我做了两张图，可以先从概念上来看看KPI和OKR之间的区别：KPI是公司让我做的事情

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#如何在OKR模式下给员工打绩效#
我觉得有必要跟大家解释一下KPI和OKR到底有什么区别。
一、老黄牛耕地的故事
如果把工作比作一块田地，那各位勤勤恳恳的打工人就是在这块儿田里埋头耕作的老黄牛，KPI就是鞭子，OKR则是掌犁人。
公司有几头老黄牛偷懒不走了，这个时候就需要KPI来充当鞭子，促使他们往前走，使劲走。公司还有几头老黄牛在拼命地走，拼命的犁地，不想落后想做的更好，但很多时候你会发现他们走错了方向，把别人家田里犁进去了，这时候OKR就充当了掌犁人，帮助他们走正确的路，少走曲线。
总结：OKR让黄牛确定方向，KPI让黄牛走的更快。
二、从概念上区分
想弄清区别，就得先理解概念。我做了两张图，可以先从概念上来看看KPI和OKR之间的区别：
KPI是公司让我做的事情，这些事情是我已经知道该怎么做了并且有相对最佳实践的业务。
而OKR则是监督我要做的事情，这些事情是我要去探索那些如何成功运营还未知的业务。
这句话怎么理解？我们再用一个例子解释一下：
工厂一条流水线生产口罩，对于怎么生产已知，有10个工人但每个人的做法不一样。A生产一个口罩用时10分钟，B用时15分钟，C用时20分钟。在这个流水线上，该怎么制定KPI呢？
通过BPM(业务流程管理)中的SOP(标准作业流程)把A怎么做的这个目前最佳实践结果进行复盘分析，形成这个流程的KP（关键绩效）I（指标）并固化下来让所有人按照这个执行。
这时候会发现生产效率极大得到提升，所有人用10分钟就能完成一个口罩的生产。
但是改善优化的部分就行不通了。按原来KPI的做法结果就是10分钟，不可能是5分钟。
这时候我们可以借助OKR，比如O（目标）是“提升口罩生产效率”，KR（关键结果）是“生产时间从10分钟降低到5分钟”。
OKR定完是Task也就是具体的实践过程，10个工人去尝试新的生产方法，比如D发现他通过某种新的方式能够达成这个OKR，那么这时候我们形成新的SOP（标准操作程序）+KPI去管理，把生产效率又提升到5分钟的水平。
所以对于劳动密集型业务而言，通过SOP+KPI是在已有相对最佳实践时提升管理效率的最佳方式，改善优化部分通过OKR管理。
再总结一下：如果说KPI是企业告诉员工“你们必须达到这个标准和结果才达到”，那么OKR在进行了固化以后，就应该是员工自己能明白“我可以按这个关键结果事件去做就可以实现目标”。

越长大越觉得世事无常。我开始害怕，害怕亲友走得太快，又害怕自己走得太快，害怕意外的到来，害怕残忍的消息，害怕未知。直到自己恍若惊弓之鸟，一点风吹草动则踌躇不前；直到自己不肯前行，只想在风雪里埋头抱团。我知道我该坦然面对，即便生活虐心，也无需焦虑不安。可是走不动，我太害怕了。或许我该抬头去看看太阳，该来的总会来的，不该来的也不会来的。还未到来的事也无需担忧，忧了也没用。还不如少想一点，多做一点。
早点休息，晚安好梦，祝你也祝我。