场生死思辨开始，长城汽车由内向外的颠覆性变革，正在一点点地对外展示。
敢革命
“国产汽车厂商发展到目前经历了3个阶段。”身处证券投资行业的刘鹏程曾撰文说。
他认为，第一阶段是国产汽车品牌从性价比起步，在外资和合资品牌当中撬开最基础的生存空间。
在第二阶段，国产汽车品牌通过对本土市场的深刻理解，获得抢占和瓜分市场份额的机会。
当前则处于第三阶段，其标志是都在发力技术，重塑品牌形象和价值。
长城汽车提出的“比失败更失败的是不敢创新”，就是中国汽车品牌第三阶段发展期的典型思维。
在那场生死思辨后，魏建军提出，长城汽车必须进行一次“脱胎换骨”式的改变，必须完成从“中国汽车制造企业向全球化科技出行公司”的蜕变。
为迎接这种新变化，首先要在长城汽车内部进行组织变革。正如魏建军在 2020年中国汽车蓝皮书论坛上所言，“变革，最难的不是电池、互联等技术上的变革。对长城汽车来说，最重要的挑战是管理机制、体制文化的变革。”
对于一个已经长期形成特色和惯性的大企业来说，这个转变并不容易。
魏建军要求变革组织作战模式。
如何重塑组织机制？长城汽车首先打通品牌、商企、研发等作战单元，在商品企划阶段就关注竞争、关注市场、关注客户。同时，通过推进流程及数字化变革，强化品牌公司管理，成立产品数字化中心和企业数字化中心。
这种机制的核心，是以用户为中心。魏建军说：“要将每一款车、每一个品牌都当作一家创业公司。各作战单元要触达用户，要让听得见炮火的人去做决策。”
他认为，未来的理念在变，企业应该更关注人，更关注用户的出行体验。人们也真实地看到，长城汽车旗下各大品牌越来越强调用户共创，在品牌与产品命名上更加新潮与个性化。
到了2020年9月，魏建军在内部公开信中明确指出，长城汽车内部要展开“去总化”。他希望通过内部架构重塑以及数字化变革，把企业打造成一个更高效、更开放和更有吸引力的平台化组织。
同年11月，长城汽车又以“一场21个字的发布会”，对外发布公开信《以绿智共潮玩一起嗨世界——长城汽车焕新文化共创发布》，公布“绿智潮玩嗨世界廉信创变共分享每天进步一点点”共21个字的全新企业文化。
这种充满互联网思维、刮骨式的转型，正是长城汽车变革的核心主题。其背后，是魏建军励志变革的决心与勇气。人们再次看到这位民营企业家的果敢。
技术狂
今年1月25日，长城汽车发布2020年业绩快报。公司全年实现营业收入1032.83亿元，同比增长7.35%；实现净利润53.92亿元，同比增长19%。2020年，公司旗下四大品牌全年销量超111万辆，同比劲增4.8%，连续第五年突破百万销量。
亮眼成绩的背后，是产品支撑。
哈弗品牌年销售超75万辆，连续保持 11 年冠军。其中，明星车型哈弗 H6累计91个月位居销量冠军，全球累计销量超过300万辆。哈弗大狗上市即爆红，3个月实现月销破万。
WEY品牌2020年销售7.85万辆，成为首个累计达成40万辆的中国豪华SUV品牌，它还以智能化入局新赛道。
新能源车型欧拉品牌去年实现销量5.6万辆，同比增长44%。
此外，长城皮卡年销售22.5万辆，同比增长51.2%，市占率近50%，连续23年保持国内和出口销量第一
在创业早期，魏建军搞不定轿车许可，只好创造性地引入皮卡。没承想，当初的无奈之举，今天却一举做到国内市场半壁江山。后来，长城汽车又找到SUV这个当时尚不为国内所了解的车型，今天却把SUV做成国内最热门的市场，并且一直保持高利润率。
26岁执掌长城、技术狂人、保定车神、汽车狂热爱好者……魏建军尽管拥有多个标签，但在他眼中只认一个理：技术的淬炼与务实，可以支撑企业走得更远。
从自研发动机和变速箱，到投资50亿元建设长城汽车新技术中心，再到形成“七国十地”全球研发布局，魏建军在技术研发和创新方面始终坚持“过度投入”，成为长城汽车持续向上的动力。
2020年7月20日，长城汽车在保定哈弗技术中心召开主题为“科技长城 创变未来”的技术品牌发布会，发布“柠檬”“坦克”“咖啡智能”等三大技术品牌，宣告向全球化科技出行公司的目标迈进。
这3个技术品牌涵盖汽车研发、设计、生产以及汽车生活等全产业链价值创新技术体系，代表了长城汽车的全新造车理念。魏建军认为，只有将技术上升到品牌层面去经营、去投入，才能提升核心能力。
同时，长城汽车继续加大在核心科技领域的研发投入。未来5年内，将再投入超300亿元，用于全球研发。
近些年来，魏建军慢慢走到台前。人们看到了一个金句频出的魏总、一个海报上的JACK WEY、一个沙漠中眼神坚毅的车手等。但骨子里，他仍旧是偏执的“技术狂人”。
在日益加剧的不确定性和错综复杂的国际关系下，把关键技术捏在手里，是中国打赢科技之战的底牌。魏建军深谙这一点，他以“过度研发，精准投入”为准则，不断为之努力。
有情怀
带领中国汽车品牌走出去，是魏建军的情怀和理想。
他不止一次说：“全球化是中国汽车业的唯一出路。长城汽车一定要走出去，就算是死，也要死在国外。”“中国汽车的目标，就是要走上世界汽车舞台，与跨国车企同台竞争，这是我们这代中国汽车人的使命和机遇。”
他是中国汽车历史上第一个用自己姓氏来命名品牌的人。从亲力亲为到自信满满，再到推动中国品牌迈出国门，魏建军从幕后逐渐走到台前。
中国汽车工程学会名誉理事长付于武与魏建军相识多年，他在接受帮宁工作室采访时，曾评价魏建军“是一个有理想的企业家“。其对技术的追求、对协同创新的意志、对汽车产业的热爱，给付于武留下非常深刻的印像。
2018年，魏建军与宝马集团签署合资协议，成立“光束汽车有限公司”。这是宝马在全球的首个纯电动车合资项目，双方股比50:50。
2019年，位于俄罗斯的图拉工厂在中俄两国元首见证下投产，拉开了长城汽车走向全球的序幕。
同年，在德国法兰克福车展上，魏建军发布WEY品牌全新全球化战略——在德国建立技术中心，以德国市场为起点，计划两年后全面进入欧盟市场。
2020年，疫情阻断了对外交通，但没有阻碍魏建军征战全球的步伐。在保证安全的前提下，长城汽车相继展开收购泰国罗勇工厂、开启长城炮全球销售等动作，不断扩展全球化布局。
现在，长城汽车已先后在中国保定、上海，日本横滨，美国底特律、洛杉矶，德国法兰克福、慕尼黑，印度班加罗尔，奥地利下奥地利州科廷布伦镇和韩国京畿道设立海外研发中心，构建了以中国总部为核心，涵盖欧洲、亚洲、北美的“七国十地”全球化研发布局。
世界经济正在形成新格局。站在新时代的潮头，长城汽车正在“从产品输出向品牌、技术、管理和文化全体系输出”的道路上乘风破浪。“干了这么多年汽车，如果还没把车卖到全球，怎么证明你的品牌价值？”——这既是魏建军对自己的诘问，也是对长城汽车全球化的思考。
全球化，不仅是魏建军对长城汽车发展的冀盼，也是其心系民族汽车发展之情怀的体现。“打造一个真正的国际化品牌，我们这代中国汽车人责无旁贷。”他说。
人生本来就是一场自我冒险，是一段寻找自我的漫长征程。这段征程开始的时刻和行走的方向，都任凭各人选择。
魏建军选择的征程，注定是一条不容易走的路。
他注定将在这个世纪的工业史册上，留下浓墨重彩的一笔。
万物皆有裂痕，那是光照进来的地方
波涛汹涌,万物生长,时代的潮流势不可挡。
当下，全球汽车市场走到又一个激荡的年代——受全球经济、科技等方面影响，汽车行业正在发生革命性变化。而且，在疫情的推波助澜下，车企生存空间再被挤压，尤其是中国汽车品牌。
在长城汽车董事长魏建军看来，过去支撑一家企业成功的要素，已难以支持未来的发展。全球化竞争加剧、新科技的颠覆、未来发展的变革、全球经济下行、疫情冲击、外资品牌合围等因素，都给长城汽车发展带来严峻挑战。
2020年7月13日，魏建军用一部时长3分钟的微电影《长城汽车挺得过明年吗》，与30年造车岁月告别。谁也没想到，站在中国汽车品牌第一阵营的长城汽车，会在这个时候思辨生死。
从一家车辆改装厂，成长为中国最大规模的集体所有制车企；从开辟冷门皮卡市场，到占据整个皮卡细分市场半壁江山；从皮卡到哈弗SUV，再到高端品牌WEY；从中国三线城市保定到俄罗斯、泰国……
30周年总结，看似剑走偏锋，但人们感受最多的，其实是魏建军对新时代的远见和思考。作为一个靠自己艰苦创业打拼的民营企业家，他对未来“命悬一线”的判断并不为过——在这个激荡的新汽车时代，如果看不到颠覆性的变化，就会被别人所颠覆。
几乎每个成功的品牌都有一个灵魂人物,比如微软的比尔·盖茨、苹果的乔布斯、阿里巴巴的马云、华为的任正非等。这些品牌的开创都源自一个人，源自他的激情、他的创造、他的经历。而在长城汽车灵魂人物魏建军的身上，还有一个很重要的标签——偏执。
偏执地闷头搞技术，直到4年前WEY品牌推出，他才开始走向台前；偏执地专注于一个细分市场，比如哈弗专攻SUV；偏执地坚持全球化，将此列为自己的使命和机遇……种种偏执之下，魏建军用独到的眼光和判断，将长城汽车带入前所未有的黄金时代，走向全球市场。
加拿大诗人莱昂纳德·科恩曾写道：“万物皆有裂痕，那是光照进来的地方。”在激荡造车30年后，魏建军开启了一场激荡的自我革命——从2020年7月13日那场生死思辨开始，长城汽车由内向外的颠覆性变革，正在一点点地对外展示。
敢革命
“国产汽车厂商发展到目前经历了3个阶段。”身处证券投资行业的刘鹏程曾撰文说。
他认为，第一阶段是国产汽车品牌从性价比起步，在外资和合资品牌当中撬开最基础的生存空间。
在第二阶段，国产汽车品牌通过对本土市场的深刻理解，获得抢占和瓜分市场份额的机会。
当前则处于第三阶段，其标志是都在发力技术，重塑品牌形象和价值。
长城汽车提出的“比失败更失败的是不敢创新”，就是中国汽车品牌第三阶段发展期的典型思维。
在那场生死思辨后，魏建军提出，长城汽车必须进行一次“脱胎换骨”式的改变，必须完成从“中国汽车制造企业向全球化科技出行公司”的蜕变。
为迎接这种新变化，首先要在长城汽车内部进行组织变革。正如魏建军在 2020年中国汽车蓝皮书论坛上所言，“变革，最难的不是电池、互联等技术上的变革。对长城汽车来说，最重要的挑战是管理机制、体制文化的变革。”
对于一个已经长期形成特色和惯性的大企业来说，这个转变并不容易。
魏建军要求变革组织作战模式。
如何重塑组织机制？长城汽车首先打通品牌、商企、研发等作战单元，在商品企划阶段就关注竞争、关注市场、关注客户。同时，通过推进流程及数字化变革，强化品牌公司管理，成立产品数字化中心和企业数字化中心。
这种机制的核心，是以用户为中心。魏建军说：“要将每一款车、每一个品牌都当作一家创业公司。各作战单元要触达用户，要让听得见炮火的人去做决策。”
他认为，未来的理念在变，企业应该更关注人，更关注用户的出行体验。人们也真实地看到，长城汽车旗下各大品牌越来越强调用户共创，在品牌与产品命名上更加新潮与个性化。
到了2020年9月，魏建军在内部公开信中明确指出，长城汽车内部要展开“去总化”。他希望通过内部架构重塑以及数字化变革，把企业打造成一个更高效、更开放和更有吸引力的平台化组织。
同年11月，长城汽车又以“一场21个字的发布会”，对外发布公开信《以绿智共潮玩一起嗨世界——长城汽车焕新文化共创发布》，公布“绿智潮玩嗨世界廉信创变共分享每天进步一点点”共21个字的全新企业文化。
这种充满互联网思维、刮骨式的转型，正是长城汽车变革的核心主题。其背后，是魏建军励志变革的决心与勇气。人们再次看到这位民营企业家的果敢。
技术狂
今年1月25日，长城汽车发布2020年业绩快报。公司全年实现营业收入1032.83亿元，同比增长7.35%；实现净利润53.92亿元，同比增长19%。2020年，公司旗下四大品牌全年销量超111万辆，同比劲增4.8%，连续第五年突破百万销量。
亮眼成绩的背后，是产品支撑。
哈弗品牌年销售超75万辆，连续保持 11 年冠军。其中，明星车型哈弗 H6累计91个月位居销量冠军，全球累计销量超过300万辆。哈弗大狗上市即爆红，3个月实现月销破万。
WEY品牌2020年销售7.85万辆，成为首个累计达成40万辆的中国豪华SUV品牌，它还以智能化入局新赛道。
新能源车型欧拉品牌去年实现销量5.6万辆，同比增长44%。
此外，长城皮卡年销售22.5万辆，同比增长51.2%，市占率近50%，连续23年保持国内和出口销量第一
在创业早期，魏建军搞不定轿车许可，只好创造性地引入皮卡。没承想，当初的无奈之举，今天却一举做到国内市场半壁江山。后来，长城汽车又找到SUV这个当时尚不为国内所了解的车型，今天却把SUV做成国内最热门的市场，并且一直保持高利润率。
26岁执掌长城、技术狂人、保定车神、汽车狂热爱好者……魏建军尽管拥有多个标签，但在他眼中只认一个理：技术的淬炼与务实，可以支撑企业走得更远。
从自研发动机和变速箱，到投资50亿元建设长城汽车新技术中心，再到形成“七国十地”全球研发布局，魏建军在技术研发和创新方面始终坚持“过度投入”，成为长城汽车持续向上的动力。
2020年7月20日，长城汽车在保定哈弗技术中心召开主题为“科技长城 创变未来”的技术品牌发布会，发布“柠檬”“坦克”“咖啡智能”等三大技术品牌，宣告向全球化科技出行公司的目标迈进。
这3个技术品牌涵盖汽车研发、设计、生产以及汽车生活等全产业链价值创新技术体系，代表了长城汽车的全新造车理念。魏建军认为，只有将技术上升到品牌层面去经营、去投入，才能提升核心能力。
同时，长城汽车继续加大在核心科技领域的研发投入。未来5年内，将再投入超300亿元，用于全球研发。
近些年来，魏建军慢慢走到台前。人们看到了一个金句频出的魏总、一个海报上的JACK WEY、一个沙漠中眼神坚毅的车手等。但骨子里，他仍旧是偏执的“技术狂人”。
在日益加剧的不确定性和错综复杂的国际关系下，把关键技术捏在手里，是中国打赢科技之战的底牌。魏建军深谙这一点，他以“过度研发，精准投入”为准则，不断为之努力。
有情怀
带领中国汽车品牌走出去，是魏建军的情怀和理想。
他不止一次说：“全球化是中国汽车业的唯一出路。长城汽车一定要走出去，就算是死，也要死在国外。”“中国汽车的目标，就是要走上世界汽车舞台，与跨国车企同台竞争，这是我们这代中国汽车人的使命和机遇。”
他是中国汽车历史上第一个用自己姓氏来命名品牌的人。从亲力亲为到自信满满，再到推动中国品牌迈出国门，魏建军从幕后逐渐走到台前。
中国汽车工程学会名誉理事长付于武与魏建军相识多年，他在接受帮宁工作室采访时，曾评价魏建军“是一个有理想的企业家“。其对技术的追求、对协同创新的意志、对汽车产业的热爱，给付于武留下非常深刻的印像。
2018年，魏建军与宝马集团签署合资协议，成立“光束汽车有限公司”。这是宝马在全球的首个纯电动车合资项目，双方股比50:50。
2019年，位于俄罗斯的图拉工厂在中俄两国元首见证下投产，拉开了长城汽车走向全球的序幕。
同年，在德国法兰克福车展上，魏建军发布WEY品牌全新全球化战略——在德国建立技术中心，以德国市场为起点，计划两年后全面进入欧盟市场。
2020年，疫情阻断了对外交通，但没有阻碍魏建军征战全球的步伐。在保证安全的前提下，长城汽车相继展开收购泰国罗勇工厂、开启长城炮全球销售等动作，不断扩展全球化布局。
现在，长城汽车已先后在中国保定、上海，日本横滨，美国底特律、洛杉矶，德国法兰克福、慕尼黑，印度班加罗尔，奥地利下奥地利州科廷布伦镇和韩国京畿道设立海外研发中心，构建了以中国总部为核心，涵盖欧洲、亚洲、北美的“七国十地”全球化研发布局。
世界经济正在形成新格局。站在新时代的潮头，长城汽车正在“从产品输出向品牌、技术、管理和文化全体系输出”的道路上乘风破浪。“干了这么多年汽车，如果还没把车卖到全球，怎么证明你的品牌价值？”——这既是魏建军对自己的诘问，也是对长城汽车全球化的思考。
全球化，不仅是魏建军对长城汽车发展的冀盼，也是其心系民族汽车发展之情怀的体现。“打造一个真正的国际化品牌，我们这代中国汽车人责无旁贷。”他说。
人生本来就是一场自我冒险，是一段寻找自我的漫长征程。这段征程开始的时刻和行走的方向，都任凭各人选择。
魏建军选择的征程，注定是一条不容易走的路。
他注定将在这个世纪的工业史册上，留下浓墨重彩的一笔。
魏建军的“中年哲学”：思辨与颠覆
万物皆有裂痕，那是光照进来的地方
波涛汹涌,万物生长,时代的潮流势不可挡。
当下，全球汽车市场走到又一个激荡的年代——受全球经济、科技等方面影响，汽车行业正在发生革命性变化。而且，在疫情的推波助澜下，车企生存空间再被挤压，尤其是中国汽车品牌。
在长城汽车董事长魏建军看来，过去支撑一家企业成功的要素，已难以支持未来的发展。全球化竞争加剧、新科技的颠覆、未来发展的变革、全球经济下行、疫情冲击、外资品牌合围等因素，都给长城汽车发展带来严峻挑战。
2020年7月13日，魏建军用一部时长3分钟的微电影《长城汽车挺得过明年吗》，与30年造车岁月告别。谁也没想到，站在中国汽车品牌第一阵营的长城汽车，会在这个时候思辨生死。
从一家车辆改装厂，成长为中国最大规模的集体所有制车企；从开辟冷门皮卡市场，到占据整个皮卡细分市场半壁江山；从皮卡到哈弗SUV，再到高端品牌WEY；从中国三线城市保定到俄罗斯、泰国……
30周年总结，看似剑走偏锋，但人们感受最多的，其实是魏建军对新时代的远见和思考。作为一个靠自己艰苦创业打拼的民营企业家，他对未来“命悬一线”的判断并不为过——在这个激荡的新汽车时代，如果看不到颠覆性的变化，就会被别人所颠覆。
几乎每个成功的品牌都有一个灵魂人物,比如微软的比尔·盖茨、苹果的乔布斯、阿里巴巴的马云、华为的任正非等。这些品牌的开创都源自一个人，源自他的激情、他的创造、他的经历。而在长城汽车灵魂人物魏建军的身上，还有一个很重要的标签——偏执。
偏执地闷头搞技术，直到4年前WEY品牌推出，他才开始走向台前；偏执地专注于一个细分市场，比如哈弗专攻SUV；偏执地坚持全球化，将此列为自己的使命和机遇……种种偏执之下，魏建军用独到的眼光和判断，将长城汽车带入前所未有的黄金时代，走向全球市场。
加拿大诗人莱昂纳德·科恩曾写道：“万物皆有裂痕，那是光照进来的地方。”在激荡造车30年后，魏建军开启了一场激荡的自我革命——从2020年7月13日那场生死思辨开始，长城汽车由内向外的颠覆性变革，正在一点点地对外展示。
敢革命
“国产汽车厂商发展到目前经历了3个阶段。”身处证券投资行业的刘鹏程曾撰文说。
他认为，第一阶段是国产汽车品牌从性价比起步，在外资和合资品牌当中撬开最基础的生存空间。
在第二阶段，国产汽车品牌通过对本土市场的深刻理解，获得抢占和瓜分市场份额的机会。
当前则处于第三阶段，其标志是都在发力技术，重塑品牌形象和价值。
长城汽车提出的“比失败更失败的是不敢创新”，就是中国汽车品牌第三阶段发展期的典型思维。
在那场生死思辨后，魏建军提出，长城汽车必须进行一次“脱胎换骨”式的改变，必须完成从“中国汽车制造企业向全球化科技出行公司”的蜕变。
为迎接这种新变化，首先要在长城汽车内部进行组织变革。正如魏建军在 2020年中国汽车蓝皮书论坛上所言，“变革，最难的不是电池、互联等技术上的变革。对长城汽车来说，最重要的挑战是管理机制、体制文化的变革。”
对于一个已经长期形成特色和惯性的大企业来说，这个转变并不容易。
魏建军要求变革组织作战模式。
如何重塑组织机制？长城汽车首先打通品牌、商企、研发等作战单元，在商品企划阶段就关注竞争、关注市场、关注客户。同时，通过推进流程及数字化变革，强化品牌公司管理，成立产品数字化中心和企业数字化中心。
这种机制的核心，是以用户为中心。魏建军说：“要将每一款车、每一个品牌都当作一家创业公司。各作战单元要触达用户，要让听得见炮火的人去做决策。”
他认为，未来的理念在变，企业应该更关注人，更关注用户的出行体验。人们也真实地看到，长城汽车旗下各大品牌越来越强调用户共创，在品牌与产品命名上更加新潮与个性化。
到了2020年9月，魏建军在内部公开信中明确指出，长城汽车内部要展开“去总化”。他希望通过内部架构重塑以及数字化变革，把企业打造成一个更高效、更开放和更有吸引力的平台化组织。
同年11月，长城汽车又以“一场21个字的发布会”，对外发布公开信《以绿智共潮玩一起嗨世界——长城汽车焕新文化共创发布》，公布“绿智潮玩嗨世界廉信创变共分享每天进步一点点”共21个字的全新企业文化。
这种充满互联网思维、刮骨式的转型，正是长城汽车变革的核心主题。其背后，是魏建军励志变革的决心与勇气。人们再次看到这位民营企业家的果敢。
技术狂
今年1月25日，长城汽车发布2020年业绩快报。公司全年实现营业收入1032.83亿元，同比增长7.35%；实现净利润53.92亿元，同比增长19%。2020年，公司旗下四大品牌全年销量超111万辆，同比劲增4.8%，连续第五年突破百万销量。
亮眼成绩的背后，是产品支撑。
哈弗品牌年销售超75万辆，连续保持 11 年冠军。其中，明星车型哈弗 H6累计91个月位居销量冠军，全球累计销量超过300万辆。哈弗大狗上市即爆红，3个月实现月销破万。
WEY品牌2020年销售7.85万辆，成为首个累计达成40万辆的中国豪华SUV品牌，它还以智能化入局新赛道。
新能源车型欧拉品牌去年实现销量5.6万辆，同比增长44%。
此外，长城皮卡年销售22.5万辆，同比增长51.2%，市占率近50%，连续23年保持国内和出口销量第一
在创业早期，魏建军搞不定轿车许可，只好创造性地引入皮卡。没承想，当初的无奈之举，今天却一举做到国内市场半壁江山。后来，长城汽车又找到SUV这个当时尚不为国内所了解的车型，今天却把SUV做成国内最热门的市场，并且一直保持高利润率。
26岁执掌长城、技术狂人、保定车神、汽车狂热爱好者……魏建军尽管拥有多个标签，但在他眼中只认一个理：技术的淬炼与务实，可以支撑企业走得更远。
从自研发动机和变速箱，到投资50亿元建设长城汽车新技术中心，再到形成“七国十地”全球研发布局，魏建军在技术研发和创新方面始终坚持“过度投入”，成为长城汽车持续向上的动力。
2020年7月20日，长城汽车在保定哈弗技术中心召开主题为“科技长城 创变未来”的技术品牌发布会，发布“柠檬”“坦克”“咖啡智能”等三大技术品牌，宣告向全球化科技出行公司的目标迈进。
这3个技术品牌涵盖汽车研发、设计、生产以及汽车生活等全产业链价值创新技术体系，代表了长城汽车的全新造车理念。魏建军认为，只有将技术上升到品牌层面去经营、去投入，才能提升核心能力。
同时，长城汽车继续加大在核心科技领域的研发投入。未来5年内，将再投入超300亿元，用于全球研发。
近些年来，魏建军慢慢走到台前。人们看到了一个金句频出的魏总、一个海报上的JACK WEY、一个沙漠中眼神坚毅的车手等。但骨子里，他仍旧是偏执的“技术狂人”。
在日益加剧的不确定性和错综复杂的国际关系下，把关键技术捏在手里，是中国打赢科技之战的底牌。魏建军深谙这一点，他以“过度研发，精准投入”为准则，不断为之努力。
有情怀
带领中国汽车品牌走出去，是魏建军的情怀和理想。
他不止一次说：“全球化是中国汽车业的唯一出路。长城汽车一定要走出去，就算是死，也要死在国外。”“中国汽车的目标，就是要走上世界汽车舞台，与跨国车企同台竞争，这是我们这代中国汽车人的使命和机遇。”
他是中国汽车历史上第一个用自己姓氏来命名品牌的人。从亲力亲为到自信满满，再到推动中国品牌迈出国门，魏建军从幕后逐渐走到台前。
中国汽车工程学会名誉理事长付于武与魏建军相识多年，他在接受帮宁工作室采访时，曾评价魏建军“是一个有理想的企业家“。其对技术的追求、对协同创新的意志、对汽车产业的热爱，给付于武留下非常深刻的印像。
2018年，魏建军与宝马集团签署合资协议，成立“光束汽车有限公司”。这是宝马在全球的首个纯电动车合资项目，双方股比50:50。
2019年，位于俄罗斯的图拉工厂在中俄两国元首见证下投产，拉开了长城汽车走向全球的序幕。
同年，在德国法兰克福车展上，魏建军发布WEY品牌全新全球化战略——在德国建立技术中心，以德国市场为起点，计划两年后全面进入欧盟市场。
2020年，疫情阻断了对外交通，但没有阻碍魏建军征战全球的步伐。在保证安全的前提下，长城汽车相继展开收购泰国罗勇工厂、开启长城炮全球销售等动作，不断扩展全球化布局。
现在，长城汽车已先后在中国保定、上海，日本横滨，美国底特律、洛杉矶，德国法兰克福、慕尼黑，印度班加罗尔，奥地利下奥地利州科廷布伦镇和韩国京畿道设立海外研发中心，构建了以中国总部为核心，涵盖欧洲、亚洲、北美的“七国十地”全球化研发布局。
世界经济正在形成新格局。站在新时代的潮头，长城汽车正在“从产品输出向品牌、技术、管理和文化全体系输出”的道路上乘风破浪。“干了这么多年汽车，如果还没把车卖到全球，怎么证明你的品牌价值？”——这既是魏建军对自己的诘问，也是对长城汽车全球化的思考。
全球化，不仅是魏建军对长城汽车发展的冀盼，也是其心系民族汽车发展之情怀的体现。“打造一个真正的国际化品牌，我们这代中国汽车人责无旁贷。”他说。
人生本来就是一场自我冒险，是一段寻找自我的漫长征程。这段征程开始的时刻和行走的方向，都任凭各人选择。
魏建军选择的征程，注定是一条不容易走的路。
他注定将在这个世纪的工业史册上，留下浓墨重彩的一笔。
万物皆有裂痕，那是光照进来的地方
波涛汹涌,万物生长,时代的潮流势不可挡。
当下，全球汽车市场走到又一个激荡的年代——受全球经济、科技等方面影响，汽车行业正在发生革命性变化。而且，在疫情的推波助澜下，车企生存空间再被挤压，尤其是中国汽车品牌。
在长城汽车董事长魏建军看来，过去支撑一家企业成功的要素，已难以支持未来的发展。全球化竞争加剧、新科技的颠覆、未来发展的变革、全球经济下行、疫情冲击、外资品牌合围等因素，都给长城汽车发展带来严峻挑战。
2020年7月13日，魏建军用一部时长3分钟的微电影《长城汽车挺得过明年吗》，与30年造车岁月告别。谁也没想到，站在中国汽车品牌第一阵营的长城汽车，会在这个时候思辨生死。
从一家车辆改装厂，成长为中国最大规模的集体所有制车企；从开辟冷门皮卡市场，到占据整个皮卡细分市场半壁江山；从皮卡到哈弗SUV，再到高端品牌WEY；从中国三线城市保定到俄罗斯、泰国……
30周年总结，看似剑走偏锋，但人们感受最多的，其实是魏建军对新时代的远见和思考。作为一个靠自己艰苦创业打拼的民营企业家，他对未来“命悬一线”的判断并不为过——在这个激荡的新汽车时代，如果看不到颠覆性的变化，就会被别人所颠覆。
几乎每个成功的品牌都有一个灵魂人物,比如微软的比尔·盖茨、苹果的乔布斯、阿里巴巴的马云、华为的任正非等。这些品牌的开创都源自一个人，源自他的激情、他的创造、他的经历。而在长城汽车灵魂人物魏建军的身上，还有一个很重要的标签——偏执。
偏执地闷头搞技术，直到4年前WEY品牌推出，他才开始走向台前；偏执地专注于一个细分市场，比如哈弗专攻SUV；偏执地坚持全球化，将此列为自己的使命和机遇……种种偏执之下，魏建军用独到的眼光和判断，将长城汽车带入前所未有的黄金时代，走向全球市场。
加拿大诗人莱昂纳德·科恩曾写道：“万物皆有裂痕，那是光照进来的地方。”在激荡造车30年后，魏建军开启了一场激荡的自我革命——从2020年7月13日那场生死思辨开始，长城汽车由内向外的颠覆性变革，正在一点点地对外展示。
敢革命
“国产汽车厂商发展到目前经历了3个阶段。”身处证券投资行业的刘鹏程曾撰文说。
他认为，第一阶段是国产汽车品牌从性价比起步，在外资和合资品牌当中撬开最基础的生存空间。
在第二阶段，国产汽车品牌通过对本土市场的深刻理解，获得抢占和瓜分市场份额的机会。
当前则处于第三阶段，其标志是都在发力技术，重塑品牌形象和价值。
长城汽车提出的“比失败更失败的是不敢创新”，就是中国汽车品牌第三阶段发展期的典型思维。
在那场生死思辨后，魏建军提出，长城汽车必须进行一次“脱胎换骨”式的改变，必须完成从“中国汽车制造企业向全球化科技出行公司”的蜕变。
为迎接这种新变化，首先要在长城汽车内部进行组织变革。正如魏建军在 2020年中国汽车蓝皮书论坛上所言，“变革，最难的不是电池、互联等技术上的变革。对长城汽车来说，最重要的挑战是管理机制、体制文化的变革。”
对于一个已经长期形成特色和惯性的大企业来说，这个转变并不容易。
魏建军要求变革组织作战模式。
如何重塑组织机制？长城汽车首先打通品牌、商企、研发等作战单元，在商品企划阶段就关注竞争、关注市场、关注客户。同时，通过推进流程及数字化变革，强化品牌公司管理，成立产品数字化中心和企业数字化中心。
这种机制的核心，是以用户为中心。魏建军说：“要将每一款车、每一个品牌都当作一家创业公司。各作战单元要触达用户，要让听得见炮火的人去做决策。”
他认为，未来的理念在变，企业应该更关注人，更关注用户的出行体验。人们也真实地看到，长城汽车旗下各大品牌越来越强调用户共创，在品牌与产品命名上更加新潮与个性化。
到了2020年9月，魏建军在内部公开信中明确指出，长城汽车内部要展开“去总化”。他希望通过内部架构重塑以及数字化变革，把企业打造成一个更高效、更开放和更有吸引力的平台化组织。
同年11月，长城汽车又以“一场21个字的发布会”，对外发布公开信《以绿智共潮玩一起嗨世界——长城汽车焕新文化共创发布》，公布“绿智潮玩嗨世界廉信创变共分享每天进步一点点”共21个字的全新企业文化。
这种充满互联网思维、刮骨式的转型，正是长城汽车变革的核心主题。其背后，是魏建军励志变革的决心与勇气。人们再次看到这位民营企业家的果敢。
技术狂
今年1月25日，长城汽车发布2020年业绩快报。公司全年实现营业收入1032.83亿元，同比增长7.35%；实现净利润53.92亿元，同比增长19%。2020年，公司旗下四大品牌全年销量超111万辆，同比劲增4.8%，连续第五年突破百万销量。
亮眼成绩的背后，是产品支撑。
哈弗品牌年销售超75万辆，连续保持 11 年冠军。其中，明星车型哈弗 H6累计91个月位居销量冠军，全球累计销量超过300万辆。哈弗大狗上市即爆红，3个月实现月销破万。
WEY品牌2020年销售7.85万辆，成为首个累计达成40万辆的中国豪华SUV品牌，它还以智能化入局新赛道。
新能源车型欧拉品牌去年实现销量5.6万辆，同比增长44%。
此外，长城皮卡年销售22.5万辆，同比增长51.2%，市占率近50%，连续23年保持国内和出口销量第一
在创业早期，魏建军搞不定轿车许可，只好创造性地引入皮卡。没承想，当初的无奈之举，今天却一举做到国内市场半壁江山。后来，长城汽车又找到SUV这个当时尚不为国内所了解的车型，今天却把SUV做成国内最热门的市场，并且一直保持高利润率。
26岁执掌长城、技术狂人、保定车神、汽车狂热爱好者……魏建军尽管拥有多个标签，但在他眼中只认一个理：技术的淬炼与务实，可以支撑企业走得更远。
从自研发动机和变速箱，到投资50亿元建设长城汽车新技术中心，再到形成“七国十地”全球研发布局，魏建军在技术研发和创新方面始终坚持“过度投入”，成为长城汽车持续向上的动力。
2020年7月20日，长城汽车在保定哈弗技术中心召开主题为“科技长城 创变未来”的技术品牌发布会，发布“柠檬”“坦克”“咖啡智能”等三大技术品牌，宣告向全球化科技出行公司的目标迈进。
这3个技术品牌涵盖汽车研发、设计、生产以及汽车生活等全产业链价值创新技术体系，代表了长城汽车的全新造车理念。魏建军认为，只有将技术上升到品牌层面去经营、去投入，才能提升核心能力。
同时，长城汽车继续加大在核心科技领域的研发投入。未来5年内，将再投入超300亿元，用于全球研发。
近些年来，魏建军慢慢走到台前。人们看到了一个金句频出的魏总、一个海报上的JACK WEY、一个沙漠中眼神坚毅的车手等。但骨子里，他仍旧是偏执的“技术狂人”。
在日益加剧的不确定性和错综复杂的国际关系下，把关键技术捏在手里，是中国打赢科技之战的底牌。魏建军深谙这一点，他以“过度研发，精准投入”为准则，不断为之努力。
有情怀
带领中国汽车品牌走出去，是魏建军的情怀和理想。
他不止一次说：“全球化是中国汽车业的唯一出路。长城汽车一定要走出去，就算是死，也要死在国外。”“中国汽车的目标，就是要走上世界汽车舞台，与跨国车企同台竞争，这是我们这代中国汽车人的使命和机遇。”
他是中国汽车历史上第一个用自己姓氏来命名品牌的人。从亲力亲为到自信满满，再到推动中国品牌迈出国门，魏建军从幕后逐渐走到台前。
中国汽车工程学会名誉理事长付于武与魏建军相识多年，他在接受帮宁工作室采访时，曾评价魏建军“是一个有理想的企业家“。其对技术的追求、对协同创新的意志、对汽车产业的热爱，给付于武留下非常深刻的印像。
2018年，魏建军与宝马集团签署合资协议，成立“光束汽车有限公司”。这是宝马在全球的首个纯电动车合资项目，双方股比50:50。
2019年，位于俄罗斯的图拉工厂在中俄两国元首见证下投产，拉开了长城汽车走向全球的序幕。
同年，在德国法兰克福车展上，魏建军发布WEY品牌全新全球化战略——在德国建立技术中心，以德国市场为起点，计划两年后全面进入欧盟市场。
2020年，疫情阻断了对外交通，但没有阻碍魏建军征战全球的步伐。在保证安全的前提下，长城汽车相继展开收购泰国罗勇工厂、开启长城炮全球销售等动作，不断扩展全球化布局。
现在，长城汽车已先后在中国保定、上海，日本横滨，美国底特律、洛杉矶，德国法兰克福、慕尼黑，印度班加罗尔，奥地利下奥地利州科廷布伦镇和韩国京畿道设立海外研发中心，构建了以中国总部为核心，涵盖欧洲、亚洲、北美的“七国十地”全球化研发布局。
世界经济正在形成新格局。站在新时代的潮头，长城汽车正在“从产品输出向品牌、技术、管理和文化全体系输出”的道路上乘风破浪。“干了这么多年汽车，如果还没把车卖到全球，怎么证明你的品牌价值？”——这既是魏建军对自己的诘问，也是对长城汽车全球化的思考。
全球化，不仅是魏建军对长城汽车发展的冀盼，也是其心系民族汽车发展之情怀的体现。“打造一个真正的国际化品牌，我们这代中国汽车人责无旁贷。”他说。
人生本来就是一场自我冒险，是一段寻找自我的漫长征程。这段征程开始的时刻和行走的方向，都任凭各人选择。
魏建军选择的征程，注定是一条不容易走的路。
他注定将在这个世纪的工业史册上，留下浓墨重彩的一笔。
【锂电】中伟股份调研纪要20210114
公司基本介绍
专注前驱体，同业还有格林美，华友，邦普。保持高速增长，上半年68.91%。三元高镍，四氧化三钴高电压，技术门槛推动集中度提升。公司市占率国内、全球都是10%到13%范围，2020年可能还要有大幅增长。2020年估计营收75-80e，营收增速60%以上。
核心竞争优势，研发、品控、客户。研发年4000吨中试产能，开发2000种样品，高镍占比86%。前驱体非标，设备也非标，需要同步研发。公司认为研发领先同行1-2年。品质部分要防控各种异物，比如眼镜、钥匙都不能带进产线。客户部分，除了松下没进，别人全进了。正极厂、电池厂之外，整车厂直接给特斯拉供货，有一部分直接出给美国，而且比预计的还多一点。钴酸锂增长稳定。当前贵州募投项目进度在全速推进。
未来规划，2025年前驱体全球200万吨规模，公司产品9系会出，无钴、四元NCMA在中试。会在国内寻找合适的第三个基地。当前原材料自供率低，拉低毛利。到2021年会突破30%。未来湿法循环做好，原料自供率增加，盈利能力会继续提升。长期自供率希望有50%，但是到25年也未必能到。
Q&A
产能扩张节奏？自供比例增加会对业绩提升的影响？
答：当前产能13万吨（其中2万吨的四氧化三钴，增速不快），在贵州中部基地、西部基地还是会有增加的。募投项目在贵州，会加快，预计2021年全面调试、部分达产。2021年第三个基地会选址完成、动工。关于自供比例，自供多了就少了结晶、溶解环节比例，而且湿法冶炼循环的环保要求高，小厂不好做。自供比例提高10个点，盈利能力大概增长1个点。
设备迭代周期，竞争者有没有可能用标准的设备来替代？答：设备大多数是共性的，但是也要考虑专业性。品质影响，成本和效率影响等等都会有。大概30%到40%自主设计、核心厂商加工，也有一些是一体化的。从设备的迭代周期来看，三年换一次比较合理。
生产周期时间？废水成本处理？
答：看不同的产品，看粒径。短的10天，长的20天。一吨产品处理废弃物，成本大概800-1000；有回收的，最后成本实际是500左右。废水处理了之后80%到90%是循环的，别的进工业污水处理厂。委托第三方的话还要加排污费，这里不需要。
2021年的收入，出货预期？答：12月、1月、2月都是满负荷的，每个月万吨以上，2021年全行业平均增速不会低于30%，头部必然更高，所以增速不担心。募投的产能大部分在4季度之前出来，6万吨。
新进入者？
答：18年以前，正极材料做前驱体很普遍，现在就不行了，因为难度高了。当前来看，LG厦钨当升买公司的东西越来越多了，也说明综合看下来专业化是有优势的。
宁德的需求？
答：虽然爆炸，但是中伟已经满了。公司是宁德三供上下。
8系的产品研发？
答：客户更多的是提需求，指导作用其实越来越弱了。国外高镍系偏高。一个产品从8系走向规模化工厂，基本需要2-3年。测试和评价周期还是比较漫长的。
加工费一吨一万多点，毛利13-14，那么未来怎么看加工费的变化趋势？
答：一流客户基本就是1家或者2家供应商。T也好，LG也好，都是主流的，所以友商要先解决技术问题。商务的角度来看，还是要价格、品质一致性和稳定性，需要全过程管控，比较麻烦。最后看，竞争被追近的过程是比较缓慢的。国际客户计价模式基本是一谈三年，中长期的，所以相对稳定。公司也想降低波动的不确定性影响。以后随着各项产品的放量，对单个车间的有效产出是有好处的，制造成本会下降。再就是自供比例提升，长期目标超50%。最后，盈利能力大幅提升不会，有一定程度提升可以。
怎么看资源端竞争对手的冲击和影响？
答：第一步保证有资源协同的能力，循环的占比会进一步提高的；5-8年之内资源是进口为主的。所以会关注同行在资源端的进展。当前20%多的回收占比，对应有15%多的镍钴中间体，5%的废料。追问：中间体到硫酸镍不赚钱，还是红土矿到硫酸镍赚钱，怎么赚钱？答：回收料不会太多；未来不排除投矿。和青山有合作战略框架协议，一定要推进的。矿的价格波动对报告期内利润影响可能有15%，目前长单占50%左右。成本加成模式，就是当期点价对应的，所以承受价格波动的风险就在于一点库存。
怎么看高镍和单晶高压的竞争？
答：都是为了解决续航。目前取决于开发能力和产业链终端的应用情况。目前公司都有合适的产品满足市场需求。
C链条，容百、长远？
答：主要的前驱体还是邦普自供的，所以中伟就是补充。但是认证过了，让提量也没产能了。还是要首保T和LG的。
其他关键内容
公司每年废料大概就有2000吨，对应2-3个亿的成本。实验做得多还是比较好。
LG目前（21年）8系占比20%到30%（不含T），其他还是6系。9系在送样了。LG正极自己供应占比50%，8系前驱体目前只有公司进去了。在当升-SKI链条上，中伟是主要的，每月过千吨；贝特瑞-SKI链条上也有。另外9系2021年的占比会有5%到10%，公司自己的口径。
2021年，营收增速50%，但是规模增速还是比50%多。
8系降本，镍现在是成本高位，开发是暴利的。开采成本是会下降的。三元/四元路径来看，降钴还是会降降。企业端就是制造成本，单品上量之后会好一些。最后就是废料利用好。制造端是比较刚性的。
客户满意度越来越高，产品一致性稳定性确实还是越来越被认可了。#股票##价值投资日志[超话]#
公司基本介绍
专注前驱体，同业还有格林美，华友，邦普。保持高速增长，上半年68.91%。三元高镍，四氧化三钴高电压，技术门槛推动集中度提升。公司市占率国内、全球都是10%到13%范围，2020年可能还要有大幅增长。2020年估计营收75-80e，营收增速60%以上。
核心竞争优势，研发、品控、客户。研发年4000吨中试产能，开发2000种样品，高镍占比86%。前驱体非标，设备也非标，需要同步研发。公司认为研发领先同行1-2年。品质部分要防控各种异物，比如眼镜、钥匙都不能带进产线。客户部分，除了松下没进，别人全进了。正极厂、电池厂之外，整车厂直接给特斯拉供货，有一部分直接出给美国，而且比预计的还多一点。钴酸锂增长稳定。当前贵州募投项目进度在全速推进。
未来规划，2025年前驱体全球200万吨规模，公司产品9系会出，无钴、四元NCMA在中试。会在国内寻找合适的第三个基地。当前原材料自供率低，拉低毛利。到2021年会突破30%。未来湿法循环做好，原料自供率增加，盈利能力会继续提升。长期自供率希望有50%，但是到25年也未必能到。
Q&A
产能扩张节奏？自供比例增加会对业绩提升的影响？
答：当前产能13万吨（其中2万吨的四氧化三钴，增速不快），在贵州中部基地、西部基地还是会有增加的。募投项目在贵州，会加快，预计2021年全面调试、部分达产。2021年第三个基地会选址完成、动工。关于自供比例，自供多了就少了结晶、溶解环节比例，而且湿法冶炼循环的环保要求高，小厂不好做。自供比例提高10个点，盈利能力大概增长1个点。
设备迭代周期，竞争者有没有可能用标准的设备来替代？答：设备大多数是共性的，但是也要考虑专业性。品质影响，成本和效率影响等等都会有。大概30%到40%自主设计、核心厂商加工，也有一些是一体化的。从设备的迭代周期来看，三年换一次比较合理。
生产周期时间？废水成本处理？
答：看不同的产品，看粒径。短的10天，长的20天。一吨产品处理废弃物，成本大概800-1000；有回收的，最后成本实际是500左右。废水处理了之后80%到90%是循环的，别的进工业污水处理厂。委托第三方的话还要加排污费，这里不需要。
2021年的收入，出货预期？答：12月、1月、2月都是满负荷的，每个月万吨以上，2021年全行业平均增速不会低于30%，头部必然更高，所以增速不担心。募投的产能大部分在4季度之前出来，6万吨。
新进入者？
答：18年以前，正极材料做前驱体很普遍，现在就不行了，因为难度高了。当前来看，LG厦钨当升买公司的东西越来越多了，也说明综合看下来专业化是有优势的。
宁德的需求？
答：虽然爆炸，但是中伟已经满了。公司是宁德三供上下。
8系的产品研发？
答：客户更多的是提需求，指导作用其实越来越弱了。国外高镍系偏高。一个产品从8系走向规模化工厂，基本需要2-3年。测试和评价周期还是比较漫长的。
加工费一吨一万多点，毛利13-14，那么未来怎么看加工费的变化趋势？
答：一流客户基本就是1家或者2家供应商。T也好，LG也好，都是主流的，所以友商要先解决技术问题。商务的角度来看，还是要价格、品质一致性和稳定性，需要全过程管控，比较麻烦。最后看，竞争被追近的过程是比较缓慢的。国际客户计价模式基本是一谈三年，中长期的，所以相对稳定。公司也想降低波动的不确定性影响。以后随着各项产品的放量，对单个车间的有效产出是有好处的，制造成本会下降。再就是自供比例提升，长期目标超50%。最后，盈利能力大幅提升不会，有一定程度提升可以。
怎么看资源端竞争对手的冲击和影响？
答：第一步保证有资源协同的能力，循环的占比会进一步提高的；5-8年之内资源是进口为主的。所以会关注同行在资源端的进展。当前20%多的回收占比，对应有15%多的镍钴中间体，5%的废料。追问：中间体到硫酸镍不赚钱，还是红土矿到硫酸镍赚钱，怎么赚钱？答：回收料不会太多；未来不排除投矿。和青山有合作战略框架协议，一定要推进的。矿的价格波动对报告期内利润影响可能有15%，目前长单占50%左右。成本加成模式，就是当期点价对应的，所以承受价格波动的风险就在于一点库存。
怎么看高镍和单晶高压的竞争？
答：都是为了解决续航。目前取决于开发能力和产业链终端的应用情况。目前公司都有合适的产品满足市场需求。
C链条，容百、长远？
答：主要的前驱体还是邦普自供的，所以中伟就是补充。但是认证过了，让提量也没产能了。还是要首保T和LG的。
其他关键内容
公司每年废料大概就有2000吨，对应2-3个亿的成本。实验做得多还是比较好。
LG目前（21年）8系占比20%到30%（不含T），其他还是6系。9系在送样了。LG正极自己供应占比50%，8系前驱体目前只有公司进去了。在当升-SKI链条上，中伟是主要的，每月过千吨；贝特瑞-SKI链条上也有。另外9系2021年的占比会有5%到10%，公司自己的口径。
2021年，营收增速50%，但是规模增速还是比50%多。
8系降本，镍现在是成本高位，开发是暴利的。开采成本是会下降的。三元/四元路径来看，降钴还是会降降。企业端就是制造成本，单品上量之后会好一些。最后就是废料利用好。制造端是比较刚性的。
客户满意度越来越高，产品一致性稳定性确实还是越来越被认可了。#股票##价值投资日志[超话]#
✋热门推荐