#IBIC国际时尚资讯# Glenn Martens毫无疑问是当下炙手可热的设计师之一，Martens是Y/Project背后的设计鬼才，同时也是Diesel的创意总监，他的日程表上又增加了第三个职位: Jean Paul Gaultier （让·保罗高·缇耶）高定合作。他与保罗都有相似的设计理念，他们都颠覆了裁缝的概念，并且都知道如何巧妙地、创新地使用牛仔面料。在安特卫普皇家设计学院的毕业典礼上他就被引荐到高缇耶工作，如今他以独立品牌设计师的身份合作。在Martens眼中“时装是一个荒谬的童话，但它就像艺术:我们紧紧抓住它，它让我们无限畅想。”
Y/Project 2022春夏
#设计师品牌[超话]##设计[超话]#
Y/Project 2022春夏
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·下午茶时间·碎碎念·
其实昨天年后第一天上班就知道公司运营不佳
而我面临失业
直到现在我才反应过来这个事实并且开始不爽
中午和男朋友说不高兴他说吃点好吃的吧～
于是一整个提拉米苏小贝就被我干完了
今天的胃不是很舒服但心情不好时候真的很想吃东西
为什么我的好心情永远持续不久就会被打断
其实昨天年后第一天上班就知道公司运营不佳
而我面临失业
直到现在我才反应过来这个事实并且开始不爽
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为什么我的好心情永远持续不久就会被打断
精益项目总失败，离不开这5大原因#精益生产#
冠卓咨询官方客服：400-168-0525
1
原因一之“拖延”
精益管理是属于项目管理的一部分，项目管理最重要的三要素：时间节点、负责人和跟踪反馈。任何一个精益项目肯定都有“里程碑”管理。但是，计划总是完美的，意外情况却总是接连不断，你会眼看着原来的计划被一个个的“拖延”，很多项目就是这么拖死的，最后人心涣散，不了了之。
也许你会说这是执行力不行的表现，这是团队管理能力不行的体现，但是即使你解决了所有的执行力和管理制度问题，还是有很多意想不到的问题出现。解决项目“拖延”的方法和克服个人“拖延症”的方法类似：
1、尽量提前
如果周期是8个月的时间，那计划的节点必须按照6个月或者更少来设计、跟踪管理。不是说缩短计划周期就会让意外不发生，而是让意外情况提前发生，这样给你有时间去处理这些意外情况。
2、发挥团队效应
当一个人的状态不好的时候，效率不高的时候，你可以去找别人讨论或者召集大家开个短会，当一个人放在团队中的时候，机会激发你的表现欲望，并且集体的智慧会让你用更加宽广的思路去处理问题。一个团队也是这样，尽量合理的月总结会、周例会、班前会等可以让每个人都时刻绷紧那根弦。
精益项目总失败，离不开这5大原因
3、奖罚分明
如果一个人全身心的做这件事，按时完成的概率是90%，但是如果他没有尽全力，结果就会将至30%以下。这是项目最致命的，在所有人都全力以赴的时候我们都不能确保按时完成，更何况还有人不够努力的情况下呢。所以，团队必须有明确的考核及奖惩制度，目的只有一个，就是团队的每一个人都必须全力付出。
2
原因二之缺乏人性领导力
什么才是“领导力”？
很多领导或者管理层最爱说的就是“你别多问，告诉你这么做就这么做，肯定是对的”。这就是为什么精益生产无法在现场彻底执行的原因。
员工无论是什么工种，都渴望得到尊重，也渴望能够体现自己的价值。但是很多领导却把他们看成机器设备，如果这种方式和观念不变，现场永远改变不了，你根本无法推行持续改进。那到底该怎么办呢？那就是要求领导者具备“人性领导力”，那什么是人性领导力？主要包括以下三点：
重视一线员工，先生产员工，再生产产品。任何一个一线的操作者，他是他那个区域的专家，如果他现在不是，那你要把他变成专家，“冲孔专家”、“打磨专家”“车床专家”、“检验专家”、“焊接专家”...
有了现场的“专家”，下一步就是要发挥他们的作用。让每一位专家来理解什么是“浪费”、标准化生产，他们最了解生产过程及现场，他们的参与改进，是持续改进能够实现的前提条件。
立体式、职责清晰的生产组织。每个工厂都有生产厂长、工段长，但是领班却不是那么多，一般每5-7人就需要一个领班，这个领班不是管理者，可以是那个工位最有经验的人，他就负责“5S”的执行，观察标准化的执行情况，发现异常，甚至在异常时能够上手解决。
工段长和厂长，要负责零件的转运、设备长期维护、解决各工位解决不了的问题，必须是从上至下的传递要求，从下向上的反馈结果和问题。
精益项目总失败，离不开这5大原因
3
原因三之“脱离现场”
精益生产没有什么高深的理论，却有着高明的方法和思想：寻找价值-理解流程-发现浪费-解决问题，然后重复这个过程，就是不断追求更好。然而此流程的根本在于“现场发现问题”。
任何脱离生产现场的精益项目注定会失败。要让所有人去重视现场，具备现场的态度，用自己的观察去发现问题，找出不合理和浪费。只有发现问题，才能够想办法解决问题，不同的产品类型和车间，问题可以归类，但却不尽相同，解决方法也会有所不同。所以，世界上没有完全相同的两片树叶，同样，世界上也没有一套完全通用的精益方法。我们必须着眼于“现场”，每天必须要有2/3的时间在现场去发现问题，否则，精益项目无法成功。
精益项目总失败，离不开这5大原因
4
原因四之“瞻前顾后、优柔寡断”
现实是当我们发现了问题，提供了解决方案，所有问题也不会被自然而然的解决。这里面我们有一个最大的障碍就是“人”，我们所有的改善，归根结底还是要改变人，他们能够接受并持续按照你的改进方案执行，决定着项目的成果。
根据以往的经验，绝大多数人通过沟通和讲解是能够理解的，但是总会有一些人极度的排斥改变，他们誓死捍卫自己的“经验主义”，拒绝改变，遇到这种情况怎么办？
有很多领导选择了向这些人妥协，或者是选择了折中的办法，结果是精益的阻力越来越大，把原本站在支持一方的人也推向了反对方。可想而知，精益项目当然无疾而终。
作为领导或者负责人，必须拿出决心和行动来“杀鸡儆猴”，该处罚就处罚，有时候需要开除一些“老顽固”，只有这样，才能为改进的推进清除障碍。绝对不能优柔寡断，前怕狼后怕虎。你也许失去了一个很有经验的焊工，但是你却收获了很多个能给你提供更多的改进意见，并且会持续改进的其他员工。
5
原因五之“没有持续改善”
精益改进的核心是解决问题，而精益文化的核心是“持续改进”。一般一个精益项目取得了阶段性成果之后，很多无法做到持续改进。为什么？一是方法不对，不知道下一步该如何改进，另外一种就是骄傲自满，自以为是。
如果很难发现新的问题，那是因为现在的批量和库存掩盖了很多问题，可以通过尝试减少批量，追求更快速的流动，这样更深层次的问题就会暴露出来，只有这样才能持续改进！
总之，以上五点任何一点做不到位，精益项目都会失败，所以，一个成功的精益项目要求是非常高的，没有完全失败的精益生产项目，即使结果不如人意，但是你的过程会影响很多人，请用你的实际行动来为中国的制造业进步做贡献。
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原因一之“拖延”
精益管理是属于项目管理的一部分，项目管理最重要的三要素：时间节点、负责人和跟踪反馈。任何一个精益项目肯定都有“里程碑”管理。但是，计划总是完美的，意外情况却总是接连不断，你会眼看着原来的计划被一个个的“拖延”，很多项目就是这么拖死的，最后人心涣散，不了了之。
也许你会说这是执行力不行的表现，这是团队管理能力不行的体现，但是即使你解决了所有的执行力和管理制度问题，还是有很多意想不到的问题出现。解决项目“拖延”的方法和克服个人“拖延症”的方法类似：
1、尽量提前
如果周期是8个月的时间，那计划的节点必须按照6个月或者更少来设计、跟踪管理。不是说缩短计划周期就会让意外不发生，而是让意外情况提前发生，这样给你有时间去处理这些意外情况。
2、发挥团队效应
当一个人的状态不好的时候，效率不高的时候，你可以去找别人讨论或者召集大家开个短会，当一个人放在团队中的时候，机会激发你的表现欲望，并且集体的智慧会让你用更加宽广的思路去处理问题。一个团队也是这样，尽量合理的月总结会、周例会、班前会等可以让每个人都时刻绷紧那根弦。
精益项目总失败，离不开这5大原因
3、奖罚分明
如果一个人全身心的做这件事，按时完成的概率是90%，但是如果他没有尽全力，结果就会将至30%以下。这是项目最致命的，在所有人都全力以赴的时候我们都不能确保按时完成，更何况还有人不够努力的情况下呢。所以，团队必须有明确的考核及奖惩制度，目的只有一个，就是团队的每一个人都必须全力付出。
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原因二之缺乏人性领导力
什么才是“领导力”？
很多领导或者管理层最爱说的就是“你别多问，告诉你这么做就这么做，肯定是对的”。这就是为什么精益生产无法在现场彻底执行的原因。
员工无论是什么工种，都渴望得到尊重，也渴望能够体现自己的价值。但是很多领导却把他们看成机器设备，如果这种方式和观念不变，现场永远改变不了，你根本无法推行持续改进。那到底该怎么办呢？那就是要求领导者具备“人性领导力”，那什么是人性领导力？主要包括以下三点：
重视一线员工，先生产员工，再生产产品。任何一个一线的操作者，他是他那个区域的专家，如果他现在不是，那你要把他变成专家，“冲孔专家”、“打磨专家”“车床专家”、“检验专家”、“焊接专家”...
有了现场的“专家”，下一步就是要发挥他们的作用。让每一位专家来理解什么是“浪费”、标准化生产，他们最了解生产过程及现场，他们的参与改进，是持续改进能够实现的前提条件。
立体式、职责清晰的生产组织。每个工厂都有生产厂长、工段长，但是领班却不是那么多，一般每5-7人就需要一个领班，这个领班不是管理者，可以是那个工位最有经验的人，他就负责“5S”的执行，观察标准化的执行情况，发现异常，甚至在异常时能够上手解决。
工段长和厂长，要负责零件的转运、设备长期维护、解决各工位解决不了的问题，必须是从上至下的传递要求，从下向上的反馈结果和问题。
精益项目总失败，离不开这5大原因
3
原因三之“脱离现场”
精益生产没有什么高深的理论，却有着高明的方法和思想：寻找价值-理解流程-发现浪费-解决问题，然后重复这个过程，就是不断追求更好。然而此流程的根本在于“现场发现问题”。
任何脱离生产现场的精益项目注定会失败。要让所有人去重视现场，具备现场的态度，用自己的观察去发现问题，找出不合理和浪费。只有发现问题，才能够想办法解决问题，不同的产品类型和车间，问题可以归类，但却不尽相同，解决方法也会有所不同。所以，世界上没有完全相同的两片树叶，同样，世界上也没有一套完全通用的精益方法。我们必须着眼于“现场”，每天必须要有2/3的时间在现场去发现问题，否则，精益项目无法成功。
精益项目总失败，离不开这5大原因
4
原因四之“瞻前顾后、优柔寡断”
现实是当我们发现了问题，提供了解决方案，所有问题也不会被自然而然的解决。这里面我们有一个最大的障碍就是“人”，我们所有的改善，归根结底还是要改变人，他们能够接受并持续按照你的改进方案执行，决定着项目的成果。
根据以往的经验，绝大多数人通过沟通和讲解是能够理解的，但是总会有一些人极度的排斥改变，他们誓死捍卫自己的“经验主义”，拒绝改变，遇到这种情况怎么办？
有很多领导选择了向这些人妥协，或者是选择了折中的办法，结果是精益的阻力越来越大，把原本站在支持一方的人也推向了反对方。可想而知，精益项目当然无疾而终。
作为领导或者负责人，必须拿出决心和行动来“杀鸡儆猴”，该处罚就处罚，有时候需要开除一些“老顽固”，只有这样，才能为改进的推进清除障碍。绝对不能优柔寡断，前怕狼后怕虎。你也许失去了一个很有经验的焊工，但是你却收获了很多个能给你提供更多的改进意见，并且会持续改进的其他员工。
5
原因五之“没有持续改善”
精益改进的核心是解决问题，而精益文化的核心是“持续改进”。一般一个精益项目取得了阶段性成果之后，很多无法做到持续改进。为什么？一是方法不对，不知道下一步该如何改进，另外一种就是骄傲自满，自以为是。
如果很难发现新的问题，那是因为现在的批量和库存掩盖了很多问题，可以通过尝试减少批量，追求更快速的流动，这样更深层次的问题就会暴露出来，只有这样才能持续改进！
总之，以上五点任何一点做不到位，精益项目都会失败，所以，一个成功的精益项目要求是非常高的，没有完全失败的精益生产项目，即使结果不如人意，但是你的过程会影响很多人，请用你的实际行动来为中国的制造业进步做贡献。
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