在中海地产，员工边飞宇有个人尽皆知的称号：推广大使。

用一天时间“零成本”搭建一套价值20万的询报价系统，是他最成功的一项“推广”。

过去，中海地产的运营采购流程传统而繁琐。各地市场要将报价整理成Excel表格发送给运营和采购，当运营同事整理完成，内部评估通过后，市场部门才能推动下一步的合作。

通常这一沟通过程会反复2-3次，花费1-2天时间。如果市场部门提交的文件格式不标准，又需再次的文件发送。

能否用一种新工具解决信息滞后、沟通不畅的问题？边飞宇瞄向了飞书。

他以飞书的多维表格为基座，在中海地产内部建立了一套轻量级的询报价系统，让整个询报价工作自动化、可视化。

现在市场部门只需在多维表格中，提交对应报价信息即可，同时还能自动化通知运营人员，让工作效率事半功倍。

使用飞书前、后的采购流程对比

对比市场上同类型的询价系统，从立项到上线至少需要3个月，而在飞书上，边飞宇却可以仅需1天即可完成搭建，省下10到20万成本。

多维表格的应用只是一个缩影。如今，通过数字化协作工具实现组织协同、降本增效的实践已经在中海地产如雨后春笋般冒出。

从可选项变为必选项

“数字化已经从原来的可选项变成一个必选项。”中海地产数字科技部总经理李红卫说。

他分析道，过去二十年，房地产行业依靠金融、投资等杠杆快速发展，但是现在政策环境和竞争环境都发生了改变，所以我们提出了向管理要红利，要通过组织变革、精细化管理，让企业能更高效地运行，产生新的竞争力。

对中海地产来说，工具的迭代正在推动组织管理的不断升级。

早在2002年中海地产就已经上线了包括财务、人事、内网、集采、BI等ERP平台。

对这家拥有四十余年房地产开发与不动产运营管理经验的企业来说，单一系统虽然能解决单个场景的数字化需求，但在复杂的实际业务中，却有着更加多样化的需求。

此外，中海地产业务遍布港澳及内地80余个城市及多个国家和地区，这对组织协同提出了更大挑战。

李红卫举例，过去开会在会议室里，但管理层领导经常在世界各地出差，协调与会人员的地点和时间就要花费巨大成本；员工培训时都要回到公司的会议室，经常有从城南跑到城北的情况；文件资料要线下问来问去，线上传来传去……

直到2020年，基于飞书打造的新一代协作平台“中海通”解决了这些问题。

“我们现在每个月开一次月度经营例会，两个半小时，可以把整个集团70多家地区公司涉及的事情全部说完。尤其疫情期间，大家随时随地可以利用‘中海通’开会。”李红卫介绍道，“而且利用飞书妙记，开完会之后会议速记马上就出来了。”

同时，部门间的文件、信息也通过飞书实现了高效协同。

在飞书云协同文档，文件实现了线上实时共享，并且可以多人实时在线修改；多维表格可以自动化、智能化出具各类报表及数据，以便决策层及相关业务部门快速准确了解实际数据情况。

“飞书就像一个宝库，随时可以在里面挖掘出提高协同能力、提高生产力的工具。”

内外部的“双向协同”

不止中海地产。通过组织变革向组织内部挖掘红利，已经成为管理红利时代越来越多房地产企业的共识。

截止2020年底，华润置地业务布局境内外83个城市，员工数量高达5.8万人。规模大、区域广、业务领域多等挑战也一直是其实现组织协同的桎梏。

基于飞书打造的“润工作”一体化数字办公平台则实现了这5.8万人的连接与协同。

“润工作”一体化数字办公平台操作界面

借助飞书机器人的自动化能力，华润置地多个后台系统与“润工作”打通，业务系统将根据不同业务和场景自动发送OA 待办提醒、未处理待办等个性化通知到对应员工。

员工收到通知后，直接在“润工作”轻松点击即可完成处理，大幅提高组织的信息流通效率，避免员工在多个系统间操作。

除了组织信息高效流转，“润工作”还实现了组织制度的快速落地。

以往，员工通过周期性的培训获取制度信息，但该信息庞大且精细，员工很难在短时间内完全掌握，后续员工只能通过找人、问人获取对应的制度信息，十分不便。

现在，华润置地将所有制度汇集在一个云空间之中，借助飞书的开放能力，将云盘分享链接嵌套进工作台中。员工只需在工作台中点开，即可查看华润置地所有工作制度，避免了繁琐的查找询问，也为制度在组织的落地找到了统一出口，让制度真正指导员工工作。

“润工作”的意义远不止对内的组织协作。

据华润置地总部智能与数字化部负责人杜永磊介绍，对外，“润工作”还实现了华润置地与上下游合作伙伴、商场租户/消费者、物业业主的连接，提供移动巡检、EHS、智慧消防等功能。

赋能员工

人是公司发展的基石，激发人才的创造性也成为企业成败的关键因素之一。

在过去，地产行业给外界的感受是“强KPI企业”，例如房产销售每月需卖出多少销售额，某个楼盘需交付多少房子……

但在实际业务场景中，地产项目往往涉及大量非销售部门参与，如财务、营销、法务、招商、物业等，如一味按照KPI 管理目标，大量的部门很难找到客观衡量标准，这导致员工的价值感不高，难以驱动主动解决困难问题。

以旭辉集团为例，目前有员工逾5万人，在这么一个庞大的组织中，激活个体的创造力成为当务之急。

此时，OKR（Objectives & Key Results）为其提供了绩效管理的新思路。

通俗理解，OKR要求组织成员间设立目标，并拆解目标，做出关键行动，再根据反馈调整目标。

作为一种动态管理方式，OKR的强灵活性让房地产企业能够及时调整目标和工作方向，更好适应行业变化趋势。

旭辉集团是行业中最早应用OKR的公司之一，并基于飞书打造了一体化数字办公平台“银河”。

在旭辉集团首席数字官徐斌看来，现在企业业务的不确定性越高，业务创新程度越高、越适合用OKR。

而这也正是OKR带来的最大价值空间——对企业关键价值任务的抓取、聚焦、突破，尤其是量化指标呈现不出来的关键价值工作。

在“银河”上，员工开始围绕OKR写周报，过去周报没有重心，十分失焦，现在用集团标准模板一键生成，OKR与工作任务结合，效率自然也就高了。

更重要的是，透明化的目标，让每位员工都能从公司成就中找到和自己相关的部分，赋予员工成就感和意义感。

关于OKR，万科也率先迈开了管理改革的步伐。2021年1月，万科成立了OKR研究与推进小组，负责研究与推动OKR管理工具在集团内的应用落地。

这也是其在管理要红利时代，注重对员工个人潜力及价值挖掘、向去中心化组织架构靠拢、持续提升管理运营的体现。

随着市场环境的变化，在这些头部“先行者”带领下，OKR这种新管理工具，正在被越来越多的企业采纳。

造就更优秀的组织

“变不是最重要的，变化的趋势或趋势的变化是最重要的，趋势的变化能让人发现看得见的未来。”

现代管理学大师彼得·德鲁克的这句话，也正折射房地产企业的未来。

去建设更好的协同能力，建设组织更好的面对未来的创新力，成为房地产企业发展的“韧性”之道。

工欲善其事，必先利其器。中海地产的“中海通”、华润置地的“润工作”、旭辉集团的“银河”……此外，绿城中国、融创等房地产头部企业，也都在不同程度的拥抱飞书。对他们而言，飞书不仅是一个工具型能提升效率的产品，更能够帮助组织变革。

这也正是飞书的初衷——当优秀的组织遇到优秀的工具，将造就更优秀的组织。