#基金[超话]#
白酒的红与绿
上午白酒下跌的时候，很多小朋友问怎么办，问的多了我干脆当没看见，其实这种问法很容易把我带烦，跌几个点就紧张得不得了，做短线我是拿捏不准的，白酒我一再强调持有到年底，希望大家心态好一点：四季度是白酒一年之中最好的消费旺季，业绩会有明显的上升，大家乐观一点。
白酒中长线看涨，因为前期已经磨底成功，现在涨也没几个点，另外年底一般都有较好的上涨行情，大概十几个点的收益还是有的，别自己吓自己了，你们看别的大V看空白酒就来吓唬我，养鸡人何必为难养鸡人！
白酒的红与绿
上午白酒下跌的时候，很多小朋友问怎么办，问的多了我干脆当没看见，其实这种问法很容易把我带烦，跌几个点就紧张得不得了，做短线我是拿捏不准的，白酒我一再强调持有到年底，希望大家心态好一点：四季度是白酒一年之中最好的消费旺季，业绩会有明显的上升，大家乐观一点。
白酒中长线看涨，因为前期已经磨底成功，现在涨也没几个点，另外年底一般都有较好的上涨行情，大概十几个点的收益还是有的，别自己吓自己了，你们看别的大V看空白酒就来吓唬我，养鸡人何必为难养鸡人！
如何正确的理解“净观”的含义？比如看到别人做错事，也需要当成是自身的过失来净观吗？
明就仁波切答：“净观”并不是一种盲目。
很多人认为，即使看到其他人做错事，也不应指正，因为我是菩萨，因此即使笑不出来，也勉强笑出“大大的假笑”，笑得脸都发痛了，这种并不是最好的，或许这也好，但不是最佳的做法。
“净观”代表你真正有了解实相的智慧，因此，具备“智慧”与“空性”，和慈悲连接。
如果有人做错，你认为要“净观”时，有两种层次：
胜义谛层面：禅修空性，因为对方是空性，我也是空性，我们之间做的事情也是空性，因此不是说对方错，而是由于真正本质是空性，“对”、“错”都是空性，这是胜义谛层面。
世俗谛层面：我们其实要用慈悲来对待，如果有人对你做不好的事情，你要原谅他一次、两次、三次，之后他不断重复做错事时，你就要生起智慧和慈悲，如果你要挑战他们，也要通过慈悲去挑战，不要选择说坏话，而是去讲理。有时会有帮助，有时无用；若仍无用，就放下，这很重要。
在中国文化中，常会有“爱面子”、“碍于情面不认错”的情况，“我先建议，我必须是对的，即使你有点错，我始终坚持我是对的。” 所谓“面子问题”会让你不想放下意见、见解，因为怕没面子，这是中国文化的其中一项特点。
例如我听过一个故事，一位老人家过世，或许是父亲过世时，家人去寺院供养，后来拿到收据时，收据上写的是妈妈的名字，因此家人就去说：“是我爸爸过世，不是妈妈。” 小师父说：“我会去查一下。” 后来小师父回来说：“是爸爸错了，该死的是妈妈！” 这就是不想要承认错误。我们不要这样。遇到如果有人做错时，要用智慧、慈悲对待他。
在那吉寺的一天早上，我与尼众们一起听我父亲讲苦的真理。还是个孩子的我，真的不能理解，人们怎么受得了那样的教言。
父亲讲完之后，尼众们都离开了，我还闷闷不乐的缩在角落。父亲对我叫道：“阿么！”“阿么，你为什么看起来那么伤心？”
“从头到尾，”我对父亲说道：“你都在告诉我坏消息。”接着父亲告诉我东南亚一个佛法中心请他去讲法的经验，主办单位租了一个大体育馆，邀请我父亲授课一个周末。
第一天，座无虚席，第二天座位空了一半。课程将要结束的时候，一些学生表示：“对于苦，我们已经听够了！可以请你给我们一些好消息吗？”
我父亲告诉他们：“那坏消息就是好消息啊！”父亲对我解释，大部分有情众生没有认识自身痛苦的能力，但是人道众生有。
“这是我们与生具来的福报，”他说：“这是我们跟其他生物的差别，但我们真正的优势，是运用这个认识，作为通向自由的道路。如果我们从不去认识苦，我们会始终陷于轮回。”
认识“苦”帮助我们从“苦”中解脱，当我们诚实的面对痛苦，“苦”掌控我们人生的强大力量会减弱，而认为“苦”是坏消息的想法，也会转变为“苦”是解脱的好消息。
当我们放下的执着和投射越多，消融的痛苦就越多；消融的痛苦越多，我们的真实本质就越会展现。
我们存在的基础本质——它不曾更现前，也不曾缺失，没有变大或变小过，不依赖我们的心情和感受决定。
它不像股市受外境而升跌，我们经历的怒火升腾或惊呼狂喜、忧郁失落或热情高涨，都从心现前的平静清明中升起，也消失在同样的平静清明中。
就这样，一再的生起、消融，一次又一次。
明就仁波切
问：那么在什么场合下，我们要修火供？另外在什么场合下，我们要修烟供？
答：一般而言，依事情的大小而定。倘若我们要出远门，或要做某件新的事情，希望能积聚一点资粮，让本尊欢喜摄受的话，便修烟供，做一个广大的布施。但如果在做一件事情，碰到很大的难关，或要做一个很大的转变时，便要修一个迅速且广大的法，这是火供就较适合。所以通常要看事情的大小，以及在什么阶段来做决定。
问：其实这两种法门只是在修法上有所不同，但其功德利益是一样的，对不对？
答：功德利益当然是一样的，不过火供的力量较大，也较迅速。
咏给·明就仁波切
明就仁波切答：“净观”并不是一种盲目。
很多人认为，即使看到其他人做错事，也不应指正，因为我是菩萨，因此即使笑不出来，也勉强笑出“大大的假笑”，笑得脸都发痛了，这种并不是最好的，或许这也好，但不是最佳的做法。
“净观”代表你真正有了解实相的智慧，因此，具备“智慧”与“空性”，和慈悲连接。
如果有人做错，你认为要“净观”时，有两种层次：
胜义谛层面：禅修空性，因为对方是空性，我也是空性，我们之间做的事情也是空性，因此不是说对方错，而是由于真正本质是空性，“对”、“错”都是空性，这是胜义谛层面。
世俗谛层面：我们其实要用慈悲来对待，如果有人对你做不好的事情，你要原谅他一次、两次、三次，之后他不断重复做错事时，你就要生起智慧和慈悲，如果你要挑战他们，也要通过慈悲去挑战，不要选择说坏话，而是去讲理。有时会有帮助，有时无用；若仍无用，就放下，这很重要。
在中国文化中，常会有“爱面子”、“碍于情面不认错”的情况，“我先建议，我必须是对的，即使你有点错，我始终坚持我是对的。” 所谓“面子问题”会让你不想放下意见、见解，因为怕没面子，这是中国文化的其中一项特点。
例如我听过一个故事，一位老人家过世，或许是父亲过世时，家人去寺院供养，后来拿到收据时，收据上写的是妈妈的名字，因此家人就去说：“是我爸爸过世，不是妈妈。” 小师父说：“我会去查一下。” 后来小师父回来说：“是爸爸错了，该死的是妈妈！” 这就是不想要承认错误。我们不要这样。遇到如果有人做错时，要用智慧、慈悲对待他。
在那吉寺的一天早上，我与尼众们一起听我父亲讲苦的真理。还是个孩子的我，真的不能理解，人们怎么受得了那样的教言。
父亲讲完之后，尼众们都离开了，我还闷闷不乐的缩在角落。父亲对我叫道：“阿么！”“阿么，你为什么看起来那么伤心？”
“从头到尾，”我对父亲说道：“你都在告诉我坏消息。”接着父亲告诉我东南亚一个佛法中心请他去讲法的经验，主办单位租了一个大体育馆，邀请我父亲授课一个周末。
第一天，座无虚席，第二天座位空了一半。课程将要结束的时候，一些学生表示：“对于苦，我们已经听够了！可以请你给我们一些好消息吗？”
我父亲告诉他们：“那坏消息就是好消息啊！”父亲对我解释，大部分有情众生没有认识自身痛苦的能力，但是人道众生有。
“这是我们与生具来的福报，”他说：“这是我们跟其他生物的差别，但我们真正的优势，是运用这个认识，作为通向自由的道路。如果我们从不去认识苦，我们会始终陷于轮回。”
认识“苦”帮助我们从“苦”中解脱，当我们诚实的面对痛苦，“苦”掌控我们人生的强大力量会减弱，而认为“苦”是坏消息的想法，也会转变为“苦”是解脱的好消息。
当我们放下的执着和投射越多，消融的痛苦就越多；消融的痛苦越多，我们的真实本质就越会展现。
我们存在的基础本质——它不曾更现前，也不曾缺失，没有变大或变小过，不依赖我们的心情和感受决定。
它不像股市受外境而升跌，我们经历的怒火升腾或惊呼狂喜、忧郁失落或热情高涨，都从心现前的平静清明中升起，也消失在同样的平静清明中。
就这样，一再的生起、消融，一次又一次。
明就仁波切
问：那么在什么场合下，我们要修火供？另外在什么场合下，我们要修烟供？
答：一般而言，依事情的大小而定。倘若我们要出远门，或要做某件新的事情，希望能积聚一点资粮，让本尊欢喜摄受的话，便修烟供，做一个广大的布施。但如果在做一件事情，碰到很大的难关，或要做一个很大的转变时，便要修一个迅速且广大的法，这是火供就较适合。所以通常要看事情的大小，以及在什么阶段来做决定。
问：其实这两种法门只是在修法上有所不同，但其功德利益是一样的，对不对？
答：功德利益当然是一样的，不过火供的力量较大，也较迅速。
咏给·明就仁波切
【日本麦当劳开业50周年】餐饮业巨头的光与影
2021年，日本麦当劳公司迎来了开业50周年。在餐饮业受到冲击的大背景下，该公司乘着宅家需求的东风业绩扶摇直上。2020年12月期的合并结算显示，全部门店的总营业额达到5892亿日元，营业利润达312亿日元，刷新了历史最好记录。熟知该公司初创期的中园仁，为我们回顾了日本麦当劳公司半个世纪以来的发展历程。
——在银座三越开张的一号店——
现在日本随处都可看见麦当劳了。而日本麦当劳的一号店，则是1971年7月20日在东京银座的三越百货公司诞生的。
当时，中园仁还是一名大学生。两年后，他入职日本麦当劳公司工作。“之所以加入日本麦当劳，是因为当时我希望到媒体工作，但都没有如愿。正当我愁着要上哪儿去找工作时，看到学校学生处有麦当劳公司的招聘广告，于是决定去试试。在那之前，我已经知道麦当劳这家公司。因为学生时代，我曾骑自行车横穿美国，看到很多城镇都有麦当劳门店，也曾顺道光顾过。”
当时开在银座三越百货的一号店成为大众热议话题，之后又在新宿二幸（现为新宿ALTA）等地陆续增开了分店。但麦当劳在当时的日本还属小众，连汉堡包本身都还未被日本人认知。
“对于麦当劳来说，门店是根本。我刚进公司的时候，曾在大阪的梅田阪神分店和神户的三宫分店工作。当年，即便是在三宫这样的繁华地段，也少有客人上门，提起麦当劳，几乎所有人的反应，就是一脸茫然。”
但并没有需要多长时间，店里的生意就火热了起来。“当时，麦当劳招聘的员工都是年轻时髦的女性，她们工作利落，看上去魅力十足，慢慢地吸引了年轻女顾客进店消费，由此又带动了男性顾客上门。”
——冲绳门店营业额创下世界纪录——
中园仁入职五年后，日本麦当劳进入了“快速发展期”。1976年，中园仁被任命为冲绳县浦添市牧港店的店长，创造了惊人的营业收入。
“当时是美国把冲绳管治权交给日本后的第四年，有20多万美军家属还在冲绳生活。当我们在计划开店的地方打出‘McDonald’s opening soon’（麦当劳即将开业）的告示牌后，每天都有美国人过来问门店什么时候开张。1976年2月1日，牧港店隆重开业，门口排起了长龙，我们只好将营业时间提前，然后是难以置信的客流，引发现场一片混乱。最终，这一天的营业额达到了300多万日元，创下了麦当劳开业当天营业额的世界纪录。盛况还持续了一段时间，接连创造了日、周和月营业额的世界纪录。”
1982年，日本麦当劳年营业额成为日本餐饮业第一名。这一辉煌业绩的实现，与创始人藤田田（ふじた でん）密不可分。
“他是一位精力充沛的人。上世纪80年代，日本麦当劳每周都要新开一两家门店。无论在哪里开分店，藤田先生都要亲临考察，并且一定会赶去出席开业典礼并亲自剪彩。他还会顺道到附近的门店去里里外外地检查，连角落也不放过。稍微发现点问题，就会大发雷霆。虽然是有些可怕，但我认为他的商业意识在当时的企业家中是出类拔萃的。”
——藤田田社长的经营手段——
作为餐饮大王，藤田田一跃成为了时代宠儿，出版了《笨家伙才亏钱——犹太式商战哲学》《犹太式富翁吹牛大法——为什么只有我能赚钱？》等著作，有些人讥讽他是“金钱的奴隶”。但中园仁近距离观察到的藤田田的工作方式，和他人的印象则有些不同。
“藤田先生确实老爱说钱啊钱的，但如果用一句话来概括他的话，那可能就是‘一台有人情味儿的电脑’。”企业要想赚钱，就必须调动员工的积极性。为此，中园仁回忆说，藤田很看重人情世故和报酬。而且，其中尤其让藤田挂心的是员工的家庭。
“藤田当社长时期，公司除了每年7月和12月发放奖金外， 3月还有结算奖金。向男性员工支付结算奖金时，支付对象不是员工，而是他们的妻子。其逻辑是，希望员工妻子能够监督和激励员工更加努力地工作。”此外，每当员工妻子过生日，藤田都会安排花店送去鲜花。“那可不是一般的剪枝花，而是盆栽鲜花，能够养上一年左右。因此，员工妻子每当看到鲜花，就会敲打丈夫要好好工作。也就是说，藤田田通过关心员工妻子，激发出员工的干劲。”
入职后的十年里，中园仁辗转工作于日本全国各地的分店，最后回到东京新宿的公司总部，在藤田田身边工作。他说有一件事至今难忘。
有一次中园仁去上厕所，藤田田随后进来。然后他看着中园，很不经意地问道：“哦，中园君，你女儿快上小学了吧？”
“确实如藤田所说，我女儿第二年就要上小学了。我很吃惊。因为，如果不是平时就将员工家庭构成等信息装在脑子里的人，是不会瞬间就能问出这种话来的。我再次认识到，社长总是把员工放在心上，真心觉得在这个人的手下必须好好工作。”
藤田田拥有强大的感召力和敏锐的经营意识。在他的领导下，日本麦当劳迅速成长，也极大地改变了日本的饮食文化。曾经有人说汉堡包在日本不可能卖得好，可现在已经成为很多人的家常便饭。
——廉价路线导致经营亏损——
中园仁1990年从日本麦当劳离职。他在职的1973年到1990年，相当于日本麦当劳50年历史中的扩张期。1977年，麦当劳针对司机推出了快捷服务模式“得来速”（drive through）；1987年推出的“感谢套餐”大受欢迎，顾客购买汉堡的同时买薯条和饮料可以享受优惠，并成为当年的流行词；1990年，随着山形县内第一家门店的开张，日本各都道府县都有了麦当劳的门店。
但是，随着泡沫经济崩溃，日本经济转入通缩，日本麦当劳的发展势头也开始放缓。2000年开始推出“平日半价优惠”，曾经最高卖到210日元的汉堡包，优惠只卖65日元。这让那些因经济不景气零花钱减少的40岁前后的中年人，也愿意再次光临麦当劳。这样的举动成为破坏价格体系的诱因，麦当劳也开始被叫作“通货紧缩的赢家”。
但是，作为赢家的好日子并没能持续太久。2002年，为了挽回过度下降的顾客消费单价，日本麦当劳停止了半价促销。这引发消费者的反感，导致出现开业以来首次出现年度亏损，藤田田卸任社长，就任会长，又在第二年即2003年3月的股东大会之后卸任了会长一职。2004年4月21日，藤田田因心力衰竭离世。
在50年的历史中，日本麦当劳经历了两次大规模的经营危机。第一次就是上文提到的20世纪90年代中期到2002年。随着高歌猛进的扩张时期所开设的门店日益陈旧老化，再加上低价路线的影响，麦当劳的品牌形象一落千丈。2002年，日本国内的店铺数量虽然达到了3891家的峰值，但店铺营业额连续七年同比负增长。
——鸡肉造假事件令公司信誉扫地——
此后，日本麦当劳的业绩缓慢复苏。但从2010年开始再次走上下坡路，2014年更是迎来了最大危机——所谓的“鸡肉造假”丑闻。当时负责供应鸡块原料的供应商曝出伪造生产日期的丑闻。时任社长萨拉·卡萨诺瓦（现任董事长）那句“我们被供应商欺骗了”的表态，遭到大众的责难，日本麦当劳信誉扫地。
中园仁辞职后远渡澳大利亚，也参与了该国麦当劳的经营工作。就自己作为局外人之后对日本麦当劳的印象，他描述道：“我回日本的时候，偶尔也会去麦当劳。但2005年以后，用一句话来概括就是太脏了。客人用过的餐桌上杯盘狼藉，桌子底下掉落的垃圾也没有及时清理。我想这太不应该了。藤田先生开业以来一直珍视的QSC未能得到贯彻落实。”
所谓“QSC”，就是Quality（品质）、Service（服务）、Cleanliness（清洁）这三个英文单词首字母缩写。这是藤田田一直向员工反复灌输的理念。“就拿清洁来说，藤田先生无论多么忙碌，都会到门店去转转，仔细检查内外卫生状况。而且还制定了硬性规定，要求店铺开张五年之内需重新装修一次。他就是如此地重视清洁问题。”
——回归初心，实现V字型恢复——
日本麦当劳之所以能够摆脱两次危机，并从鸡肉造假丑闻导致的信誉下滑转而实现惊人的V字型复苏，带来这一切的就是回归初心——彻底地推行QSC。致力于“收复失地”的社长卡萨诺瓦，对员工开展彻底的重视服务的教育；利用银行的融资，将老旧门店全部装修一新；努力更新菜单，并通过媒体和社交平台积极宣传“重生的日本麦当劳”，成功赢回了顾客的信任，由此迎来了黄金般的50周年。
对于老东家克服了重重危机，作为餐饮业巨头迎来50周年，中园仁感慨道：“做生意有三十年之说，也就是说‘能坚持30年就很了不得了’。日本麦当劳已经走过了50年，坦率说地非常了不起。我还是认为，之所以有今天的成功，从中起到了很大作用的，是藤田田这位熟知商业规律，提倡QSC+V（Value，即价值）理念的天才创新人物。”
“我进公司那会儿，人们说起餐饮业，总觉得那是属于厨师等师傅们的世界。可藤田说，今后的餐饮业数字是关键，是值得大学毕业生积极去做的事业，他招聘了大量大学毕业生。这种远见是正确的。希望日本麦当劳今后也更加努力，争取迎来100周年。那样的话，我会在天堂热烈庆祝的（笑）。”
日本麦当劳50年的发展历程：https://t.cn/A6MD8uBZ
#日本[超话]# #麦当劳[超话]# #日本麦当劳# #日本麦当劳50周年#
2021年，日本麦当劳公司迎来了开业50周年。在餐饮业受到冲击的大背景下，该公司乘着宅家需求的东风业绩扶摇直上。2020年12月期的合并结算显示，全部门店的总营业额达到5892亿日元，营业利润达312亿日元，刷新了历史最好记录。熟知该公司初创期的中园仁，为我们回顾了日本麦当劳公司半个世纪以来的发展历程。
——在银座三越开张的一号店——
现在日本随处都可看见麦当劳了。而日本麦当劳的一号店，则是1971年7月20日在东京银座的三越百货公司诞生的。
当时，中园仁还是一名大学生。两年后，他入职日本麦当劳公司工作。“之所以加入日本麦当劳，是因为当时我希望到媒体工作，但都没有如愿。正当我愁着要上哪儿去找工作时，看到学校学生处有麦当劳公司的招聘广告，于是决定去试试。在那之前，我已经知道麦当劳这家公司。因为学生时代，我曾骑自行车横穿美国，看到很多城镇都有麦当劳门店，也曾顺道光顾过。”
当时开在银座三越百货的一号店成为大众热议话题，之后又在新宿二幸（现为新宿ALTA）等地陆续增开了分店。但麦当劳在当时的日本还属小众，连汉堡包本身都还未被日本人认知。
“对于麦当劳来说，门店是根本。我刚进公司的时候，曾在大阪的梅田阪神分店和神户的三宫分店工作。当年，即便是在三宫这样的繁华地段，也少有客人上门，提起麦当劳，几乎所有人的反应，就是一脸茫然。”
但并没有需要多长时间，店里的生意就火热了起来。“当时，麦当劳招聘的员工都是年轻时髦的女性，她们工作利落，看上去魅力十足，慢慢地吸引了年轻女顾客进店消费，由此又带动了男性顾客上门。”
——冲绳门店营业额创下世界纪录——
中园仁入职五年后，日本麦当劳进入了“快速发展期”。1976年，中园仁被任命为冲绳县浦添市牧港店的店长，创造了惊人的营业收入。
“当时是美国把冲绳管治权交给日本后的第四年，有20多万美军家属还在冲绳生活。当我们在计划开店的地方打出‘McDonald’s opening soon’（麦当劳即将开业）的告示牌后，每天都有美国人过来问门店什么时候开张。1976年2月1日，牧港店隆重开业，门口排起了长龙，我们只好将营业时间提前，然后是难以置信的客流，引发现场一片混乱。最终，这一天的营业额达到了300多万日元，创下了麦当劳开业当天营业额的世界纪录。盛况还持续了一段时间，接连创造了日、周和月营业额的世界纪录。”
1982年，日本麦当劳年营业额成为日本餐饮业第一名。这一辉煌业绩的实现，与创始人藤田田（ふじた でん）密不可分。
“他是一位精力充沛的人。上世纪80年代，日本麦当劳每周都要新开一两家门店。无论在哪里开分店，藤田先生都要亲临考察，并且一定会赶去出席开业典礼并亲自剪彩。他还会顺道到附近的门店去里里外外地检查，连角落也不放过。稍微发现点问题，就会大发雷霆。虽然是有些可怕，但我认为他的商业意识在当时的企业家中是出类拔萃的。”
——藤田田社长的经营手段——
作为餐饮大王，藤田田一跃成为了时代宠儿，出版了《笨家伙才亏钱——犹太式商战哲学》《犹太式富翁吹牛大法——为什么只有我能赚钱？》等著作，有些人讥讽他是“金钱的奴隶”。但中园仁近距离观察到的藤田田的工作方式，和他人的印象则有些不同。
“藤田先生确实老爱说钱啊钱的，但如果用一句话来概括他的话，那可能就是‘一台有人情味儿的电脑’。”企业要想赚钱，就必须调动员工的积极性。为此，中园仁回忆说，藤田很看重人情世故和报酬。而且，其中尤其让藤田挂心的是员工的家庭。
“藤田当社长时期，公司除了每年7月和12月发放奖金外， 3月还有结算奖金。向男性员工支付结算奖金时，支付对象不是员工，而是他们的妻子。其逻辑是，希望员工妻子能够监督和激励员工更加努力地工作。”此外，每当员工妻子过生日，藤田都会安排花店送去鲜花。“那可不是一般的剪枝花，而是盆栽鲜花，能够养上一年左右。因此，员工妻子每当看到鲜花，就会敲打丈夫要好好工作。也就是说，藤田田通过关心员工妻子，激发出员工的干劲。”
入职后的十年里，中园仁辗转工作于日本全国各地的分店，最后回到东京新宿的公司总部，在藤田田身边工作。他说有一件事至今难忘。
有一次中园仁去上厕所，藤田田随后进来。然后他看着中园，很不经意地问道：“哦，中园君，你女儿快上小学了吧？”
“确实如藤田所说，我女儿第二年就要上小学了。我很吃惊。因为，如果不是平时就将员工家庭构成等信息装在脑子里的人，是不会瞬间就能问出这种话来的。我再次认识到，社长总是把员工放在心上，真心觉得在这个人的手下必须好好工作。”
藤田田拥有强大的感召力和敏锐的经营意识。在他的领导下，日本麦当劳迅速成长，也极大地改变了日本的饮食文化。曾经有人说汉堡包在日本不可能卖得好，可现在已经成为很多人的家常便饭。
——廉价路线导致经营亏损——
中园仁1990年从日本麦当劳离职。他在职的1973年到1990年，相当于日本麦当劳50年历史中的扩张期。1977年，麦当劳针对司机推出了快捷服务模式“得来速”（drive through）；1987年推出的“感谢套餐”大受欢迎，顾客购买汉堡的同时买薯条和饮料可以享受优惠，并成为当年的流行词；1990年，随着山形县内第一家门店的开张，日本各都道府县都有了麦当劳的门店。
但是，随着泡沫经济崩溃，日本经济转入通缩，日本麦当劳的发展势头也开始放缓。2000年开始推出“平日半价优惠”，曾经最高卖到210日元的汉堡包，优惠只卖65日元。这让那些因经济不景气零花钱减少的40岁前后的中年人，也愿意再次光临麦当劳。这样的举动成为破坏价格体系的诱因，麦当劳也开始被叫作“通货紧缩的赢家”。
但是，作为赢家的好日子并没能持续太久。2002年，为了挽回过度下降的顾客消费单价，日本麦当劳停止了半价促销。这引发消费者的反感，导致出现开业以来首次出现年度亏损，藤田田卸任社长，就任会长，又在第二年即2003年3月的股东大会之后卸任了会长一职。2004年4月21日，藤田田因心力衰竭离世。
在50年的历史中，日本麦当劳经历了两次大规模的经营危机。第一次就是上文提到的20世纪90年代中期到2002年。随着高歌猛进的扩张时期所开设的门店日益陈旧老化，再加上低价路线的影响，麦当劳的品牌形象一落千丈。2002年，日本国内的店铺数量虽然达到了3891家的峰值，但店铺营业额连续七年同比负增长。
——鸡肉造假事件令公司信誉扫地——
此后，日本麦当劳的业绩缓慢复苏。但从2010年开始再次走上下坡路，2014年更是迎来了最大危机——所谓的“鸡肉造假”丑闻。当时负责供应鸡块原料的供应商曝出伪造生产日期的丑闻。时任社长萨拉·卡萨诺瓦（现任董事长）那句“我们被供应商欺骗了”的表态，遭到大众的责难，日本麦当劳信誉扫地。
中园仁辞职后远渡澳大利亚，也参与了该国麦当劳的经营工作。就自己作为局外人之后对日本麦当劳的印象，他描述道：“我回日本的时候，偶尔也会去麦当劳。但2005年以后，用一句话来概括就是太脏了。客人用过的餐桌上杯盘狼藉，桌子底下掉落的垃圾也没有及时清理。我想这太不应该了。藤田先生开业以来一直珍视的QSC未能得到贯彻落实。”
所谓“QSC”，就是Quality（品质）、Service（服务）、Cleanliness（清洁）这三个英文单词首字母缩写。这是藤田田一直向员工反复灌输的理念。“就拿清洁来说，藤田先生无论多么忙碌，都会到门店去转转，仔细检查内外卫生状况。而且还制定了硬性规定，要求店铺开张五年之内需重新装修一次。他就是如此地重视清洁问题。”
——回归初心，实现V字型恢复——
日本麦当劳之所以能够摆脱两次危机，并从鸡肉造假丑闻导致的信誉下滑转而实现惊人的V字型复苏，带来这一切的就是回归初心——彻底地推行QSC。致力于“收复失地”的社长卡萨诺瓦，对员工开展彻底的重视服务的教育；利用银行的融资，将老旧门店全部装修一新；努力更新菜单，并通过媒体和社交平台积极宣传“重生的日本麦当劳”，成功赢回了顾客的信任，由此迎来了黄金般的50周年。
对于老东家克服了重重危机，作为餐饮业巨头迎来50周年，中园仁感慨道：“做生意有三十年之说，也就是说‘能坚持30年就很了不得了’。日本麦当劳已经走过了50年，坦率说地非常了不起。我还是认为，之所以有今天的成功，从中起到了很大作用的，是藤田田这位熟知商业规律，提倡QSC+V（Value，即价值）理念的天才创新人物。”
“我进公司那会儿，人们说起餐饮业，总觉得那是属于厨师等师傅们的世界。可藤田说，今后的餐饮业数字是关键，是值得大学毕业生积极去做的事业，他招聘了大量大学毕业生。这种远见是正确的。希望日本麦当劳今后也更加努力，争取迎来100周年。那样的话，我会在天堂热烈庆祝的（笑）。”
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