作  者 | 刘彦领、刘书艳

编  辑 | 付迎爽

王石退位，郁亮接棒。

6月30日晚，万科A召开第十八届董事会第一次会议，选举郁亮为董事会主席，聘任郁亮为公司总裁、首席执行官；为充分肯定王石过去33年对公司做出的不可替代的贡献，委任王石为董事会名誉主席。此后，管理万科的重任落在了郁亮的肩上。

作为后王石时代的守护者，万科在郁亮的带领下实现了大跨度的提升。从2001年的31.7亿元，到2016年的3647.7亿元，在郁亮的带领下万科的年销售额在15年间增长了114倍。2016年，万科跻身《财富》“世界500强”。

6月21日，王石在自己的朋友圈中发文告别万科，“未来，万科将步入一个崭新的发展阶段。今天，我把接力棒交给郁亮带领下的团队，我相信这是最好的时候。”

这一天之前，虽然郁亮一直在万科扮演着至关重要的作用：“君万之争”、提前完成“千亿计划”、“万宝之争”，在万科的每一次标志性大事件中，郁亮都展示了自己超群的商业智慧和隐忍稳重的个人气质，但提起万科，王石总是旗帜一样的人物，所以有“王石如虎，虎行有风；郁亮如豹，豹行潜踪”的说法。

无论如何，52岁的郁亮已走上台前，正式掌舵中国这家总资产近9000亿元的明星公司，他能否守住江山，并将带领万科走向何方，回顾其27年的万科履历，或可管窥蠡测。

初入万科

1988年，偏居南隅的深圳还未迎来邓小平的二次南巡，但是，这片土地已在“姓资还是姓社”的讨论中展露出生机勃勃。一群梦想家和淘金者试图将这个名为“深圳”的地方建造为蓝图上的“理想国”。郁亮在报纸上一次次看到关于深圳的故事，也看到“深圳该姓资还是姓社”几近白热化的论争，而论争越激烈，那里越散发着潘多拉盒子般的魅力。1988 年大学毕业后，郁亮做了去深圳的选择。

郁亮说：“我内心里一直在追求变化，所以不断在想，不断在变。那时我觉得变化就是理想。”

两年后，由于郁亮所在的外贸公司业务萎缩，他向领导提交了一份厚厚的建议书，内容是建议公司在内地发展连锁零售业务，但建议书交上去后便石沉大海。他想到了离开。

1990 年，经身在万科的同学推荐，郁亮见到了王石。在其自传《道路与梦想》中，王石对那次见面曾有过简短的叙述：90 年代初的万科人事政策中对北大、清华的学生不问专业、来者不拒的做法也引来了一个年轻人。

这天，和平路50号董事长办公室接待了一个带着书生气的年轻人。桌子上摆着履历和一份“商业连锁模式”建议书，求职者叫郁亮，北京大学国际经济专业毕业，之前供职深圳外贸集团，见到万科招聘连锁业务的人才前来应聘。

此时，王石正雄心勃勃地要将他的公司打造成为多元化、集团化的军团，当时5100 万的净资产、“上市公司”的光环和十几种业务门类将这家小公司装点得熠熠生辉。

“我觉得他们挺有理想的，”郁亮说，“因此我决定加入。”此外，让郁亮做出选择的另一个理由是，自己那份厚厚的建议书，王石不仅看完了，而且还做了详细的标记。

“君万之争”崭露头角

早些年，对于在万科如何用人，王石曾提出过一个颇受争议的观点，他认为应该少用能人。“这种人作为发明家、创业家是好样的，但作为企业的管理者却不合适。因为能人喜欢打破常规，不喜欢遵守规章制度，往往能人在企业发挥作用时，对企业的伤害也是很大的。”

在王石眼中，郁亮是否是“能人”无从得知，但他与郁亮的性格区别明显。郁亮恪守计划，同时又兼具热情与冒险精神。在一次采访中，王石对郁亮的评价只有两个词：“踏实”、“细腻”。

后来又一次，王石把万科团队中突破能力强的高级主管分为两种类型：第一种是能胜任负责的业务，但会留下隐患或后遗症；第二种则是胜任而不留任何后遗症。而在王石眼中，郁亮属于后者。

而郁亮在万科的第一次亮剑，也是因为一次野蛮人入侵事件——“君万之争”，在这次事件中，郁亮奠定了自己在万科的绝对地位。对于当时的险境，王石曾回忆，“脚下可能就是万丈深渊”。经此一役，郁亮处理危情的能力与立场备受王石信任。

1993年3月31日，万科在全国13座城市的一线第一负责人被王石悉数火速召集到深圳总部，那是万科第一次遭遇“野蛮人”——君安证券秘密联合其余股东，要求改组董事会，夺取管理权。

当时，在万科向深交所申请继续停牌无果的情况下，郁亮直奔中国证监会获得了停牌许可，为君万一战赢得珍贵时间。在当时，中国股市还从没有过对股票涨跌进行停牌限制的历史，而北大经济学硕士毕业的郁亮，为万科拿到了中国股市历史上第一次停牌。

随后，郁亮悄悄飞往海南岛，与海南证券争取1.1%的支持。后海南证券发出声明：海南证券从未授权委托君安……如再冒用其名，将保留诉诸法律。

又过了两天，4月4日下午，万科召开新闻发布会宣布“君万之争”战斗结束——从开始到结束，只有五天。

此后，郁亮一路在万科总部步步高升，直至2001年填补王石辞任留下的空缺，接任总经理一职。

一千亿的历程

2001 年，郁亮全面负责公司后，摆在他面前的是一个巨大的机会。而在他接过权柄的那一刻，他的“导师”王石并没有任何特别的交代，连一次长谈都没有。就职之后，郁亮开始了“海盗计划”，着手从中海地产挖人；另外，他又主持发行可转债，募集资金。当年，万科地产收入达到24 亿，但那时的郁亮已经在想要用5 年的时间做到100 亿了。

2003年，被王石称为“地产骇客”的孙宏斌高调宣布，顺驰销售额目标定在100亿元，将在3年之内超过万科，成为行业第一，而万科当年的销售额不过63亿元。

尽管被视为逼乱阵脚之下的冒进，但郁亮还是将“10年1000亿”的目标写进了万科规划中，而对于这种“自信”，王石跳了起来：‘你们年轻人不要浮夸！不要被顺驰弄乱了阵脚。’”王石认为千亿目标是年轻人在压力下的一种不理智。而郁亮则觉得这跟顺驰没关系，是市场给了我们这个机会。按照万科每年保持30%的复合增长率，10年后的千亿销售额不难突破。他强调：“这不是目标，是结果”。

王石最终相信了郁亮的坚持和看似遥不可及的愿景。毫无疑问，接下来郁亮必须要将万科淬炼为在管理和运作上达到世界一流的公司。2004 年，在北京中国大饭店举行的万科成立20 周年庆典上，郁亮正式提出要用10 年做到千亿，而当年万科的销售额只有91 亿元人民币。

此后，郁亮用不错的业绩证明了自己打江山的能力。2010 年，一千亿目标提前4 年实现了。那一天，郁亮给每位员工发了一封通知邮件，语气平静，并无特别兴奋。他只是在邮件发出的那一刻，才在内心中做了一次小小的庆祝。如果真有什么特别之举的话，恐怕就是几天后送给每位员工的纪念币了，其正面镌刻了1000 亿的数字，背面则是珠穆朗玛峰。因为那年，王石又一次登上了那座高峰。

“珠峰方法论”

在深圳盐田大梅沙万科总部，王石办公室中盛满了英雄荣耀。他曾完成“7+2”（攀登七大洲最高峰，徒步抵达南北两极探险）的极致伟业，雪山之巅的照片和极地世界的奇石可以为证。面对这样的超级强者，郁亮要继承的不仅是万科这个企业实体，还有精神和肉体都难以超越的领袖人格。王石给郁亮写下了“健康丰盛”四个字，郁亮把它挂在墙上，记在心里。

16年前，当王石把“万科之舵”交到郁亮手中时，这个35岁的年轻人足足用了三年时间来适应总经理这个新角色。如今，郁亮与王石的相似之处越来越多。

进入2011年，郁亮体重减少了7公斤，原来微胖的脸庞有了棱角，体态变得更加干练和结实；除了经常骑自行车锻炼身体外，郁亮也开始登雪山了。2013年，是郁亮担任万科总裁的第12年，与万科董事长王石一样，郁亮也选择挑战珠峰。

对此，有人认为郁亮是在模仿王石。对此，郁亮付诸一笑：“万科具有不断挑战自我的基因，王石先生两次去登珠峰，我有责任把这种精神发扬光大，我只是在传承王石播下的基因。”

在郁亮的认知里，登珠峰如同管理企业，只要经过筹划、层层分解、精心准备，终会挑战不可能。

说到登顶路上的危险，郁亮强调一定要怕死：“只有怕死的人，才能登顶珠峰。怕死才会做好充分的准备。登顶不是最终的目的，最终是为了成功下撤。所以，登山与企业管理也是互通的。企业的领导要时刻保持危机感，只有怕死才能进行风险管理。所以，我是在用管理的经验去登山。”

“做企业、登山，其实都挺容易的，就是不同阶段关注不同的事情，用不同的方法去实现不同的目标。登山，目标是珠峰，要先从5000米的四姑娘山大峰开始，然后是6200米的启孜峰，然后是7546米的慕士塔格峰，然后是8201米的卓奥友峰，直到最后冲顶。要一步一步来，每到一个新高度，都意味着距离总目标更近。”

“只有管理好自己的体重，才能管理好自己的人生”。如此坚定、自律、敢于挑战的郁亮，在后王石时代正是扮演了万科的守护者角色。

郁亮钟爱德鲁克的一句话：“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的故事发生。”在郁亮的履历里，并不愿意用“大喜大悲”来标注人生的某个时刻。作为经理人，他将按部就班、顺理成章视为一种职责。

而最现实的问题是：千亿元之后，万科的“上半场”已经完美落幕，作为全球最大住宅公司的总裁，45岁的郁亮将把万科带向何方？万科的“下半场”、“高潮”又在哪里？

“万亿大万科”

2015年，万科面临股权危机，郁亮抛出万亿大万科的宏图。

在外界看来，万科为何要讲万亿大万科的故事给投资者听，放到野蛮人拿着刺刀与蜜糖的背景下去看，原来是个用心良苦的公关故事。

而在郁亮的万亿市值剧情里，万科要小草与大树业务一起干，最后变成一个分布式排列的公司，什么业务都包括，国内少见，仅此一家。这就创造了操盘难度，难度构成了入侵的心理门槛与复杂级别，所谓“不战而屈人之兵”。

在“万亿大万科”的十年战略目标下，郁亮将万科的发展策略梳理为两条主线，一是适应城市发展变化的需求，从单一住宅开发商转为城市配套服务商，紧紧围绕城市需求，比如商业、物流、产业办公等；二是适应客户不断变化的需求，拓展养老、度假和教育等产业。

事实上，万科配套服务商实践早在2013年就已经提出。2013年，时任万科总裁的郁亮对转型中的万科定位“城市配套服务商”。“未来十年，中国住宅需求量会稳定下来，甚至会萎缩。中国房地产市场十年内可能遭遇传统意义上的‘天花板’。”“万科已经拥有40万的住宅客户，未来5年，其客户数量有望达到100万，并且这些客户对万科品牌都有较高的认同度，这也是万科未来定位城市配套服务商的重要基础。 ”

此外，从2014年开始，郁亮带领着万科超千名员工增持购买公司股票，从而成为公司“合伙人”。事业合伙人制度在万科这样一家大型房地产企业中率先推行开来。面对诸事繁杂的新业务和风云多变的行业环境，事业合伙人制度牢牢地把员工和企业绑在一起。“唇齿相依”的制度下万科团队的凝聚力和向心力更强，持续创造着更卓越的绩效与价值。

6月30日，万科股权大会上，在对未来的设想中，郁亮称城市配套服务商的转型还要继续，事业合伙人还会继续，还要进行更多的组织管理变革、搭建万亿大平台、创造世界性的商业管理案例。

郁亮说，万科的万亿大目标是指达到万亿级别的水平，未来在每个新领域能做到有影响力，能数一数二，对社会贡献达到万亿级别的企业水平；“万亿”不仅是市值憧憬，而是服务于城市、生态的标准。

王石也提到了万亿这个数字。他说，对万科的未来其实郁亮心里有数。很多中小股东，跟着万科20多年，“希望你们再有耐心，看未来万科稳定黄金时代的发展，这才刚刚开始。”

转型与挑战

如今，王石退出之后，郁亮迎来了人生的新篇章，但现在他所面对的局面，和过去的16年相比，又是何其相似，甚至更为复杂。

现在的万科，已经有了新的标签，“万亿大万科”、“城市配套服务商”都是其给自己的未来画像，但外部环境对郁亮而言并没那么友好。

在房地产江湖里，对于“天下第一”的争夺从未停止。郁亮全面接手万科的具体经营管理后，万科不断实现跨越式发展，销售额从2001年的31.7亿元到2016年的3647.7亿元，15年间增长了114倍。期间，虽稳坐地产“一哥”头把交椅十多年，但仍有两次遇到了与自己公开叫板的对手。

2013 年度，万科以1709 .4亿元刷新全球企业房地产业务年销售额的历史记录。不过，此时在销售面积上的称冠者是绿地。2016年，宝万大战正酣之时，万科实现销售金额3647.7亿元，略低于恒大3733.7亿元销售额，再次让出了第一宝座。

2015年推出的“事业合伙人制度”，被相关分析人士认为是万科中年危机后的一项自新制度。“事业合伙人制度”包括“跟投机制”和员工持股两块内容，其中，“跟投机制”是指除部分特殊项目外，原则上要求项目所在一线公司管理层和项目管理人员必须跟随公司一起投资。

行业的激烈竞争之外，新一轮宏观调控给市场带来的不确定前景也让包括万科在内的开发商没有了年初的乐观，转型成为房企走出困局的唯一机会和选择。

2014年，郁亮正式提出，万科将由传统的住宅开发商向“城市配套服务商”转型，并给出了时间表：三年试错，未来十年新业务将占据万科盈利的半壁江山。

2015年初，郁亮提出未来10年做到万亿大市值的目标。其中，住宅只占50%，另外50%都来自新业务。万科则将通过物业、物流、教育、万科驿、海外业务五大支柱实现单一业态向多业态转型。

但在这个过程中，郁亮如何去正确把握万科的航向、应对行业变革大潮，也同样是艰巨的问题。

结语

王石和郁亮，这对房地产业的黄金搭档，联手打造了一个地产帝国的传说，一个是开创者，一个是继承者。

作为接班人角色出现的郁亮，早已同王石、同万科一起奋斗了27年之久。这并不是一次大刀阔斧的“器官移植手术”，而相当于一次“自我的新陈代谢”。

就个体而言，郁亮与王石有着很大的差别。郁亮比王石小14岁，不同的时代烙印，不同的教育背景，不同的人生经历，甚至王石的火爆和硬朗，与郁亮的细腻和踏实皆形成了性格上的反差。但当年王石把郁亮推到总经理位置时，无疑相信郁亮能够延续他的梦想。

无论如何，对于中国这家颇具代表意义的明星公司，新的时代已就此开始了。

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