#传古维新# 【郭嵩焘：“汉奸”或“先知”——面对晚清大变局，一个独醒者思考与苦闷】
题记：2007年，中南大学孟泽教授在湖南教育电视台《湖湘讲堂》主讲郭嵩焘，后出版《洋务先知郭嵩焘》。最近修订再版，更名《独醒之累：郭嵩焘与晚清大变局》。郭嵩焘，这个“苦闷的先知”，当年对中国社会何去何从的思考，直到现在，不仅具有现实意义，可能仍然“超前”。老何写读书心得《睁眼看世界：“洋务先知”郭嵩焘的“独醒之累”》，虽感同身受，几欲“抓狂”，仍觉隔靴搔痒，不得要领。从老孟处索来“湖湘讲堂”之“答客问”：《“汉奸”或“先知”》，且看作者“坦白”自己的心之思，与“苦闷的先知”的隔世的“苦恋”。
问：听说你在“湖湘讲堂”开讲郭嵩焘，我和我的朋友，对此充满期待。
我有点迷惑的是，湖湘近代以来，建功立业、赢得大名的人物多矣，你为什么会选择郭嵩焘？郭嵩焘生前身后都不“得志”，他身上有很多是非，很多尴尬，很多怨愤，其性格似乎也并不完美，“功业”更难言卓著。
答：是的，湖湘近现代，伟人很多，以至于今天，人人心中都有一个“舍湖南无以言中国”的湖湘“英雄谱”。而郭嵩焘，在很长时期内，甚至未必是一个能够让人乐于接受的“正面人物”。但是，当“湖湘讲堂”邀请我讲一个湖湘人物时，我首先想到的就是郭嵩焘。我一点也不觉得我的判断和选择是轻率的，我甚至觉得，重新认识郭嵩焘，是我们的时代是否成长了足够澄明的理智和理性的重要标志之一。
我想说出这样的意思，近代中国“三千年未有之变局”中，不仅有雄浑的激情，也有清澈的认知和理性的判断，不仅有集体的奔赴，也有高明到近乎“异端”的省思。
而郭嵩焘，正是最能够代表后者的人物，在某一个时段，他甚至是唯一的，因此有所谓“独醒之累”。
郭嵩焘（1818－1891）与曾国藩、刘蓉有金兰之谊，与左宗棠是“发小”，但他的知名，并非如曾国藩、左宗棠等同治中兴名臣那样，因为有显赫的“功业”，而是作为“湘军”台前幕后重要的运筹者，作为洋务运动中最有见识的思想者和实践者，作为晚清首任驻外公使——以钦差大臣身份于1876年至1879年出使英国、法国，显示出了不同寻常的思想、精神与人格魅力。
他对于西洋文明的理解和判断，对于晚晴现实的洞察与传统文化的检讨，在他的同辈中罕有能够企及者。
在某种意义上，郭嵩焘的认知、思想、勇气和精神历程，抵达了一个传统士大夫所能抵达的极限。说他的思想可以延伸到戊戌变法，延伸到辛亥革命，延伸到“五四”，说他是“洋务先知”，并不夸张。谭嗣同、梁启超等，都曾表达过对于郭嵩焘的无限景仰。正如汪荣祖先生所说的，他是那个时代中，最勇于挽澜之人，我们追踪其人，印证其时、其地，很可觉察到他的孤愤与无奈。他的思想过于先进，同时代人难以接受，也很少接受；他的个性貌似恭俭，骨子里其实非常自负与固执。当时的人们，觉得众人皆醒他独醉，今天看来，实在众人皆醉他独醒。
然而，郭嵩焘执着之深，正可见其信心之坚。这种信心，源于一种道德勇气，更源于一种在郭嵩焘的时代极其难得的求“真”务“实”的知识勇气。
描述郭嵩焘，我们可以对中国近代史有一次特殊的领略，领略其中与我们自身的作为并非无关的屈辱和悲哀，领略先知先觉者的苦闷与激愤，领略一个“芬芳悱恻”的性灵，领略一段充满戏剧性的人生。在一个重新开放的时代，在至今并未出离“三千年未有之变局”时，也就是说，在中西文化的融会贯通，中国的现代转型，依然未完成时，我们可以因此而获得重要的启示与教益。
问：为什么郭嵩焘至今没有获得人们的广泛认同？其人生的“悲剧”内含是什么？
答：近代历史联系着我们今天的选择，也联系着我们对于悠久的华夏文明的认知与评价。我们远没有从近代历史的是非恩怨解脱出来。如果说鸦片战争以来所谓“三千年未有之变局”，到今天为止并未完结，中西文明的交汇和融合，并未休止，那么，我们就得承认，对于有些人、有些事的判断，我们不仅依然身陷近代以来的是非恩怨之中，而且也依然处于并未定型的未来文化与文明的牵引和调整之中。
只是，我们毕竟走到了今天，我们的国家空前地开放了，我们自己也空前地开明、理性了。如此，近代历史中有多少人与事，需要我们去重新打量，以便接近历史的真实呢？又有多少判断需要我们去调整，以最大限度地接近人性与人道，最恰当地维护和提升个人和民族的尊严？我们需要继续以满清当局者或者任何一个时代当局者的是非、恩怨、哀乐作为我们自己的是非、恩怨、哀乐吗？或者相反？我们可以把世界文明的流转演变，仅仅作民族立场、道德立场、政治立场乃至特殊的政党立场上的打量吗？或者必须超越这种民族立场、道德立场、政治立场和特殊的政党立场？
郭嵩焘就是需要重新打量的人，围绕在他身边的是非，也是需要重新打量的是非。
郭嵩焘在世的时候，就被指目为“汉奸”，这从何说起？“汉奸”一词，内含了长期以来汉民族最敏感的屈辱与自尊。对此，在我们的文化人格中，甚至已经获得某种近乎生理的反应，而常常中断了理性的认知。
郭嵩焘与僧格林沁曾经共事，不止是一般的脾气的不对，简直“道不同”。而僧格林沁却真的打沉了几艘英国人的船，打死过几百名英国人。连曾国藩也觉得1840年以来，国家一直不得舒展，僧格林沁在天津大沽口痛击英国人，总算出了一口浊气。李鸿章因此还赞叹僧格林沁和郭嵩焘，一个是英雄，一个是名士，谈笑间强虏灰飞烟灭，皇帝有赏，举国庆贺。当是时也，郭嵩焘却是不见欣悦反而郁郁寡欢。
巡抚广东时，与左宗棠生出嫌隙，除了性格的冲突之外，郭嵩焘或者左宗棠是否真的有对不起朋友的叵测居心？
在上海续娶钱氏女，举城皆知。但郭嵩焘很快就“了结”了这一段婚姻，以至引发热议。在郭嵩焘的年代，明媒正娶可不是儿戏，那是“伦理之始”，有夫妇然后有父子，有父子然后有君臣，我们全部的家国制度，就是从这种最初的伦理开始建构的。那么，郭嵩焘此举是否意味着对迤逦千年的家国伦理的玩忽？
出使英、法，郭嵩焘让自己的副使刘锡鸿劾奏了“十大罪状”。他按照朝廷的意思所作，由前五十天出使日记编成的《使西纪程》，开始由总理衙门刷印发行，接着又遭禁毁版。以至有大臣以此为由参劾他“有二心于中国”。事情果真如此？
郭嵩焘晚年认为，中国要三百年才可能真正振兴，才可能由器物的改变，教育的革新，人才的崛起，延伸到制度、人心、风俗的真正改善。这是先知之明还是牢骚之辞？
发生在郭嵩焘身上的事，有的很琐碎，很闹心，甚至不像是我们想象中的大人物上应该发生的，他的反应似乎也不是大的政治家应该有的反应，这当然也“得益”于他写作了几十年的日记的发现，而郭嵩焘的日记，又不像曾国藩或别的人那样，把它当成自己修炼心性的功课，自我修饰的文本，当成示范后人的教材，而写成了自己真实的所见所思所想的日记，自我倾诉的日记，吐槽的日记，让我们得以窥见他内心世界的波动——各种指责、焦灼、苦闷、牢骚、批评、愤怒和一己的洞察与发现。
按照我们今天的认识，“古代中国的‘国家’是中心明确、边界模糊的一个‘文化概念’。‘凡我族类，其心必同’，就是说，凡是和我一个文化的，都可以是一个国家；反过来当然就是‘非我族类，其心必异’，可以理解为凡是和我文化有差异的，就是四夷，不属一个国家。”“凡是文化上不服从、不认同的，都是‘异邦异俗’。所以，在古代中国，国家、文明、真理在空间上是重叠的，于是，常常说‘天下一家’、‘海内有知己’、‘四海之内皆兄弟’。但是，在这种说法的背后，有一个非常深刻的矛盾：一方面是以中国为中心的特殊主义，一方面是普遍主义的世界观；既是只有一个文明中心的世界观，又是文明普遍适用，真理放之四海皆准的世界观。”（葛兆光《古代中国社会与文化十讲》）
晚清对于西方的拒斥，某种意义上就是此种“特殊主义”及其所建构的“普遍主义”—— 它曾经建构了一种经典的文明——共同导演的结果。只有翻过这一页去，伴随着屈辱与悲愤的不平衡也不平等的历史记忆，才会真正有所改观。当中国文化终于生长出了更加具有生命力与涵盖性的价值观和世界观，它才可能拥有新的“天下”，而且是通过文化去化同的“天下”。此时，其“特殊主义”的“普遍主义”就会是另一番景象，就是一种普遍主义之下的特殊主义，而不是通过特殊主义建构的普遍主义。
从特殊主义出发的普遍主义，到建构具有普遍性的特殊主义，从中国中心主义的坍塌到重建民族国家的新的主体性，这不止是一个政治问题，更是一个文化问题。郭嵩焘在此一不能回避的历程中，贡献了远高于流辈的见识和智慧。或许，这种见识和智慧正是他与他的时代、他的周遭格格不入的重要原因之所在，使得他的生平和仕途，更加举步维艰，坎坷不断，充满争议、攻讦乃至毁谤，也充满传奇色彩。
本文转自https://t.cn/A66rLC2f
《独醒之累：郭嵩焘与晚清大变局》孟泽著 岳麓书社。题词内容：独醒之累！https://t.cn/A66rLC2V
题记：2007年，中南大学孟泽教授在湖南教育电视台《湖湘讲堂》主讲郭嵩焘，后出版《洋务先知郭嵩焘》。最近修订再版，更名《独醒之累：郭嵩焘与晚清大变局》。郭嵩焘，这个“苦闷的先知”，当年对中国社会何去何从的思考，直到现在，不仅具有现实意义，可能仍然“超前”。老何写读书心得《睁眼看世界：“洋务先知”郭嵩焘的“独醒之累”》，虽感同身受，几欲“抓狂”，仍觉隔靴搔痒，不得要领。从老孟处索来“湖湘讲堂”之“答客问”：《“汉奸”或“先知”》，且看作者“坦白”自己的心之思，与“苦闷的先知”的隔世的“苦恋”。
问：听说你在“湖湘讲堂”开讲郭嵩焘，我和我的朋友，对此充满期待。
我有点迷惑的是，湖湘近代以来，建功立业、赢得大名的人物多矣，你为什么会选择郭嵩焘？郭嵩焘生前身后都不“得志”，他身上有很多是非，很多尴尬，很多怨愤，其性格似乎也并不完美，“功业”更难言卓著。
答：是的，湖湘近现代，伟人很多，以至于今天，人人心中都有一个“舍湖南无以言中国”的湖湘“英雄谱”。而郭嵩焘，在很长时期内，甚至未必是一个能够让人乐于接受的“正面人物”。但是，当“湖湘讲堂”邀请我讲一个湖湘人物时，我首先想到的就是郭嵩焘。我一点也不觉得我的判断和选择是轻率的，我甚至觉得，重新认识郭嵩焘，是我们的时代是否成长了足够澄明的理智和理性的重要标志之一。
我想说出这样的意思，近代中国“三千年未有之变局”中，不仅有雄浑的激情，也有清澈的认知和理性的判断，不仅有集体的奔赴，也有高明到近乎“异端”的省思。
而郭嵩焘，正是最能够代表后者的人物，在某一个时段，他甚至是唯一的，因此有所谓“独醒之累”。
郭嵩焘（1818－1891）与曾国藩、刘蓉有金兰之谊，与左宗棠是“发小”，但他的知名，并非如曾国藩、左宗棠等同治中兴名臣那样，因为有显赫的“功业”，而是作为“湘军”台前幕后重要的运筹者，作为洋务运动中最有见识的思想者和实践者，作为晚清首任驻外公使——以钦差大臣身份于1876年至1879年出使英国、法国，显示出了不同寻常的思想、精神与人格魅力。
他对于西洋文明的理解和判断，对于晚晴现实的洞察与传统文化的检讨，在他的同辈中罕有能够企及者。
在某种意义上，郭嵩焘的认知、思想、勇气和精神历程，抵达了一个传统士大夫所能抵达的极限。说他的思想可以延伸到戊戌变法，延伸到辛亥革命，延伸到“五四”，说他是“洋务先知”，并不夸张。谭嗣同、梁启超等，都曾表达过对于郭嵩焘的无限景仰。正如汪荣祖先生所说的，他是那个时代中，最勇于挽澜之人，我们追踪其人，印证其时、其地，很可觉察到他的孤愤与无奈。他的思想过于先进，同时代人难以接受，也很少接受；他的个性貌似恭俭，骨子里其实非常自负与固执。当时的人们，觉得众人皆醒他独醉，今天看来，实在众人皆醉他独醒。
然而，郭嵩焘执着之深，正可见其信心之坚。这种信心，源于一种道德勇气，更源于一种在郭嵩焘的时代极其难得的求“真”务“实”的知识勇气。
描述郭嵩焘，我们可以对中国近代史有一次特殊的领略，领略其中与我们自身的作为并非无关的屈辱和悲哀，领略先知先觉者的苦闷与激愤，领略一个“芬芳悱恻”的性灵，领略一段充满戏剧性的人生。在一个重新开放的时代，在至今并未出离“三千年未有之变局”时，也就是说，在中西文化的融会贯通，中国的现代转型，依然未完成时，我们可以因此而获得重要的启示与教益。
问：为什么郭嵩焘至今没有获得人们的广泛认同？其人生的“悲剧”内含是什么？
答：近代历史联系着我们今天的选择，也联系着我们对于悠久的华夏文明的认知与评价。我们远没有从近代历史的是非恩怨解脱出来。如果说鸦片战争以来所谓“三千年未有之变局”，到今天为止并未完结，中西文明的交汇和融合，并未休止，那么，我们就得承认，对于有些人、有些事的判断，我们不仅依然身陷近代以来的是非恩怨之中，而且也依然处于并未定型的未来文化与文明的牵引和调整之中。
只是，我们毕竟走到了今天，我们的国家空前地开放了，我们自己也空前地开明、理性了。如此，近代历史中有多少人与事，需要我们去重新打量，以便接近历史的真实呢？又有多少判断需要我们去调整，以最大限度地接近人性与人道，最恰当地维护和提升个人和民族的尊严？我们需要继续以满清当局者或者任何一个时代当局者的是非、恩怨、哀乐作为我们自己的是非、恩怨、哀乐吗？或者相反？我们可以把世界文明的流转演变，仅仅作民族立场、道德立场、政治立场乃至特殊的政党立场上的打量吗？或者必须超越这种民族立场、道德立场、政治立场和特殊的政党立场？
郭嵩焘就是需要重新打量的人，围绕在他身边的是非，也是需要重新打量的是非。
郭嵩焘在世的时候，就被指目为“汉奸”，这从何说起？“汉奸”一词，内含了长期以来汉民族最敏感的屈辱与自尊。对此，在我们的文化人格中，甚至已经获得某种近乎生理的反应，而常常中断了理性的认知。
郭嵩焘与僧格林沁曾经共事，不止是一般的脾气的不对，简直“道不同”。而僧格林沁却真的打沉了几艘英国人的船，打死过几百名英国人。连曾国藩也觉得1840年以来，国家一直不得舒展，僧格林沁在天津大沽口痛击英国人，总算出了一口浊气。李鸿章因此还赞叹僧格林沁和郭嵩焘，一个是英雄，一个是名士，谈笑间强虏灰飞烟灭，皇帝有赏，举国庆贺。当是时也，郭嵩焘却是不见欣悦反而郁郁寡欢。
巡抚广东时，与左宗棠生出嫌隙，除了性格的冲突之外，郭嵩焘或者左宗棠是否真的有对不起朋友的叵测居心？
在上海续娶钱氏女，举城皆知。但郭嵩焘很快就“了结”了这一段婚姻，以至引发热议。在郭嵩焘的年代，明媒正娶可不是儿戏，那是“伦理之始”，有夫妇然后有父子，有父子然后有君臣，我们全部的家国制度，就是从这种最初的伦理开始建构的。那么，郭嵩焘此举是否意味着对迤逦千年的家国伦理的玩忽？
出使英、法，郭嵩焘让自己的副使刘锡鸿劾奏了“十大罪状”。他按照朝廷的意思所作，由前五十天出使日记编成的《使西纪程》，开始由总理衙门刷印发行，接着又遭禁毁版。以至有大臣以此为由参劾他“有二心于中国”。事情果真如此？
郭嵩焘晚年认为，中国要三百年才可能真正振兴，才可能由器物的改变，教育的革新，人才的崛起，延伸到制度、人心、风俗的真正改善。这是先知之明还是牢骚之辞？
发生在郭嵩焘身上的事，有的很琐碎，很闹心，甚至不像是我们想象中的大人物上应该发生的，他的反应似乎也不是大的政治家应该有的反应，这当然也“得益”于他写作了几十年的日记的发现，而郭嵩焘的日记，又不像曾国藩或别的人那样，把它当成自己修炼心性的功课，自我修饰的文本，当成示范后人的教材，而写成了自己真实的所见所思所想的日记，自我倾诉的日记，吐槽的日记，让我们得以窥见他内心世界的波动——各种指责、焦灼、苦闷、牢骚、批评、愤怒和一己的洞察与发现。
按照我们今天的认识，“古代中国的‘国家’是中心明确、边界模糊的一个‘文化概念’。‘凡我族类，其心必同’，就是说，凡是和我一个文化的，都可以是一个国家；反过来当然就是‘非我族类，其心必异’，可以理解为凡是和我文化有差异的，就是四夷，不属一个国家。”“凡是文化上不服从、不认同的，都是‘异邦异俗’。所以，在古代中国，国家、文明、真理在空间上是重叠的，于是，常常说‘天下一家’、‘海内有知己’、‘四海之内皆兄弟’。但是，在这种说法的背后，有一个非常深刻的矛盾：一方面是以中国为中心的特殊主义，一方面是普遍主义的世界观；既是只有一个文明中心的世界观，又是文明普遍适用，真理放之四海皆准的世界观。”（葛兆光《古代中国社会与文化十讲》）
晚清对于西方的拒斥，某种意义上就是此种“特殊主义”及其所建构的“普遍主义”—— 它曾经建构了一种经典的文明——共同导演的结果。只有翻过这一页去，伴随着屈辱与悲愤的不平衡也不平等的历史记忆，才会真正有所改观。当中国文化终于生长出了更加具有生命力与涵盖性的价值观和世界观，它才可能拥有新的“天下”，而且是通过文化去化同的“天下”。此时，其“特殊主义”的“普遍主义”就会是另一番景象，就是一种普遍主义之下的特殊主义，而不是通过特殊主义建构的普遍主义。
从特殊主义出发的普遍主义，到建构具有普遍性的特殊主义，从中国中心主义的坍塌到重建民族国家的新的主体性，这不止是一个政治问题，更是一个文化问题。郭嵩焘在此一不能回避的历程中，贡献了远高于流辈的见识和智慧。或许，这种见识和智慧正是他与他的时代、他的周遭格格不入的重要原因之所在，使得他的生平和仕途，更加举步维艰，坎坷不断，充满争议、攻讦乃至毁谤，也充满传奇色彩。
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《独醒之累：郭嵩焘与晚清大变局》孟泽著 岳麓书社。题词内容：独醒之累！https://t.cn/A66rLC2V
被西方卡住七寸，这次俄罗斯要吃大亏！
最近，俄罗斯审计署署长发出警告，今年俄罗斯GDP可能下滑超过10%。不得不承
认，这几波制裁的力度已经远超俄罗斯预期，普京秘书也表示，俄罗斯正在遭受历史
上最严重的制裁。欧盟连续五轮围剿超过8000项制裁，更像是借机对俄罗斯发动排挤
和脱钩。上个月，俄罗斯出口石油收入为4880亿卢，只达到原计划的60%左右，并且
每天出港的原油油轮，只能运出100多万桶，而之前是300万桶。一声叹息，本就一
条腿走路的俄罗斯，崴脚了！
在经济日趋全球化的今天，没有谁能独善其身，西方拖垮的不可能只会是俄罗斯，而
是半个地球。白俄罗斯和摩尔多瓦已经抗不住了，为避免债务违约开始寻求外部帮
助；东非大地上，肯尼亚icon、埃塞俄比亚、索马里icon等国粮食危机愈发严重；包括欧洲自
己，天然气价格已飙升1/3以上，德国民众开始抢购囤积木柴。
同样，这场多米诺骨牌般的效应波及到了中国，最明显的就是油价上涨，95号汽油已
经正式进入9元时代。而且往大了看，疫情反复对中国造成的影响本就不小，而今又
遭受俄乌冲击，我们也开始积极改变策略，发展经济更加追求一个“稳”字。即使去年
中国GDP逆势增长8.1%，今年的目标也只定为5.5%。
面对瞬息万变的外部条件，把更多期待留在内部才是明智之举。昨天看到，中国提出
建设全国统一的大市场，实际上就是要进一步通畅“国内大循环”，打通经济发展的任
督二脉，更多依靠内需拉动。沿海数十万家实体工厂已经调转船头，做好了转型升级
的准备，还得到了当地金融行业的大力扶持。比如在制造重镇宁波，仅仅去年一年的
时间，宁波银行就向超过3.5万家小微企业发放了110亿的免息贷款。前不久，宁波银
行还申请了120亿的资金配股，这笔钱主要流向就是当地制造业。相信在经历短暂的
阵痛后，中国实体就会迎来蜕变和新生。
在新旧周期和世界秩序的转换动荡时期，对中国而言也可能是一场难得的机遇。走稳
每一步，把驱动经济增长的超级引擎掌握在自己手里，才是最关键的。#今日看盘##股票#
最近，俄罗斯审计署署长发出警告，今年俄罗斯GDP可能下滑超过10%。不得不承
认，这几波制裁的力度已经远超俄罗斯预期，普京秘书也表示，俄罗斯正在遭受历史
上最严重的制裁。欧盟连续五轮围剿超过8000项制裁，更像是借机对俄罗斯发动排挤
和脱钩。上个月，俄罗斯出口石油收入为4880亿卢，只达到原计划的60%左右，并且
每天出港的原油油轮，只能运出100多万桶，而之前是300万桶。一声叹息，本就一
条腿走路的俄罗斯，崴脚了！
在经济日趋全球化的今天，没有谁能独善其身，西方拖垮的不可能只会是俄罗斯，而
是半个地球。白俄罗斯和摩尔多瓦已经抗不住了，为避免债务违约开始寻求外部帮
助；东非大地上，肯尼亚icon、埃塞俄比亚、索马里icon等国粮食危机愈发严重；包括欧洲自
己，天然气价格已飙升1/3以上，德国民众开始抢购囤积木柴。
同样，这场多米诺骨牌般的效应波及到了中国，最明显的就是油价上涨，95号汽油已
经正式进入9元时代。而且往大了看，疫情反复对中国造成的影响本就不小，而今又
遭受俄乌冲击，我们也开始积极改变策略，发展经济更加追求一个“稳”字。即使去年
中国GDP逆势增长8.1%，今年的目标也只定为5.5%。
面对瞬息万变的外部条件，把更多期待留在内部才是明智之举。昨天看到，中国提出
建设全国统一的大市场，实际上就是要进一步通畅“国内大循环”，打通经济发展的任
督二脉，更多依靠内需拉动。沿海数十万家实体工厂已经调转船头，做好了转型升级
的准备，还得到了当地金融行业的大力扶持。比如在制造重镇宁波，仅仅去年一年的
时间，宁波银行就向超过3.5万家小微企业发放了110亿的免息贷款。前不久，宁波银
行还申请了120亿的资金配股，这笔钱主要流向就是当地制造业。相信在经历短暂的
阵痛后，中国实体就会迎来蜕变和新生。
在新旧周期和世界秩序的转换动荡时期，对中国而言也可能是一场难得的机遇。走稳
每一步，把驱动经济增长的超级引擎掌握在自己手里，才是最关键的。#今日看盘##股票#
索菲亚2021年年报会议纪要
董秘介绍:
2021 年年度业绩电话会纪要
21 年年报的基本情况:
收入提速，突破百亿。
索菲亚 2021 年在大家居战略之下，完成总收入破 100 亿的目标，2021 年销售收 入达到 104 亿，同比增长 25%。按渠道拆分，零售(经销商)渠道 83 亿，同比增 长 28%;直营零售渠道 3.4 亿，同比增长 37%，工程业务 16 亿，同比增长 6.4%; 其他渠道(出口等)持平。按收入拆分，衣柜及配套品收入 83 亿，占比 80%，同 比增长 23%;橱柜及配件收入 14 亿，同比增长 17%;木门 4.6 亿，同比增长 56%， 木门在多年培育下增长提速;其他业务包含装修 2 亿，同比增长 75%。
2021 年的销售收入增长有很好的修复，也是 2018 年以来索菲亚销售收入增长首 次超过 20%。这几年索菲亚一直在调整，包括战略和战术层面目前我们能看到渠 道、经销商调整带来的变化，销售收入的增速已经恢复到索菲亚过往的增速水平， 预计未来这样的增速能够得以延续。
2021 年，利润下降主要有几大原因: 1)恒大事件:公司管理层采取了很多行动，包括暂停信用发货，房屋、股权置 换票据，但部分房屋未能顺利完成网签。出于审慎角度，对恒大涉及的票据、预 付房款等计提了 80%的减值准备，未来年份能轻装上阵。已经签订协议的房屋未 来也有望完成网签，无需再次大额计提，我们出于谨慎暂时没有计提递延所得税。 2)索菲亚 2021 年毛利率较上年同期下滑了 3pct，经销商渠道毛利率下滑了约 4pct，21 年下半年原材料价格涨幅较大，Q4 板材、装饰纸价格上涨，但索菲亚 为保持促销政策的连续性，加速康纯板渗透率提升，并未对我们产品价格进行调 整，成本由公司负担。
3)索菲亚、米兰纳推出更多的 SKU，生产效率下降。 4)米兰纳、木门产品收入上升，新的业务线毛利率较低，拖累整体毛利率。 5)我们在 21 年对经销商给予了很大力度的补贴支持，也加快了上样补贴的结 算，上样补贴折扣也导致了毛利率的下降。
公司经营性现金流净额约 14 亿，增长 23%，两个原因: 1)索菲亚收入增长主要来源于零售收入，资金回笼表现较好;
2)工程业务主动调节客户结构，向央企、国企靠拢，虽然账期较长但支付能力 较好，这些客户较少使用票据，对我们的现金回笼较为有利。 分红比例:考虑到公司的现金流情况较好，同时也考虑到分红的长期趋势，在力 所能及的情况下延续了 20 年的股利政策回馈广大股东，希望广大股东共享发展 成果。
总经理介绍家居行业的竞争格局理解和公司长期发展战略:
刚刚过去的 2021 年，我们集团的一万多名员工和经销商网络的四万多名员工砥 砺前行，业务推进符合管理层的预期。总结以往三年，我们把前三年称为发展转 型之年，体现在:战略的转型，业务的梳理和调整。我们已经能按照新的多品牌、 全品类、全渠道战略去推进发展，组织结构也按照业务战略的规划去调整，以品 牌为单位构建营销赋能团队。我们的运营以前以品类为导向，现在以品牌为导向， 按整家定制的思路去运营。
转型的效果也在逐步体现，索菲亚 2001 年创业起，20 年完成了百亿收入，是定 制行业里最高速完成百亿的公司。未来三年我们定义为厚积薄发的三年，公司将 延续战略快速扩大市场占有率，提高品牌声量和美誉度。下一个目标，从 2022 年开始，我们将用最快的速度，实现收入翻番。未来会构建风险防范机制，稳健 运营工程业务。
毛利率下滑没有超出公司的估计范围:
第一是原材料价格上涨，我们对此有预感，但公司绝不允许降低材料标准去换取 利润率，只会进一步提升板材、五金、PVC 膜的标准，市场和消费者会认可我们 的品牌，这对于我们长远的发展是有利的。 第二，公司正在针对不同的市场定位培育新品牌，米兰纳定位针对注重性价比的 年轻人群，司米针对高端的轻高定人群，都是往整家定制战略去发展。新品牌在 发展过程中，收入体量短期可能不大，但为新品牌提供的产品体系不能缺少，所 以会有一些前期投入;随着 SKU 和花色增多，工厂效率略有下降。直营整装也是 一套独立的产品体系，这些新的事业部在早期发展过程中会有效率降低和材料浪 费，米兰纳和直营整装在 23 年有望达到一个中型定制公司的体量，到时可以发 挥规模效应，毛利率会提升。
22 年我们对市场偏中性预测，但对我们自身还是充满信心的。最近疫情反复，像 上海、深圳是我们的中心市场，会受到一些疫情的影响。但展望全年，装修需求 还在，比如我们上海经销商前期的下单预收情况不错，只是没有安装交付，所以 预期市场需求还是不错。我们对终端的赋能会持续加大，索菲亚在终端市场的市 占率会进一步提升。
问答环节:
Q:315 以来，行业和消费者对整家定制都更为重视，我们在后端供应链上有哪 些布局? A:整家定制的落地大家都非常关心。从去年开始，头部企业开始从全屋定制转 向整家定制。 我们想先讲讲整家定制的背景:1)从需求端，消费者有两类需求，一类是整装 需求(硬装+整家)、另一类是整家需求，消费者对颜值、个性、套系化、品质、 安全环保、一站式服务都有需求，需要整家一站式解决;从经销商角度看，门店 的展示从 13-14 年开始转向场景式展示，那个时候就是整家定制的雏形，只是品 类不够完整，对于一线的经销商和设计师而言，整家定制服务的客单值更高，客 流价值能进一步挖掘，运营效率能进一步提升，坪效、利润率都有优势;2)从 供给角度(工厂端)，索菲亚早年是衣柜出身，13-14 年开始融入配套品，15 年 合资司米、17 年收购华鹤，后续开发护墙板等，工厂已经有了很深厚的积累，所 以现阶段是做好品类的整合。关于整家定制，这不是一个战略，更多是一个战术， 在未来 3-5 年可预见的时间，这将是一个非常有效的战术，供需两端都有效。 能否真正落地体现在三点:1)终端设计师的设计能力，从产品设计向空间设计 转变，消费者需要八大空间、七大品类，能否有效呈现符合消费者审美;2)服 务能力，索菲亚经销商原来对柜类非常有经验，现在有更多品类，每个品类的物 流路线都有不同、标准会有差异，所以需要服务能力;3)制造端供应链能力， 是否有整套供应能力，要兼具性价比。这三点是整家定制能否落地的核心，索菲 亚工厂端能力已经积累多年，服务能力从 17 年开始积累、19 年转型是加大服务 能力提升、20 年提升设计能力，从目前的推进效果看，六个月不到的时间，整家 定制在终端已经有很高的认知度，消费者反响超预期。
Q:整家定制提到了对终端的服务能力，我们的销售团队快速扩张，相比于 19 年 接近翻倍，我们的销售团队对经销商的赋能会集中在哪些方面? A:今天的市场很需要赋能，如今的市场是流量粉尘化，流量、线上/线下交易场 景无处不在。这对我们经销商经营能力提出了很高的要求，按照“坐商”发展的 思路已经很难跟上时代。经销商体系大、网络多，不可能都靠换商方式解决，需 要总部去赋能。 具象化的赋能包括几个方面:1)产品赋能，颜值、性价比、品质、环保要有竞 争力，产品是重中之重;2)产品展示赋能，围绕产品定位吸引目标客群，让客 户有沟通、体验感，经销商需要熟知产品体系，要有一支展示、设计团队;3) 培训赋能，整家定制设计能力的培训，店长、操盘手的培训，另外家装/整装渠 道多元化，全国装企非常多，需要经销商与装企形成深度合作，总部赋能需要提 供工具帮助经销商迅速与装企达成深度合作;4)前置化赋能，拎包渠道的赋能 可以帮助消费者在家门口深度体验产品，感受到服务的专业性和品牌的美誉度， 拎包的赋能也非常重要。 赋能就是争取给经销商全套、一站式的解决方案，人员更多采取市场化的方式， 经销商承担成本，能提升赋能人员的薪酬收入并吸纳到优质人才。
Q:我们看到很多定制企业的营销非常前置，通过线上抓客户、社区门店，多种 渠道挖掘同一个客户最终成交，在这种背景下我们对前端的流量入口布局做了 哪些准备?21 年我们拎包规模有多大，是否有布局社区零售并设置门店? A:总结起来，行业有四大类渠道:1)线上渠道，现在线上有很多平台入口;2) 传统零售渠道，自然客流、老客户推荐、口碑、异业联盟等，依然是我们非常重 要的渠道;3)整装/家装渠道，消费者对整装的需求迫切且明确，对这类渠道的 开拓具备战略意义;4)工程渠道(大 B、小 B)，这里包括地产商，以及学校、 医院、办公场所等。
关于拎包渠道，公司是从 2019 年底开始布局，组织了拎包团队，和 top50 地产 商形成了集团层面战略合作，然后下沉到经销商去合作。最初是总部抓取资源， 让经销商去落地;2020 年我们开始要求经销商上样板间，争取通过产品展示让
消费者沉浸其中，样板间的产品、设计、定价和物业配合打法都形成了体系。21 年我们在拎包渠道形成了突破，司米、米兰纳等亦有拎包布局和业绩贡献。 索菲亚三年调整最重要的就是流量入口布局，我们已知的、有效的渠道，各大品 牌均有布局。只是布局的平台不同，索菲亚线上由京东转向微信和头条系;对于 互联网轻时尚的米兰纳，我们布局在更多年轻人聚集的区域，比如拼多多、B 站， 布局的投入大于天猫、京东、抖音、快手。
Q:随着竞争加剧，未来工程业务怎么保持利润率;同时，我们是否会发展更多 经销商? A:1)对于工程端，我们这两年主要针对国企、央企，工程收入占比已经下滑; 2)毛利率方面，我们会加大原材料集采能力，通过加强供应链能力，利用我们 集团的优势争取到更具有竞争力的原材料采购价格，并且集中生产，提升产能利 用率;3)供应链整合;4)开发酒店、医院等毛利率更高的客户，有助于我们维 持毛利率。
Q:新房市场整家定制见效较快，未来 5-10 年趋向于二手房市场，大家居模式是 否会有变化? A:关于整家定制，消费者需要的是有体验的环境，一站式解决问题，这种方向 和新房、二手、精装、毛坯关系都不大。但是从交易的效率上看，新房的效率明 显更高，一个季度到半年就能完成一个楼盘几百个客户，交易时间很短、交付效 率很高。二手房交易时间比较长，但如果是重装涉及硬装的，交付时间通常都在 6 个月以上。 从需求上看，整家只是一站式选购的变化，对消费者无论是新房还是存量房，购 买整家套餐的逻辑都是非常通顺的，我们不认为未来整家会随着存量房变多而变 得不吻合，未来整家趋势是更为明确的。 我们在一线城市业绩的一半以上已经由存量房贡献，像北京市场存量房很多，我 们的整家定制战略依然能很好地推行。
Q:拎包主要布局的区域和方式?是通过自建地推团队和物业合作，还是通过经
销商?
A:1)拎包资源获取是总部完成的，是总部和大型地产商进行集中谈判; 2)落地部分更多由经销商落地，会有总部的营销团队去赋能，帮助经销商设计 样板房、与物业/品牌进行联动。针对地方性的房企，就由经销商自己去合作。
Q:销售人员扩张较多，是什么方向?
A:新事业部的营销团队。比如米兰纳开出 200 家门店，去年开店、招商、线上 布局，都需要有招商、运营人员支持。另外索菲亚存量的主品牌需要拎包、装企 等渠道的销售人员，也需要加大投入。
Q:关于信息化系统，我们的信息化能力能否支持整家定制?
A:数字化对整家定制落地顺利和高效落地有帮助。 核心能力三个方面:1)供应链设计服务。品牌和客户为导向，品牌的所有的品 类，如何通过数字化方式，以消费者为导向，拉动后场，橱柜衣柜木门墙板家居 OEM 供应商电器合作伙伴，供应链体系网络跟订单信息流传递通过系统。品类太 多，每个品类特性价格政策都不同，包括物流、仓储、打包、发运、售后，做所 以数字化网络对于供应链很重要。2)对于设计，终端设计师可以通过 3C、VR 设 计给消费者呈现多元整家定制方案。 3)对工厂运营体系，数字化是个重心。公 司每年数字化投入在收入的 1-2%，数字化战略随着业务调整，整体按 1-2 个点 的投入比例。#投资##价值投资日志[超话]#
董秘介绍:
2021 年年度业绩电话会纪要
21 年年报的基本情况:
收入提速，突破百亿。
索菲亚 2021 年在大家居战略之下，完成总收入破 100 亿的目标，2021 年销售收 入达到 104 亿，同比增长 25%。按渠道拆分，零售(经销商)渠道 83 亿，同比增 长 28%;直营零售渠道 3.4 亿，同比增长 37%，工程业务 16 亿，同比增长 6.4%; 其他渠道(出口等)持平。按收入拆分，衣柜及配套品收入 83 亿，占比 80%，同 比增长 23%;橱柜及配件收入 14 亿，同比增长 17%;木门 4.6 亿，同比增长 56%， 木门在多年培育下增长提速;其他业务包含装修 2 亿，同比增长 75%。
2021 年的销售收入增长有很好的修复，也是 2018 年以来索菲亚销售收入增长首 次超过 20%。这几年索菲亚一直在调整，包括战略和战术层面目前我们能看到渠 道、经销商调整带来的变化，销售收入的增速已经恢复到索菲亚过往的增速水平， 预计未来这样的增速能够得以延续。
2021 年，利润下降主要有几大原因: 1)恒大事件:公司管理层采取了很多行动，包括暂停信用发货，房屋、股权置 换票据，但部分房屋未能顺利完成网签。出于审慎角度，对恒大涉及的票据、预 付房款等计提了 80%的减值准备，未来年份能轻装上阵。已经签订协议的房屋未 来也有望完成网签，无需再次大额计提，我们出于谨慎暂时没有计提递延所得税。 2)索菲亚 2021 年毛利率较上年同期下滑了 3pct，经销商渠道毛利率下滑了约 4pct，21 年下半年原材料价格涨幅较大，Q4 板材、装饰纸价格上涨，但索菲亚 为保持促销政策的连续性，加速康纯板渗透率提升，并未对我们产品价格进行调 整，成本由公司负担。
3)索菲亚、米兰纳推出更多的 SKU，生产效率下降。 4)米兰纳、木门产品收入上升，新的业务线毛利率较低，拖累整体毛利率。 5)我们在 21 年对经销商给予了很大力度的补贴支持，也加快了上样补贴的结 算，上样补贴折扣也导致了毛利率的下降。
公司经营性现金流净额约 14 亿，增长 23%，两个原因: 1)索菲亚收入增长主要来源于零售收入，资金回笼表现较好;
2)工程业务主动调节客户结构，向央企、国企靠拢，虽然账期较长但支付能力 较好，这些客户较少使用票据，对我们的现金回笼较为有利。 分红比例:考虑到公司的现金流情况较好，同时也考虑到分红的长期趋势，在力 所能及的情况下延续了 20 年的股利政策回馈广大股东，希望广大股东共享发展 成果。
总经理介绍家居行业的竞争格局理解和公司长期发展战略:
刚刚过去的 2021 年，我们集团的一万多名员工和经销商网络的四万多名员工砥 砺前行，业务推进符合管理层的预期。总结以往三年，我们把前三年称为发展转 型之年，体现在:战略的转型，业务的梳理和调整。我们已经能按照新的多品牌、 全品类、全渠道战略去推进发展，组织结构也按照业务战略的规划去调整，以品 牌为单位构建营销赋能团队。我们的运营以前以品类为导向，现在以品牌为导向， 按整家定制的思路去运营。
转型的效果也在逐步体现，索菲亚 2001 年创业起，20 年完成了百亿收入，是定 制行业里最高速完成百亿的公司。未来三年我们定义为厚积薄发的三年，公司将 延续战略快速扩大市场占有率，提高品牌声量和美誉度。下一个目标，从 2022 年开始，我们将用最快的速度，实现收入翻番。未来会构建风险防范机制，稳健 运营工程业务。
毛利率下滑没有超出公司的估计范围:
第一是原材料价格上涨，我们对此有预感，但公司绝不允许降低材料标准去换取 利润率，只会进一步提升板材、五金、PVC 膜的标准，市场和消费者会认可我们 的品牌，这对于我们长远的发展是有利的。 第二，公司正在针对不同的市场定位培育新品牌，米兰纳定位针对注重性价比的 年轻人群，司米针对高端的轻高定人群，都是往整家定制战略去发展。新品牌在 发展过程中，收入体量短期可能不大，但为新品牌提供的产品体系不能缺少，所 以会有一些前期投入;随着 SKU 和花色增多，工厂效率略有下降。直营整装也是 一套独立的产品体系，这些新的事业部在早期发展过程中会有效率降低和材料浪 费，米兰纳和直营整装在 23 年有望达到一个中型定制公司的体量，到时可以发 挥规模效应，毛利率会提升。
22 年我们对市场偏中性预测，但对我们自身还是充满信心的。最近疫情反复，像 上海、深圳是我们的中心市场，会受到一些疫情的影响。但展望全年，装修需求 还在，比如我们上海经销商前期的下单预收情况不错，只是没有安装交付，所以 预期市场需求还是不错。我们对终端的赋能会持续加大，索菲亚在终端市场的市 占率会进一步提升。
问答环节:
Q:315 以来，行业和消费者对整家定制都更为重视，我们在后端供应链上有哪 些布局? A:整家定制的落地大家都非常关心。从去年开始，头部企业开始从全屋定制转 向整家定制。 我们想先讲讲整家定制的背景:1)从需求端，消费者有两类需求，一类是整装 需求(硬装+整家)、另一类是整家需求，消费者对颜值、个性、套系化、品质、 安全环保、一站式服务都有需求，需要整家一站式解决;从经销商角度看，门店 的展示从 13-14 年开始转向场景式展示，那个时候就是整家定制的雏形，只是品 类不够完整，对于一线的经销商和设计师而言，整家定制服务的客单值更高，客 流价值能进一步挖掘，运营效率能进一步提升，坪效、利润率都有优势;2)从 供给角度(工厂端)，索菲亚早年是衣柜出身，13-14 年开始融入配套品，15 年 合资司米、17 年收购华鹤，后续开发护墙板等，工厂已经有了很深厚的积累，所 以现阶段是做好品类的整合。关于整家定制，这不是一个战略，更多是一个战术， 在未来 3-5 年可预见的时间，这将是一个非常有效的战术，供需两端都有效。 能否真正落地体现在三点:1)终端设计师的设计能力，从产品设计向空间设计 转变，消费者需要八大空间、七大品类，能否有效呈现符合消费者审美;2)服 务能力，索菲亚经销商原来对柜类非常有经验，现在有更多品类，每个品类的物 流路线都有不同、标准会有差异，所以需要服务能力;3)制造端供应链能力， 是否有整套供应能力，要兼具性价比。这三点是整家定制能否落地的核心，索菲 亚工厂端能力已经积累多年，服务能力从 17 年开始积累、19 年转型是加大服务 能力提升、20 年提升设计能力，从目前的推进效果看，六个月不到的时间，整家 定制在终端已经有很高的认知度，消费者反响超预期。
Q:整家定制提到了对终端的服务能力，我们的销售团队快速扩张，相比于 19 年 接近翻倍，我们的销售团队对经销商的赋能会集中在哪些方面? A:今天的市场很需要赋能，如今的市场是流量粉尘化，流量、线上/线下交易场 景无处不在。这对我们经销商经营能力提出了很高的要求，按照“坐商”发展的 思路已经很难跟上时代。经销商体系大、网络多，不可能都靠换商方式解决，需 要总部去赋能。 具象化的赋能包括几个方面:1)产品赋能，颜值、性价比、品质、环保要有竞 争力，产品是重中之重;2)产品展示赋能，围绕产品定位吸引目标客群，让客 户有沟通、体验感，经销商需要熟知产品体系，要有一支展示、设计团队;3) 培训赋能，整家定制设计能力的培训，店长、操盘手的培训，另外家装/整装渠 道多元化，全国装企非常多，需要经销商与装企形成深度合作，总部赋能需要提 供工具帮助经销商迅速与装企达成深度合作;4)前置化赋能，拎包渠道的赋能 可以帮助消费者在家门口深度体验产品，感受到服务的专业性和品牌的美誉度， 拎包的赋能也非常重要。 赋能就是争取给经销商全套、一站式的解决方案，人员更多采取市场化的方式， 经销商承担成本，能提升赋能人员的薪酬收入并吸纳到优质人才。
Q:我们看到很多定制企业的营销非常前置，通过线上抓客户、社区门店，多种 渠道挖掘同一个客户最终成交，在这种背景下我们对前端的流量入口布局做了 哪些准备?21 年我们拎包规模有多大，是否有布局社区零售并设置门店? A:总结起来，行业有四大类渠道:1)线上渠道，现在线上有很多平台入口;2) 传统零售渠道，自然客流、老客户推荐、口碑、异业联盟等，依然是我们非常重 要的渠道;3)整装/家装渠道，消费者对整装的需求迫切且明确，对这类渠道的 开拓具备战略意义;4)工程渠道(大 B、小 B)，这里包括地产商，以及学校、 医院、办公场所等。
关于拎包渠道，公司是从 2019 年底开始布局，组织了拎包团队，和 top50 地产 商形成了集团层面战略合作，然后下沉到经销商去合作。最初是总部抓取资源， 让经销商去落地;2020 年我们开始要求经销商上样板间，争取通过产品展示让
消费者沉浸其中，样板间的产品、设计、定价和物业配合打法都形成了体系。21 年我们在拎包渠道形成了突破，司米、米兰纳等亦有拎包布局和业绩贡献。 索菲亚三年调整最重要的就是流量入口布局，我们已知的、有效的渠道，各大品 牌均有布局。只是布局的平台不同，索菲亚线上由京东转向微信和头条系;对于 互联网轻时尚的米兰纳，我们布局在更多年轻人聚集的区域，比如拼多多、B 站， 布局的投入大于天猫、京东、抖音、快手。
Q:随着竞争加剧，未来工程业务怎么保持利润率;同时，我们是否会发展更多 经销商? A:1)对于工程端，我们这两年主要针对国企、央企，工程收入占比已经下滑; 2)毛利率方面，我们会加大原材料集采能力，通过加强供应链能力，利用我们 集团的优势争取到更具有竞争力的原材料采购价格，并且集中生产，提升产能利 用率;3)供应链整合;4)开发酒店、医院等毛利率更高的客户，有助于我们维 持毛利率。
Q:新房市场整家定制见效较快，未来 5-10 年趋向于二手房市场，大家居模式是 否会有变化? A:关于整家定制，消费者需要的是有体验的环境，一站式解决问题，这种方向 和新房、二手、精装、毛坯关系都不大。但是从交易的效率上看，新房的效率明 显更高，一个季度到半年就能完成一个楼盘几百个客户，交易时间很短、交付效 率很高。二手房交易时间比较长，但如果是重装涉及硬装的，交付时间通常都在 6 个月以上。 从需求上看，整家只是一站式选购的变化，对消费者无论是新房还是存量房，购 买整家套餐的逻辑都是非常通顺的，我们不认为未来整家会随着存量房变多而变 得不吻合，未来整家趋势是更为明确的。 我们在一线城市业绩的一半以上已经由存量房贡献，像北京市场存量房很多，我 们的整家定制战略依然能很好地推行。
Q:拎包主要布局的区域和方式?是通过自建地推团队和物业合作，还是通过经
销商?
A:1)拎包资源获取是总部完成的，是总部和大型地产商进行集中谈判; 2)落地部分更多由经销商落地，会有总部的营销团队去赋能，帮助经销商设计 样板房、与物业/品牌进行联动。针对地方性的房企，就由经销商自己去合作。
Q:销售人员扩张较多，是什么方向?
A:新事业部的营销团队。比如米兰纳开出 200 家门店，去年开店、招商、线上 布局，都需要有招商、运营人员支持。另外索菲亚存量的主品牌需要拎包、装企 等渠道的销售人员，也需要加大投入。
Q:关于信息化系统，我们的信息化能力能否支持整家定制?
A:数字化对整家定制落地顺利和高效落地有帮助。 核心能力三个方面:1)供应链设计服务。品牌和客户为导向，品牌的所有的品 类，如何通过数字化方式，以消费者为导向，拉动后场，橱柜衣柜木门墙板家居 OEM 供应商电器合作伙伴，供应链体系网络跟订单信息流传递通过系统。品类太 多，每个品类特性价格政策都不同，包括物流、仓储、打包、发运、售后，做所 以数字化网络对于供应链很重要。2)对于设计，终端设计师可以通过 3C、VR 设 计给消费者呈现多元整家定制方案。 3)对工厂运营体系，数字化是个重心。公 司每年数字化投入在收入的 1-2%，数字化战略随着业务调整，整体按 1-2 个点 的投入比例。#投资##价值投资日志[超话]#
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