我不是针对你，我是说全公司的人，都是瞎忙！
1
一本无心插柳柳成荫的管理书
美国的一个小镇上有一家快要倒闭的工厂，经营不善的原因既不是产品卖不出去，也不是招不到工人，而是生产事故频频、定单严重拖延，原材料积压、生产成本过高。
公司责令厂长罗哥在三个月里解决这一系列问题，否则，就要关闭这家工厂。
走投无路的厂长罗哥想起两个月前，他曾偶遇自己的老师、物理学家钟纳，当时罗哥向他请教自己的困境时，老师并没有直接给他答案，而是问了他一个既普遍又奇怪的问题：
“你们工厂的目标是什么?”
罗哥下意识地说了一句：“我们的目标是发挥最大的效率，生产出产品。”
“错了，我是问一个企业真正的目的。”
这是一本管理类书的开头，却是出自一个叫高德拉特的物理学家之手，而写这本书的目的竟是为了卖管理软件——就像当年“孩之宝”为了卖玩具拍了一部《变形金刚》。
结果软件没卖出去，连公司都倒闭了，这部书却成了管理学的经典之作。全书都围绕一个叫“瓶颈理论（TOC）”的管理工具，被作者写成了一本小说，而且情节非常精彩。
钟纳老师向罗哥厂长提出了一个又一个问题，引导他看到问题的根源，一步步地挽救这个濒临倒闭的工厂。
这也是我看过的第一本管理书，一开始是当成小说看的，没想到从此喜欢上了管理学。
它的名字就叫《目标》。
那么，钟纳老师认为的工厂的真正目标是什么呢？
2
为什么所有人都在瞎忙？
厂长罗哥初见钟纳老师时，曾得意地告诉他，自己工厂的一个部门已实现了机器人流水线，生产能力提升了36%。
于是，老师“不怀好意”地反问他：那么你们一定是多赚了36%的钱啦？
事实上，并没有，只是一个车间的生产能力提高了而已。
接下来，钟纳老师就好像一个算命先生一样，很肯定地告诉厂长：
因为工会，你不能把那些被机器人代替的员工炒掉，所以你的管理成本也没有下降，是不是？
你不但没有多赚36%的钱，甚至最终的产量也没能提升，是不是？
不但你的定单交付能力直线下降，你的存货还直线上线，你的工厂已经快要倒闭了，是不是？
为什么钟纳老师能准确地预测工厂的问题呢？
假如你有两个下属，小A和小B，工作流程是小A做完工作后，给小B完成。结果小A工作效率很高，导致工作在小B那里大量积压。作为领导你该怎么解决这个问题呢？
一般而言，你肯定会帮助小B提高工作效率，或者在这个环节增加人手。但如果这个环节既无法增加人手，也不可能提高效率呢？
而且，在工厂，你十有八九看不出问题出在小B这个环节，因为整个生产过程有几十个环节，还有一套错综复杂的流程。
你能看到的，只是一部分工人在拼命加班加点生产，一部分工人却因为没有零件而无所事事，一部分环节三天两头出事故，一部分环节设备开工率不足一半，一边是严重拖延的定单，一边是积压如山的原料和半成品。
同理，公司的办公室里，最常见的景象是，所有人都在忙，天天都要加班，但业务仍然严重拖延，不停地返工，不停地扯皮，业绩也上不去。
我不是说你，我是说在座的各位，都在瞎忙——不是大家不努力，而是流程出了问题。
在钟纳老师看来，如果某一个环节的“效率”猛增，必然给下一环节带来“半成品积压”，同时，又要求上一个环节不断加大零件供应，这就造成了成本的猛增，管理费用也大大增加。
但为什么最终的产量反而会下降呢？
打个书里的比方，我们小时候春游，排成长长一列队伍前进，但队伍速度并不是所有人的平均值，而是取决于队伍中最慢的那一个人，在因为最慢的人后面所有人的速度都会因此慢下来。
这就是TOC理论的核心，首先它定义了什么叫“瓶颈”——任何一个环节，只要它的产能小于其他环节对他的需求，就是瓶颈。
而工厂的产能就等于瓶颈的产能——短板效应。机器人增加某一个环节的效率，反而造成内部生产的浪费——存货成本的增加、人员管理的困扰等等。
如果队伍最前面的那个人只管自己走不回头的话，整个队伍会越拉越长，而队伍的长度相当于整个流程的生产成本，这也意味着成本越来越高。队伍拉得太长，就会散掉，工厂的成本太高，也会垮掉。
“瓶颈”理论其实很好理解，可钟纳老师开出的第一个“药方”却让人难以接受——干掉效率最高的那一个人。
为什么不可以呢？还记得老师提的第一个问题吗——企业的目标是什么？
是为了提高效率吗？不是，是为了赚钱。
如果降低效率反而能赚钱，为什么不可以降低呢？
3
马路不能拓宽，还可以提升“通行效率”
春游的队伍，想要不走散，最简单的方法就是把速度最慢的放在第一个。
在钟纳老师的提醒下，厂长想到的第一个方法是：重置工作流，把瓶颈部门（也就是效率最低）的环节放在第一个，以降低非瓶颈部门（即效率比较高的部门）的效率，来控制整个工厂的成本。
这就类似于“以产控销”。
换句话说，如果低效率的小B的工作环节不可能提升的话，那最好的方法就是把“高效率的小A”换成“低效率的小A”。
这可能难以令人接受，但你想，如果是在几十个复杂环节的工厂，总不能因为一个环节效率上升，就让所有环节同时一起上升吧？这根本做不到。
当然，把效率最高的环节效率降下来，只是一个“控制成本”的权宜之计，而治本之道，仍然是要在无法提升“瓶颈部门”的产能情况下，提高“通过瓶颈”的效率。
就像一条小马路，如果不能拓宽，那就想办法提升“通行效率”。
于是厂长想出了第二个办法：把质检环节前置。
工厂的任何一个环节都有可能产生废品，但总是要到最后才质检，也就是说，这些废品同样耗用了“瓶颈部门”的宝贵产能，厂长决定把质检分成两步，在“瓶颈部门”前一个环节新增一次质检。
表面上看，这增加了少量的运营成本，但它能防止废品占用“瓶颈部门”的宝贵产能，从而提高了“瓶颈通行效率”。
不过，质检环节前置能节约的产能也就百分之几，还是要想别的办法。
4
以“瓶颈部门”为核心
一般而言，我们都会把手头的工作按最后期限排一下，最紧急的工作最先处理。但问题是，自己最紧急的工作，不一定是下一环节最紧急的，更不一定是整个流程最紧急的。
我们常常发现自己连夜加班的成果，在下一个环节的电脑里睡了一个礼拜的大觉；对公司而言最紧急的项目，却在某一个意料不到的环节被耽搁下来——仅仅因为这个环节正在处理一件对他而言很紧急很复杂，其实对公司而言一点都不急的事。
厂长罗哥虽然无法提高“瓶颈部门”的产能，但他又想出了第三个办法——按紧急程度处理订单。
很多人想，这不是常识吗？但是我们往往只看到任务启动的时间，而忽视了它们在各种环节有快有慢，通过“瓶颈部门”的顺序可能已经被打乱了——最紧急的事，因为在“瓶颈部门”之前的工作流程比较多，到了“瓶颈部门”时，反而排到了“不太紧急”的工作的后面。
不但“瓶颈部门”的产量决定最终的产量，而且，“瓶颈部门”的产出顺序也决定了最终的顺序。
厂长于是把每一个零配件分为三类：“不需要进入“瓶颈部门”的、可以慢一些进入“瓶颈部门”的、需要优先进入“瓶颈部门”的”，再贴上不同标签，每一个环节都要按标签处理订单，而不是先来后到，保证“最紧急的任务”优先通过“瓶颈部门”。
这三个方法有一个共同点：以“瓶颈环节”为核心安排生产，最大程度地保证“瓶颈环节”的产能，甚至可以为了“瓶颈环节”的效率而牺牲其他环节的效率。
这就完全颠覆了以往一些资源向“高效率部门”倾斜的传统理念。
这个方法对我们个人管理同样有启发。
5
TOC工作法
假如我们有一项复杂的工作，先后经过“A、B、C、D”四个环节，我们一般有四种处理方法：
第一种是“跟着感觉走”：先做A，感觉差不多了，再做B，到了C时，想一想还有时间吗？有时间就把C、D这两个环节做得细一点，没时间的话，就粗一点。
这种方法的缺点很明显，时间紧的任务，A、B的大量努力到了C、D环节就被浪费了；相反，时间宽裕的话，A、B的工作布局就太小，常常会制约C、D环节的工作。
第二种是“跟着兴趣能力走”：我知道自己对C这个环节最感兴趣，A环节的能力最强，我就先干A和C，最后的结果很明显，A和C环节的成果，在B和D这两个环节，被大量浪费——种下的是龙种，收获的是跳蚤
于是就有了第三种“全局考虑法”：先规划一下A、B、C、D四个环节的占用时间，再按计划执行。
这个方法肯定比前两个好，但它也有问题，通常我们在计划时会忽视最弱的环节的瓶颈，在执行中又容易在优势环节上超过预算时间，最终的成果还是受制于“瓶颈环节”。
不就是“瓶颈”吗？我改，我改，我改改改，就有了第四种方法“强攻瓶颈法”，在“瓶颈环节”安排大量时间，突破“瓶颈”产能，行不行？
可惜啊。我们想一想，既然是“瓶颈”，说明此处的工作效率一定很低，把大量时间花在效率低的环节，会有好结果吗？
如果借鉴TOC工作法，正确答案应该是这样：
第一步，根据经验，我们先判断B是瓶颈环节，一切流程都要围绕“提升B的效率”来进行；
第二步，看看B环节的工作方法有没有优化的空间，而不是花更多的时间到B环节；
第三步，分析A、C这两个环节，尽量找出不需要通过B，直接到D的工作量，以减轻B环节的压力。
第四步，再看看B环节的工作，有没有可以在A、C、D环节直接解决的？
第五步，评估工作目标，再根据此目标评估B环节应分配的合理工作时间——因为瓶颈部分的工作质量决定了最终的工作质量。在保证任务能完成的前提下，剩下的时间分配给其他环节尽充分发挥。
第六步，进入执行环节后，还要观察整个流程，不要因为B环节用力过猛，导致瓶颈转移到了A、C、D环节，这也是TOC工作法的重要衡量指标——注重流量的平衡。
此外，我们平常喜欢先做完A，再做B，但TOC有“多批次通过”的建议，所以，我们应该在A的一部分成果出来后，先进入B环节处理，再回头继续A的工作，以加强对B环节产能的反馈和控制。
6
忙碌，不代表有效率
书中有一个有意思的情节，因为某个部门使用了机器人，效率大大提升，可上游环节很快就出现了供应不足，导致机器人开工不足，这些情况，其实大家心知肚明。
可为了配合公司宣传“先进生产力”的要求，工厂不得不加大零件采购，强化上游生产的方法，最终导致半成品积压，订单来不及完成。
“瓶颈”一定是执行层显而易见的东西，而显而易见的东西恰恰是决策层最难看见的东西。
所以作者感叹：“忙碌，不代表有效率”，那些追求局部效益的系统，往往是最没有效率的系统。
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一本无心插柳柳成荫的管理书
美国的一个小镇上有一家快要倒闭的工厂，经营不善的原因既不是产品卖不出去，也不是招不到工人，而是生产事故频频、定单严重拖延，原材料积压、生产成本过高。
公司责令厂长罗哥在三个月里解决这一系列问题，否则，就要关闭这家工厂。
走投无路的厂长罗哥想起两个月前，他曾偶遇自己的老师、物理学家钟纳，当时罗哥向他请教自己的困境时，老师并没有直接给他答案，而是问了他一个既普遍又奇怪的问题：
“你们工厂的目标是什么?”
罗哥下意识地说了一句：“我们的目标是发挥最大的效率，生产出产品。”
“错了，我是问一个企业真正的目的。”
这是一本管理类书的开头，却是出自一个叫高德拉特的物理学家之手，而写这本书的目的竟是为了卖管理软件——就像当年“孩之宝”为了卖玩具拍了一部《变形金刚》。
结果软件没卖出去，连公司都倒闭了，这部书却成了管理学的经典之作。全书都围绕一个叫“瓶颈理论（TOC）”的管理工具，被作者写成了一本小说，而且情节非常精彩。
钟纳老师向罗哥厂长提出了一个又一个问题，引导他看到问题的根源，一步步地挽救这个濒临倒闭的工厂。
这也是我看过的第一本管理书，一开始是当成小说看的，没想到从此喜欢上了管理学。
它的名字就叫《目标》。
那么，钟纳老师认为的工厂的真正目标是什么呢？
2
为什么所有人都在瞎忙？
厂长罗哥初见钟纳老师时，曾得意地告诉他，自己工厂的一个部门已实现了机器人流水线，生产能力提升了36%。
于是，老师“不怀好意”地反问他：那么你们一定是多赚了36%的钱啦？
事实上，并没有，只是一个车间的生产能力提高了而已。
接下来，钟纳老师就好像一个算命先生一样，很肯定地告诉厂长：
因为工会，你不能把那些被机器人代替的员工炒掉，所以你的管理成本也没有下降，是不是？
你不但没有多赚36%的钱，甚至最终的产量也没能提升，是不是？
不但你的定单交付能力直线下降，你的存货还直线上线，你的工厂已经快要倒闭了，是不是？
为什么钟纳老师能准确地预测工厂的问题呢？
假如你有两个下属，小A和小B，工作流程是小A做完工作后，给小B完成。结果小A工作效率很高，导致工作在小B那里大量积压。作为领导你该怎么解决这个问题呢？
一般而言，你肯定会帮助小B提高工作效率，或者在这个环节增加人手。但如果这个环节既无法增加人手，也不可能提高效率呢？
而且，在工厂，你十有八九看不出问题出在小B这个环节，因为整个生产过程有几十个环节，还有一套错综复杂的流程。
你能看到的，只是一部分工人在拼命加班加点生产，一部分工人却因为没有零件而无所事事，一部分环节三天两头出事故，一部分环节设备开工率不足一半，一边是严重拖延的定单，一边是积压如山的原料和半成品。
同理，公司的办公室里，最常见的景象是，所有人都在忙，天天都要加班，但业务仍然严重拖延，不停地返工，不停地扯皮，业绩也上不去。
我不是说你，我是说在座的各位，都在瞎忙——不是大家不努力，而是流程出了问题。
在钟纳老师看来，如果某一个环节的“效率”猛增，必然给下一环节带来“半成品积压”，同时，又要求上一个环节不断加大零件供应，这就造成了成本的猛增，管理费用也大大增加。
但为什么最终的产量反而会下降呢？
打个书里的比方，我们小时候春游，排成长长一列队伍前进，但队伍速度并不是所有人的平均值，而是取决于队伍中最慢的那一个人，在因为最慢的人后面所有人的速度都会因此慢下来。
这就是TOC理论的核心，首先它定义了什么叫“瓶颈”——任何一个环节，只要它的产能小于其他环节对他的需求，就是瓶颈。
而工厂的产能就等于瓶颈的产能——短板效应。机器人增加某一个环节的效率，反而造成内部生产的浪费——存货成本的增加、人员管理的困扰等等。
如果队伍最前面的那个人只管自己走不回头的话，整个队伍会越拉越长，而队伍的长度相当于整个流程的生产成本，这也意味着成本越来越高。队伍拉得太长，就会散掉，工厂的成本太高，也会垮掉。
“瓶颈”理论其实很好理解，可钟纳老师开出的第一个“药方”却让人难以接受——干掉效率最高的那一个人。
为什么不可以呢？还记得老师提的第一个问题吗——企业的目标是什么？
是为了提高效率吗？不是，是为了赚钱。
如果降低效率反而能赚钱，为什么不可以降低呢？
3
马路不能拓宽，还可以提升“通行效率”
春游的队伍，想要不走散，最简单的方法就是把速度最慢的放在第一个。
在钟纳老师的提醒下，厂长想到的第一个方法是：重置工作流，把瓶颈部门（也就是效率最低）的环节放在第一个，以降低非瓶颈部门（即效率比较高的部门）的效率，来控制整个工厂的成本。
这就类似于“以产控销”。
换句话说，如果低效率的小B的工作环节不可能提升的话，那最好的方法就是把“高效率的小A”换成“低效率的小A”。
这可能难以令人接受，但你想，如果是在几十个复杂环节的工厂，总不能因为一个环节效率上升，就让所有环节同时一起上升吧？这根本做不到。
当然，把效率最高的环节效率降下来，只是一个“控制成本”的权宜之计，而治本之道，仍然是要在无法提升“瓶颈部门”的产能情况下，提高“通过瓶颈”的效率。
就像一条小马路，如果不能拓宽，那就想办法提升“通行效率”。
于是厂长想出了第二个办法：把质检环节前置。
工厂的任何一个环节都有可能产生废品，但总是要到最后才质检，也就是说，这些废品同样耗用了“瓶颈部门”的宝贵产能，厂长决定把质检分成两步，在“瓶颈部门”前一个环节新增一次质检。
表面上看，这增加了少量的运营成本，但它能防止废品占用“瓶颈部门”的宝贵产能，从而提高了“瓶颈通行效率”。
不过，质检环节前置能节约的产能也就百分之几，还是要想别的办法。
4
以“瓶颈部门”为核心
一般而言，我们都会把手头的工作按最后期限排一下，最紧急的工作最先处理。但问题是，自己最紧急的工作，不一定是下一环节最紧急的，更不一定是整个流程最紧急的。
我们常常发现自己连夜加班的成果，在下一个环节的电脑里睡了一个礼拜的大觉；对公司而言最紧急的项目，却在某一个意料不到的环节被耽搁下来——仅仅因为这个环节正在处理一件对他而言很紧急很复杂，其实对公司而言一点都不急的事。
厂长罗哥虽然无法提高“瓶颈部门”的产能，但他又想出了第三个办法——按紧急程度处理订单。
很多人想，这不是常识吗？但是我们往往只看到任务启动的时间，而忽视了它们在各种环节有快有慢，通过“瓶颈部门”的顺序可能已经被打乱了——最紧急的事，因为在“瓶颈部门”之前的工作流程比较多，到了“瓶颈部门”时，反而排到了“不太紧急”的工作的后面。
不但“瓶颈部门”的产量决定最终的产量，而且，“瓶颈部门”的产出顺序也决定了最终的顺序。
厂长于是把每一个零配件分为三类：“不需要进入“瓶颈部门”的、可以慢一些进入“瓶颈部门”的、需要优先进入“瓶颈部门”的”，再贴上不同标签，每一个环节都要按标签处理订单，而不是先来后到，保证“最紧急的任务”优先通过“瓶颈部门”。
这三个方法有一个共同点：以“瓶颈环节”为核心安排生产，最大程度地保证“瓶颈环节”的产能，甚至可以为了“瓶颈环节”的效率而牺牲其他环节的效率。
这就完全颠覆了以往一些资源向“高效率部门”倾斜的传统理念。
这个方法对我们个人管理同样有启发。
5
TOC工作法
假如我们有一项复杂的工作，先后经过“A、B、C、D”四个环节，我们一般有四种处理方法：
第一种是“跟着感觉走”：先做A，感觉差不多了，再做B，到了C时，想一想还有时间吗？有时间就把C、D这两个环节做得细一点，没时间的话，就粗一点。
这种方法的缺点很明显，时间紧的任务，A、B的大量努力到了C、D环节就被浪费了；相反，时间宽裕的话，A、B的工作布局就太小，常常会制约C、D环节的工作。
第二种是“跟着兴趣能力走”：我知道自己对C这个环节最感兴趣，A环节的能力最强，我就先干A和C，最后的结果很明显，A和C环节的成果，在B和D这两个环节，被大量浪费——种下的是龙种，收获的是跳蚤
于是就有了第三种“全局考虑法”：先规划一下A、B、C、D四个环节的占用时间，再按计划执行。
这个方法肯定比前两个好，但它也有问题，通常我们在计划时会忽视最弱的环节的瓶颈，在执行中又容易在优势环节上超过预算时间，最终的成果还是受制于“瓶颈环节”。
不就是“瓶颈”吗？我改，我改，我改改改，就有了第四种方法“强攻瓶颈法”，在“瓶颈环节”安排大量时间，突破“瓶颈”产能，行不行？
可惜啊。我们想一想，既然是“瓶颈”，说明此处的工作效率一定很低，把大量时间花在效率低的环节，会有好结果吗？
如果借鉴TOC工作法，正确答案应该是这样：
第一步，根据经验，我们先判断B是瓶颈环节，一切流程都要围绕“提升B的效率”来进行；
第二步，看看B环节的工作方法有没有优化的空间，而不是花更多的时间到B环节；
第三步，分析A、C这两个环节，尽量找出不需要通过B，直接到D的工作量，以减轻B环节的压力。
第四步，再看看B环节的工作，有没有可以在A、C、D环节直接解决的？
第五步，评估工作目标，再根据此目标评估B环节应分配的合理工作时间——因为瓶颈部分的工作质量决定了最终的工作质量。在保证任务能完成的前提下，剩下的时间分配给其他环节尽充分发挥。
第六步，进入执行环节后，还要观察整个流程，不要因为B环节用力过猛，导致瓶颈转移到了A、C、D环节，这也是TOC工作法的重要衡量指标——注重流量的平衡。
此外，我们平常喜欢先做完A，再做B，但TOC有“多批次通过”的建议，所以，我们应该在A的一部分成果出来后，先进入B环节处理，再回头继续A的工作，以加强对B环节产能的反馈和控制。
6
忙碌，不代表有效率
书中有一个有意思的情节，因为某个部门使用了机器人，效率大大提升，可上游环节很快就出现了供应不足，导致机器人开工不足，这些情况，其实大家心知肚明。
可为了配合公司宣传“先进生产力”的要求，工厂不得不加大零件采购，强化上游生产的方法，最终导致半成品积压，订单来不及完成。
“瓶颈”一定是执行层显而易见的东西，而显而易见的东西恰恰是决策层最难看见的东西。
所以作者感叹：“忙碌，不代表有效率”，那些追求局部效益的系统，往往是最没有效率的系统。
2015年,徐峥邀请“老搭档”王宝强担任《港囧》的主角,他却推辞：“哥,我打算去演思诚哥的电影,暂时抽不出空！[爱你]”徐峥一笑了之,让包贝尔代替了他,但在这部戏之后,曾经的“黄金搭档”再无合作。
《港囧》之后,王宝强和徐峥再无合作
2010年由叶伟民导演的小成本电影《人在囧途》,就花了700万投资赚了3600万票房。而这也是徐峥和王宝强的第一次合作,之后看到拍电影可以赚大钱的徐峥,开始转型当导演拍电影。因为《人在囧途》火了观众期待下一部,所以徐峥果断筹钱拍自己的处女作。
但是因为第一次当导演很多人不看好,所以最后只筹到了3000万的投资。剧本和演员方面选择在泰国发生故事,演员还是熟悉的王宝强加上自己,新增加了个影帝黄渤。而黄渤的加入还有些小插曲,徐峥本来打算找王迅来演的,但是因为王迅的身份特殊,要出国等原因最后没办法。
徐峥又盯上了已经是影帝的黄渤,不过当时黄渤忙着其他戏,都没空搭理徐峥但是徐峥不放弃,鞍前马后地跟着黄渤一阵子,终于黄渤心软答应了。看徐峥没啥钱就只要了300万片酬,而徐峥给王宝强的是两百万片酬,后来在拍《泰囧》的时候徐峥的3000万花得差不多了！[爱你]
还差几百万这时黄渤看到了商机,和徐峥说我那三百万片酬用来投资吧,徐峥同意了黄渤以片酬的方式入股《泰囧》。[爱你]
后来电影上映票房12.6亿,黄渤用300万投资换来了5000W分红。一下子翻了十几倍。
王宝强看到其他人的分红,自己动了心但同样是主角的王宝强就没这眼光了,最终黄渤和徐峥都有不少分红,王宝强拿了区区200万的片酬。不过到徐峥要拍《港囧》的时候,再次找到了王宝强提出给他500万片酬,但是经过上次的教训王宝强学乖了！[爱你]
他向徐峥夫妇提出希望“不要片酬,要1000万做投资,拿票房10%分红”！[爱你]
徐峥夫妇觉得这样自己的利润就少很多没答应,之前接受黄渤投资那是因为没钱,拍完《泰囧》,现在不差钱了不想让人分一杯羹。王宝强看分红没戏,于是就拒绝了《港囧》,最终徐峥找了包贝尔来演。
当初拍《泰囧》王宝强才拿200万片酬也算是友情价出演了,而且徐峥一叫他二话没说就来了！黄渤刚开始还不想来,不过架不住徐峥软磨硬泡,最后黄渤把300万片酬当投资分了5000万！[爱你]
而演技不差的王宝强,却只拿了200万这待遇天壤之别,而且王宝强还是看徐峥的面子拿友情价演的！[爱你]再到后来王宝强和马蓉的事情闹得沸沸扬扬,“好兄弟”徐峥并没有第一时间力挺王宝强,而是当年《士兵突击》里的成材,立马给王宝强转了300万,让他渡过难关。
于是自然而然王宝强开始和陈思诚合作,陈思诚也实在让王宝强入股投资,拍唐人街探案系列,王宝强光分红拿了2个多亿,和在徐峥那天壤之别,所以说王宝强会说“陈思诚更懂我！”！[爱你]
王宝强还是把钱看到重了点原来,陈思诚除了承诺给王宝强片酬外,还答应了送他5%的票房分成！[爱你]正如黄渤当时把片酬当投资一样,但陈思诚的此番选择,却并不强迫王宝强放弃片酬,承担风险,这点令他感到十分动容。
其实,早在王宝强和徐峥作为囧系列电影的“黄金搭档”之前,他和陈思诚就因为《士兵突击》而相识！[爱你]那会,陈思诚还未转型做导演,王宝强也没有火得一塌糊涂,但哥俩之间却有个承诺：以后无论哪一方事业更红火,一定不忘了互相帮助！[爱你]
所以很多观众就看到了这样的一幕,当王宝强顺利地从《泰囧》剧组杀青之后,知道了陈思诚正在为新电影筹备,于是他马不停蹄的就赶过去为好兄弟去出一把力,还不惜把自己片酬降低。
徐峥不再和王宝强合作不过徐峥对此却表示不满,作为合作过两部电影的老搭档,王宝强的临时换战场,让他的确是措手不及,许多画风都要因此改变！[爱你]其实也不难看出,最后包贝尔虽然替代了王宝强的位置,但剧中有许多细节都是徐峥按照在前几部电影里王宝强的风格而设计的。
所以在演员换了之后,感觉自然也被改变了不少！[爱你]但如果从发展来看,王宝强当初的选择还是没有做错！[爱你]在参演《唐人街探案》后,王宝强凭借“唐仁”顺利跻身一线,综合商业价值暴涨至4500w,比10年之前的350w高出近12倍！
但徐峥在采访时曾透露：即便王宝强以后身价再高,片酬再多,他也不会邀请合作。由此可见,自《泰囧》诀别后,昔日的“黄金搭档”还是面临拆散。
娱乐圈的事情都是匪夷所思的,真真假假假假真真,有多少是因为感情有多少是因为金钱！[爱你]后来就有人问徐峥：“为什么没有再和王宝强合作了？”！[爱你]徐峥圆滑幽默地说到：“票房再高,我也不会再用王宝强。因为王宝强演技太好了,只要有他在,别人就不会关注我了。”
这句玩笑话的背后,又有多少我们不为人知的真真假假！[爱你]而别人问王宝强为什么不拍《港囧》,而是和陈思诚合作唐探系列！王宝强说：“我觉得陈思诚更懂我！[爱你]”所以说天下熙熙皆为利来,天下攘攘皆为利往。
那个更懂你的人,可能会给你情感和物质上很多收获！不过徐峥也算是帮王宝强,拓宽了戏路,让他成了喜剧电影明星之一！[爱你]
在经历了当初的《大闹天竺》之后,在今年,同样是王宝强自己亲自拍摄的贺岁片《少林寺之得宝传奇》的票房依然不尽人意！[爱你]
也只能说,王宝强还是适合当演员,想要学徐峥在导演上有所发展,他的路还很长。
不过话说回来,一个草根明星,一路上有各种贵人扶持,自己也获奖无数,王宝强在这一点上还是很多演员不能比拟的！[爱你]
《港囧》之后,王宝强和徐峥再无合作
2010年由叶伟民导演的小成本电影《人在囧途》,就花了700万投资赚了3600万票房。而这也是徐峥和王宝强的第一次合作,之后看到拍电影可以赚大钱的徐峥,开始转型当导演拍电影。因为《人在囧途》火了观众期待下一部,所以徐峥果断筹钱拍自己的处女作。
但是因为第一次当导演很多人不看好,所以最后只筹到了3000万的投资。剧本和演员方面选择在泰国发生故事,演员还是熟悉的王宝强加上自己,新增加了个影帝黄渤。而黄渤的加入还有些小插曲,徐峥本来打算找王迅来演的,但是因为王迅的身份特殊,要出国等原因最后没办法。
徐峥又盯上了已经是影帝的黄渤,不过当时黄渤忙着其他戏,都没空搭理徐峥但是徐峥不放弃,鞍前马后地跟着黄渤一阵子,终于黄渤心软答应了。看徐峥没啥钱就只要了300万片酬,而徐峥给王宝强的是两百万片酬,后来在拍《泰囧》的时候徐峥的3000万花得差不多了！[爱你]
还差几百万这时黄渤看到了商机,和徐峥说我那三百万片酬用来投资吧,徐峥同意了黄渤以片酬的方式入股《泰囧》。[爱你]
后来电影上映票房12.6亿,黄渤用300万投资换来了5000W分红。一下子翻了十几倍。
王宝强看到其他人的分红,自己动了心但同样是主角的王宝强就没这眼光了,最终黄渤和徐峥都有不少分红,王宝强拿了区区200万的片酬。不过到徐峥要拍《港囧》的时候,再次找到了王宝强提出给他500万片酬,但是经过上次的教训王宝强学乖了！[爱你]
他向徐峥夫妇提出希望“不要片酬,要1000万做投资,拿票房10%分红”！[爱你]
徐峥夫妇觉得这样自己的利润就少很多没答应,之前接受黄渤投资那是因为没钱,拍完《泰囧》,现在不差钱了不想让人分一杯羹。王宝强看分红没戏,于是就拒绝了《港囧》,最终徐峥找了包贝尔来演。
当初拍《泰囧》王宝强才拿200万片酬也算是友情价出演了,而且徐峥一叫他二话没说就来了！黄渤刚开始还不想来,不过架不住徐峥软磨硬泡,最后黄渤把300万片酬当投资分了5000万！[爱你]
而演技不差的王宝强,却只拿了200万这待遇天壤之别,而且王宝强还是看徐峥的面子拿友情价演的！[爱你]再到后来王宝强和马蓉的事情闹得沸沸扬扬,“好兄弟”徐峥并没有第一时间力挺王宝强,而是当年《士兵突击》里的成材,立马给王宝强转了300万,让他渡过难关。
于是自然而然王宝强开始和陈思诚合作,陈思诚也实在让王宝强入股投资,拍唐人街探案系列,王宝强光分红拿了2个多亿,和在徐峥那天壤之别,所以说王宝强会说“陈思诚更懂我！”！[爱你]
王宝强还是把钱看到重了点原来,陈思诚除了承诺给王宝强片酬外,还答应了送他5%的票房分成！[爱你]正如黄渤当时把片酬当投资一样,但陈思诚的此番选择,却并不强迫王宝强放弃片酬,承担风险,这点令他感到十分动容。
其实,早在王宝强和徐峥作为囧系列电影的“黄金搭档”之前,他和陈思诚就因为《士兵突击》而相识！[爱你]那会,陈思诚还未转型做导演,王宝强也没有火得一塌糊涂,但哥俩之间却有个承诺：以后无论哪一方事业更红火,一定不忘了互相帮助！[爱你]
所以很多观众就看到了这样的一幕,当王宝强顺利地从《泰囧》剧组杀青之后,知道了陈思诚正在为新电影筹备,于是他马不停蹄的就赶过去为好兄弟去出一把力,还不惜把自己片酬降低。
徐峥不再和王宝强合作不过徐峥对此却表示不满,作为合作过两部电影的老搭档,王宝强的临时换战场,让他的确是措手不及,许多画风都要因此改变！[爱你]其实也不难看出,最后包贝尔虽然替代了王宝强的位置,但剧中有许多细节都是徐峥按照在前几部电影里王宝强的风格而设计的。
所以在演员换了之后,感觉自然也被改变了不少！[爱你]但如果从发展来看,王宝强当初的选择还是没有做错！[爱你]在参演《唐人街探案》后,王宝强凭借“唐仁”顺利跻身一线,综合商业价值暴涨至4500w,比10年之前的350w高出近12倍！
但徐峥在采访时曾透露：即便王宝强以后身价再高,片酬再多,他也不会邀请合作。由此可见,自《泰囧》诀别后,昔日的“黄金搭档”还是面临拆散。
娱乐圈的事情都是匪夷所思的,真真假假假假真真,有多少是因为感情有多少是因为金钱！[爱你]后来就有人问徐峥：“为什么没有再和王宝强合作了？”！[爱你]徐峥圆滑幽默地说到：“票房再高,我也不会再用王宝强。因为王宝强演技太好了,只要有他在,别人就不会关注我了。”
这句玩笑话的背后,又有多少我们不为人知的真真假假！[爱你]而别人问王宝强为什么不拍《港囧》,而是和陈思诚合作唐探系列！王宝强说：“我觉得陈思诚更懂我！[爱你]”所以说天下熙熙皆为利来,天下攘攘皆为利往。
那个更懂你的人,可能会给你情感和物质上很多收获！不过徐峥也算是帮王宝强,拓宽了戏路,让他成了喜剧电影明星之一！[爱你]
在经历了当初的《大闹天竺》之后,在今年,同样是王宝强自己亲自拍摄的贺岁片《少林寺之得宝传奇》的票房依然不尽人意！[爱你]
也只能说,王宝强还是适合当演员,想要学徐峥在导演上有所发展,他的路还很长。
不过话说回来,一个草根明星,一路上有各种贵人扶持,自己也获奖无数,王宝强在这一点上还是很多演员不能比拟的！[爱你]
我不是针对你，我是说全公司的人，都是瞎忙！
1
一本无心插柳柳成荫的管理书
美国的一个小镇上有一家快要倒闭的工厂，经营不善的原因既不是产品卖不出去，也不是招不到工人，而是生产事故频频、定单严重拖延，原材料积压、生产成本过高。
公司责令厂长罗哥在三个月里解决这一系列问题，否则，就要关闭这家工厂。
走投无路的厂长罗哥想起两个月前，他曾偶遇自己的老师、物理学家钟纳，当时罗哥向他请教自己的困境时，老师并没有直接给他答案，而是问了他一个既普遍又奇怪的问题：
“你们工厂的目标是什么?”
罗哥下意识地说了一句：“我们的目标是发挥最大的效率，生产出产品。”
“错了，我是问一个企业真正的目的。”
这是一本管理类书的开头，却是出自一个叫高德拉特的物理学家之手，而写这本书的目的竟是为了卖管理软件——就像当年“孩之宝”为了卖玩具拍了一部《变形金刚》。
结果软件没卖出去，连公司都倒闭了，这部书却成了管理学的经典之作。全书都围绕一个叫“瓶颈理论（TOC）”的管理工具，被作者写成了一本小说，而且情节非常精彩。
钟纳老师向罗哥厂长提出了一个又一个问题，引导他看到问题的根源，一步步地挽救这个濒临倒闭的工厂。
这也是我看过的第一本管理书，一开始是当成小说看的，没想到从此喜欢上了管理学。
它的名字就叫《目标》。
那么，钟纳老师认为的工厂的真正目标是什么呢？
2
为什么所有人都在瞎忙？
厂长罗哥初见钟纳老师时，曾得意地告诉他，自己工厂的一个部门已实现了机器人流水线，生产能力提升了36%。
于是，老师“不怀好意”地反问他：那么你们一定是多赚了36%的钱啦？
事实上，并没有，只是一个车间的生产能力提高了而已。
接下来，钟纳老师就好像一个算命先生一样，很肯定地告诉厂长：
因为工会，你不能把那些被机器人代替的员工炒掉，所以你的管理成本也没有下降，是不是？
你不但没有多赚36%的钱，甚至最终的产量也没能提升，是不是？
不但你的定单交付能力直线下降，你的存货还直线上线，你的工厂已经快要倒闭了，是不是？
为什么钟纳老师能准确地预测工厂的问题呢？
假如你有两个下属，小A和小B，工作流程是小A做完工作后，给小B完成。结果小A工作效率很高，导致工作在小B那里大量积压。作为领导你该怎么解决这个问题呢？
一般而言，你肯定会帮助小B提高工作效率，或者在这个环节增加人手。但如果这个环节既无法增加人手，也不可能提高效率呢？
而且，在工厂，你十有八九看不出问题出在小B这个环节，因为整个生产过程有几十个环节，还有一套错综复杂的流程。
你能看到的，只是一部分工人在拼命加班加点生产，一部分工人却因为没有零件而无所事事，一部分环节三天两头出事故，一部分环节设备开工率不足一半，一边是严重拖延的定单，一边是积压如山的原料和半成品。
同理，公司的办公室里，最常见的景象是，所有人都在忙，天天都要加班，但业务仍然严重拖延，不停地返工，不停地扯皮，业绩也上不去。
我不是说你，我是说在座的各位，都在瞎忙——不是大家不努力，而是流程出了问题。
在钟纳老师看来，如果某一个环节的“效率”猛增，必然给下一环节带来“半成品积压”，同时，又要求上一个环节不断加大零件供应，这就造成了成本的猛增，管理费用也大大增加。
但为什么最终的产量反而会下降呢？
打个书里的比方，我们小时候春游，排成长长一列队伍前进，但队伍速度并不是所有人的平均值，而是取决于队伍中最慢的那一个人，在因为最慢的人后面所有人的速度都会因此慢下来。
这就是TOC理论的核心，首先它定义了什么叫“瓶颈”——任何一个环节，只要它的产能小于其他环节对他的需求，就是瓶颈。
而工厂的产能就等于瓶颈的产能——短板效应。机器人增加某一个环节的效率，反而造成内部生产的浪费——存货成本的增加、人员管理的困扰等等。
如果队伍最前面的那个人只管自己走不回头的话，整个队伍会越拉越长，而队伍的长度相当于整个流程的生产成本，这也意味着成本越来越高。队伍拉得太长，就会散掉，工厂的成本太高，也会垮掉。
“瓶颈”理论其实很好理解，可钟纳老师开出的第一个“药方”却让人难以接受——干掉效率最高的那一个人。
为什么不可以呢？还记得老师提的第一个问题吗——企业的目标是什么？
是为了提高效率吗？不是，是为了赚钱。
如果降低效率反而能赚钱，为什么不可以降低呢？
3
马路不能拓宽，还可以提升“通行效率”
春游的队伍，想要不走散，最简单的方法就是把速度最慢的放在第一个。
在钟纳老师的提醒下，厂长想到的第一个方法是：重置工作流，把瓶颈部门（也就是效率最低）的环节放在第一个，以降低非瓶颈部门（即效率比较高的部门）的效率，来控制整个工厂的成本。
这就类似于“以产控销”。
换句话说，如果低效率的小B的工作环节不可能提升的话，那最好的方法就是把“高效率的小A”换成“低效率的小A”。
这可能难以令人接受，但你想，如果是在几十个复杂环节的工厂，总不能因为一个环节效率上升，就让所有环节同时一起上升吧？这根本做不到。
当然，把效率最高的环节效率降下来，只是一个“控制成本”的权宜之计，而治本之道，仍然是要在无法提升“瓶颈部门”的产能情况下，提高“通过瓶颈”的效率。
就像一条小马路，如果不能拓宽，那就想办法提升“通行效率”。
于是厂长想出了第二个办法：把质检环节前置。
工厂的任何一个环节都有可能产生废品，但总是要到最后才质检，也就是说，这些废品同样耗用了“瓶颈部门”的宝贵产能，厂长决定把质检分成两步，在“瓶颈部门”前一个环节新增一次质检。
表面上看，这增加了少量的运营成本，但它能防止废品占用“瓶颈部门”的宝贵产能，从而提高了“瓶颈通行效率”。
不过，质检环节前置能节约的产能也就百分之几，还是要想别的办法。
4
以“瓶颈部门”为核心
一般而言，我们都会把手头的工作按最后期限排一下，最紧急的工作最先处理。但问题是，自己最紧急的工作，不一定是下一环节最紧急的，更不一定是整个流程最紧急的。
我们常常发现自己连夜加班的成果，在下一个环节的电脑里睡了一个礼拜的大觉；对公司而言最紧急的项目，却在某一个意料不到的环节被耽搁下来——仅仅因为这个环节正在处理一件对他而言很紧急很复杂，其实对公司而言一点都不急的事。
厂长罗哥虽然无法提高“瓶颈部门”的产能，但他又想出了第三个办法——按紧急程度处理订单。
很多人想，这不是常识吗？但是我们往往只看到任务启动的时间，而忽视了它们在各种环节有快有慢，通过“瓶颈部门”的顺序可能已经被打乱了——最紧急的事，因为在“瓶颈部门”之前的工作流程比较多，到了“瓶颈部门”时，反而排到了“不太紧急”的工作的后面。
不但“瓶颈部门”的产量决定最终的产量，而且，“瓶颈部门”的产出顺序也决定了最终的顺序。
厂长于是把每一个零配件分为三类：“不需要进入“瓶颈部门”的、可以慢一些进入“瓶颈部门”的、需要优先进入“瓶颈部门”的”，再贴上不同标签，每一个环节都要按标签处理订单，而不是先来后到，保证“最紧急的任务”优先通过“瓶颈部门”。
这三个方法有一个共同点：以“瓶颈环节”为核心安排生产，最大程度地保证“瓶颈环节”的产能，甚至可以为了“瓶颈环节”的效率而牺牲其他环节的效率。
这就完全颠覆了以往一些资源向“高效率部门”倾斜的传统理念。
这个方法对我们个人管理同样有启发。
5
TOC工作法
假如我们有一项复杂的工作，先后经过“A、B、C、D”四个环节，我们一般有四种处理方法：
第一种是“跟着感觉走”：先做A，感觉差不多了，再做B，到了C时，想一想还有时间吗？有时间就把C、D这两个环节做得细一点，没时间的话，就粗一点。
这种方法的缺点很明显，时间紧的任务，A、B的大量努力到了C、D环节就被浪费了；相反，时间宽裕的话，A、B的工作布局就太小，常常会制约C、D环节的工作。
第二种是“跟着兴趣能力走”：我知道自己对C这个环节最感兴趣，A环节的能力最强，我就先干A和C，最后的结果很明显，A和C环节的成果，在B和D这两个环节，被大量浪费——种下的是龙种，收获的是跳蚤
于是就有了第三种“全局考虑法”：先规划一下A、B、C、D四个环节的占用时间，再按计划执行。
这个方法肯定比前两个好，但它也有问题，通常我们在计划时会忽视最弱的环节的瓶颈，在执行中又容易在优势环节上超过预算时间，最终的成果还是受制于“瓶颈环节”。
不就是“瓶颈”吗？我改，我改，我改改改，就有了第四种方法“强攻瓶颈法”，在“瓶颈环节”安排大量时间，突破“瓶颈”产能，行不行？
可惜啊。我们想一想，既然是“瓶颈”，说明此处的工作效率一定很低，把大量时间花在效率低的环节，会有好结果吗？
如果借鉴TOC工作法，正确答案应该是这样：
第一步，根据经验，我们先判断B是瓶颈环节，一切流程都要围绕“提升B的效率”来进行；
第二步，看看B环节的工作方法有没有优化的空间，而不是花更多的时间到B环节；
第三步，分析A、C这两个环节，尽量找出不需要通过B，直接到D的工作量，以减轻B环节的压力。
第四步，再看看B环节的工作，有没有可以在A、C、D环节直接解决的？
第五步，评估工作目标，再根据此目标评估B环节应分配的合理工作时间——因为瓶颈部分的工作质量决定了最终的工作质量。在保证任务能完成的前提下，剩下的时间分配给其他环节尽充分发挥。
第六步，进入执行环节后，还要观察整个流程，不要因为B环节用力过猛，导致瓶颈转移到了A、C、D环节，这也是TOC工作法的重要衡量指标——注重流量的平衡。
此外，我们平常喜欢先做完A，再做B，但TOC有“多批次通过”的建议，所以，我们应该在A的一部分成果出来后，先进入B环节处理，再回头继续A的工作，以加强对B环节产能的反馈和控制。
6
忙碌，不代表有效率
书中有一个有意思的情节，因为某个部门使用了机器人，效率大大提升，可上游环节很快就出现了供应不足，导致机器人开工不足，这些情况，其实大家心知肚明。
可为了配合公司宣传“先进生产力”的要求，工厂不得不加大零件采购，强化上游生产的方法，最终导致半成品积压，订单来不及完成。
“瓶颈”一定是执行层显而易见的东西，而显而易见的东西恰恰是决策层最难看见的东西。
所以作者感叹：“忙碌，不代表有效率”，那些追求局部效益的系统，往往是最没有效率的系统。#人力资源研究[超话]#
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一本无心插柳柳成荫的管理书
美国的一个小镇上有一家快要倒闭的工厂，经营不善的原因既不是产品卖不出去，也不是招不到工人，而是生产事故频频、定单严重拖延，原材料积压、生产成本过高。
公司责令厂长罗哥在三个月里解决这一系列问题，否则，就要关闭这家工厂。
走投无路的厂长罗哥想起两个月前，他曾偶遇自己的老师、物理学家钟纳，当时罗哥向他请教自己的困境时，老师并没有直接给他答案，而是问了他一个既普遍又奇怪的问题：
“你们工厂的目标是什么?”
罗哥下意识地说了一句：“我们的目标是发挥最大的效率，生产出产品。”
“错了，我是问一个企业真正的目的。”
这是一本管理类书的开头，却是出自一个叫高德拉特的物理学家之手，而写这本书的目的竟是为了卖管理软件——就像当年“孩之宝”为了卖玩具拍了一部《变形金刚》。
结果软件没卖出去，连公司都倒闭了，这部书却成了管理学的经典之作。全书都围绕一个叫“瓶颈理论（TOC）”的管理工具，被作者写成了一本小说，而且情节非常精彩。
钟纳老师向罗哥厂长提出了一个又一个问题，引导他看到问题的根源，一步步地挽救这个濒临倒闭的工厂。
这也是我看过的第一本管理书，一开始是当成小说看的，没想到从此喜欢上了管理学。
它的名字就叫《目标》。
那么，钟纳老师认为的工厂的真正目标是什么呢？
2
为什么所有人都在瞎忙？
厂长罗哥初见钟纳老师时，曾得意地告诉他，自己工厂的一个部门已实现了机器人流水线，生产能力提升了36%。
于是，老师“不怀好意”地反问他：那么你们一定是多赚了36%的钱啦？
事实上，并没有，只是一个车间的生产能力提高了而已。
接下来，钟纳老师就好像一个算命先生一样，很肯定地告诉厂长：
因为工会，你不能把那些被机器人代替的员工炒掉，所以你的管理成本也没有下降，是不是？
你不但没有多赚36%的钱，甚至最终的产量也没能提升，是不是？
不但你的定单交付能力直线下降，你的存货还直线上线，你的工厂已经快要倒闭了，是不是？
为什么钟纳老师能准确地预测工厂的问题呢？
假如你有两个下属，小A和小B，工作流程是小A做完工作后，给小B完成。结果小A工作效率很高，导致工作在小B那里大量积压。作为领导你该怎么解决这个问题呢？
一般而言，你肯定会帮助小B提高工作效率，或者在这个环节增加人手。但如果这个环节既无法增加人手，也不可能提高效率呢？
而且，在工厂，你十有八九看不出问题出在小B这个环节，因为整个生产过程有几十个环节，还有一套错综复杂的流程。
你能看到的，只是一部分工人在拼命加班加点生产，一部分工人却因为没有零件而无所事事，一部分环节三天两头出事故，一部分环节设备开工率不足一半，一边是严重拖延的定单，一边是积压如山的原料和半成品。
同理，公司的办公室里，最常见的景象是，所有人都在忙，天天都要加班，但业务仍然严重拖延，不停地返工，不停地扯皮，业绩也上不去。
我不是说你，我是说在座的各位，都在瞎忙——不是大家不努力，而是流程出了问题。
在钟纳老师看来，如果某一个环节的“效率”猛增，必然给下一环节带来“半成品积压”，同时，又要求上一个环节不断加大零件供应，这就造成了成本的猛增，管理费用也大大增加。
但为什么最终的产量反而会下降呢？
打个书里的比方，我们小时候春游，排成长长一列队伍前进，但队伍速度并不是所有人的平均值，而是取决于队伍中最慢的那一个人，在因为最慢的人后面所有人的速度都会因此慢下来。
这就是TOC理论的核心，首先它定义了什么叫“瓶颈”——任何一个环节，只要它的产能小于其他环节对他的需求，就是瓶颈。
而工厂的产能就等于瓶颈的产能——短板效应。机器人增加某一个环节的效率，反而造成内部生产的浪费——存货成本的增加、人员管理的困扰等等。
如果队伍最前面的那个人只管自己走不回头的话，整个队伍会越拉越长，而队伍的长度相当于整个流程的生产成本，这也意味着成本越来越高。队伍拉得太长，就会散掉，工厂的成本太高，也会垮掉。
“瓶颈”理论其实很好理解，可钟纳老师开出的第一个“药方”却让人难以接受——干掉效率最高的那一个人。
为什么不可以呢？还记得老师提的第一个问题吗——企业的目标是什么？
是为了提高效率吗？不是，是为了赚钱。
如果降低效率反而能赚钱，为什么不可以降低呢？
3
马路不能拓宽，还可以提升“通行效率”
春游的队伍，想要不走散，最简单的方法就是把速度最慢的放在第一个。
在钟纳老师的提醒下，厂长想到的第一个方法是：重置工作流，把瓶颈部门（也就是效率最低）的环节放在第一个，以降低非瓶颈部门（即效率比较高的部门）的效率，来控制整个工厂的成本。
这就类似于“以产控销”。
换句话说，如果低效率的小B的工作环节不可能提升的话，那最好的方法就是把“高效率的小A”换成“低效率的小A”。
这可能难以令人接受，但你想，如果是在几十个复杂环节的工厂，总不能因为一个环节效率上升，就让所有环节同时一起上升吧？这根本做不到。
当然，把效率最高的环节效率降下来，只是一个“控制成本”的权宜之计，而治本之道，仍然是要在无法提升“瓶颈部门”的产能情况下，提高“通过瓶颈”的效率。
就像一条小马路，如果不能拓宽，那就想办法提升“通行效率”。
于是厂长想出了第二个办法：把质检环节前置。
工厂的任何一个环节都有可能产生废品，但总是要到最后才质检，也就是说，这些废品同样耗用了“瓶颈部门”的宝贵产能，厂长决定把质检分成两步，在“瓶颈部门”前一个环节新增一次质检。
表面上看，这增加了少量的运营成本，但它能防止废品占用“瓶颈部门”的宝贵产能，从而提高了“瓶颈通行效率”。
不过，质检环节前置能节约的产能也就百分之几，还是要想别的办法。
4
以“瓶颈部门”为核心
一般而言，我们都会把手头的工作按最后期限排一下，最紧急的工作最先处理。但问题是，自己最紧急的工作，不一定是下一环节最紧急的，更不一定是整个流程最紧急的。
我们常常发现自己连夜加班的成果，在下一个环节的电脑里睡了一个礼拜的大觉；对公司而言最紧急的项目，却在某一个意料不到的环节被耽搁下来——仅仅因为这个环节正在处理一件对他而言很紧急很复杂，其实对公司而言一点都不急的事。
厂长罗哥虽然无法提高“瓶颈部门”的产能，但他又想出了第三个办法——按紧急程度处理订单。
很多人想，这不是常识吗？但是我们往往只看到任务启动的时间，而忽视了它们在各种环节有快有慢，通过“瓶颈部门”的顺序可能已经被打乱了——最紧急的事，因为在“瓶颈部门”之前的工作流程比较多，到了“瓶颈部门”时，反而排到了“不太紧急”的工作的后面。
不但“瓶颈部门”的产量决定最终的产量，而且，“瓶颈部门”的产出顺序也决定了最终的顺序。
厂长于是把每一个零配件分为三类：“不需要进入“瓶颈部门”的、可以慢一些进入“瓶颈部门”的、需要优先进入“瓶颈部门”的”，再贴上不同标签，每一个环节都要按标签处理订单，而不是先来后到，保证“最紧急的任务”优先通过“瓶颈部门”。
这三个方法有一个共同点：以“瓶颈环节”为核心安排生产，最大程度地保证“瓶颈环节”的产能，甚至可以为了“瓶颈环节”的效率而牺牲其他环节的效率。
这就完全颠覆了以往一些资源向“高效率部门”倾斜的传统理念。
这个方法对我们个人管理同样有启发。
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TOC工作法
假如我们有一项复杂的工作，先后经过“A、B、C、D”四个环节，我们一般有四种处理方法：
第一种是“跟着感觉走”：先做A，感觉差不多了，再做B，到了C时，想一想还有时间吗？有时间就把C、D这两个环节做得细一点，没时间的话，就粗一点。
这种方法的缺点很明显，时间紧的任务，A、B的大量努力到了C、D环节就被浪费了；相反，时间宽裕的话，A、B的工作布局就太小，常常会制约C、D环节的工作。
第二种是“跟着兴趣能力走”：我知道自己对C这个环节最感兴趣，A环节的能力最强，我就先干A和C，最后的结果很明显，A和C环节的成果，在B和D这两个环节，被大量浪费——种下的是龙种，收获的是跳蚤
于是就有了第三种“全局考虑法”：先规划一下A、B、C、D四个环节的占用时间，再按计划执行。
这个方法肯定比前两个好，但它也有问题，通常我们在计划时会忽视最弱的环节的瓶颈，在执行中又容易在优势环节上超过预算时间，最终的成果还是受制于“瓶颈环节”。
不就是“瓶颈”吗？我改，我改，我改改改，就有了第四种方法“强攻瓶颈法”，在“瓶颈环节”安排大量时间，突破“瓶颈”产能，行不行？
可惜啊。我们想一想，既然是“瓶颈”，说明此处的工作效率一定很低，把大量时间花在效率低的环节，会有好结果吗？
如果借鉴TOC工作法，正确答案应该是这样：
第一步，根据经验，我们先判断B是瓶颈环节，一切流程都要围绕“提升B的效率”来进行；
第二步，看看B环节的工作方法有没有优化的空间，而不是花更多的时间到B环节；
第三步，分析A、C这两个环节，尽量找出不需要通过B，直接到D的工作量，以减轻B环节的压力。
第四步，再看看B环节的工作，有没有可以在A、C、D环节直接解决的？
第五步，评估工作目标，再根据此目标评估B环节应分配的合理工作时间——因为瓶颈部分的工作质量决定了最终的工作质量。在保证任务能完成的前提下，剩下的时间分配给其他环节尽充分发挥。
第六步，进入执行环节后，还要观察整个流程，不要因为B环节用力过猛，导致瓶颈转移到了A、C、D环节，这也是TOC工作法的重要衡量指标——注重流量的平衡。
此外，我们平常喜欢先做完A，再做B，但TOC有“多批次通过”的建议，所以，我们应该在A的一部分成果出来后，先进入B环节处理，再回头继续A的工作，以加强对B环节产能的反馈和控制。
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忙碌，不代表有效率
书中有一个有意思的情节，因为某个部门使用了机器人，效率大大提升，可上游环节很快就出现了供应不足，导致机器人开工不足，这些情况，其实大家心知肚明。
可为了配合公司宣传“先进生产力”的要求，工厂不得不加大零件采购，强化上游生产的方法，最终导致半成品积压，订单来不及完成。
“瓶颈”一定是执行层显而易见的东西，而显而易见的东西恰恰是决策层最难看见的东西。
所以作者感叹：“忙碌，不代表有效率”，那些追求局部效益的系统，往往是最没有效率的系统。#人力资源研究[超话]#
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