短诗《一封无法寄出的信》/俞果
爷爷 你还好吗
昨晚的梦里
怎么听到你在哭
爷爷 你那几点
我戴着你的旧表
还在走
如同你的心
爷爷 你那冷吗
这里已是深秋
我藏着你的围巾
还有你的体香
多像你风雪的背影
爷爷 告诉你哦
我们曾住的老屋已拆
什么都成了废墟
唯有你的咳嗽声
爷爷 今晚星光灿烂
为什么没有你的眼睛
明天我会放飞风筝
捎上许多手绢
抹去你伤心的泪
爷爷 你那冷吗
有人说说话吗
我在下一个梦里
就去你那
钻进你被窝
温暖你全身
直到搀扶着你
一起走回人间
俞果水彩《天堂的云》
❤❤❤❤❤
俞果每一幅水彩画每一篇小诗都是用心创作，给你带来不一样的精神享受。欢迎关注，共同见证成长的历程# ##手绘##水彩##每日一画##每日一诗# https://t.cn/RxDHrXA
爷爷 你还好吗
昨晚的梦里
怎么听到你在哭
爷爷 你那几点
我戴着你的旧表
还在走
如同你的心
爷爷 你那冷吗
这里已是深秋
我藏着你的围巾
还有你的体香
多像你风雪的背影
爷爷 告诉你哦
我们曾住的老屋已拆
什么都成了废墟
唯有你的咳嗽声
爷爷 今晚星光灿烂
为什么没有你的眼睛
明天我会放飞风筝
捎上许多手绢
抹去你伤心的泪
爷爷 你那冷吗
有人说说话吗
我在下一个梦里
就去你那
钻进你被窝
温暖你全身
直到搀扶着你
一起走回人间
俞果水彩《天堂的云》
❤❤❤❤❤
俞果每一幅水彩画每一篇小诗都是用心创作，给你带来不一样的精神享受。欢迎关注，共同见证成长的历程# ##手绘##水彩##每日一画##每日一诗# https://t.cn/RxDHrXA
您好！欢迎关注异贝！异贝是中国8000万中小微企业忠实的朋友，与您一起成长。今天与您一起分享：刘润老师的5分钟商学院营销案例～决策时间
有个朋友，做的辣酱特别好吃。他和某超市谈好合作，在调味品货架上，放了24款不同口味的辣酱，供消费者选择。学过“展示设计”，他把这24款辣酱都放在了超市动线的必经之路上，并与视线平行。然而，用户确实停留了，也真的关注了，但最后买的人很少。他百思不得其解，怎么办？
要解决这个“怎么办”的问题，我们首先要理解这个问题的本质。这个问题的本质，恰恰是这24款看似玲琅满目的辣酱，引发了用户的“选择困难症”，延长了“决策时间”。购买冲动一消失，用户就会拿起又放下，浪费了好不容易获得的“有效流量”，损失了转化率。
概念：决策时间
什么是“决策时间”？用户做出“买买买”这个决策，时间是很短的。有专家做过研究，消费者在线下购买一个产品，平均“决策时间”是13秒。在线上呢？是19秒。也就是说，“买和不买”这个决策，对你作为一个商家影响重大，但消费者在20秒之内就决定了。当用户决策时间超过1分钟，转化率就开始下降；超过2分钟，转化率下降更为明显。
为什么会这样？因为今天的消费者，越来越没耐心了。
2000年，人类的平均注意力时长是12秒；2013年，降到了8秒。金鱼还有9秒呢。也就是，今天的人，还不如鱼专注。
消费者的“决策时间”那么短，你却拿24款辣酱让他挑…… 他停留了2分钟后，深深感叹：现在连辣酱都能做出这么多花样，真厉害！然后 …… 就没有然后了。
那这个朋友应该怎么办？试试把24款辣酱，减到6款。然后在其中一款中放上异贝限时抢购二维码，顾客点击进入后可以看到异贝限时抢购里，这款辣酱只有多少瓶，已经被抢了多少瓶，还剩多少瓶和倒计时！
曾有人针对果酱做过实验，给顾客提供24款果酱试吃，结果60%的顾客会驻足品尝，但只有3%的人购买了果酱，总购买率1.8%；然后，他们在另外一个展台上提供6款果酱，结果40%的顾客驻足品尝，其中31%购买了果酱。总购买率高达12.4%。
挑来挑去，反而不买；减少选择，买得更多。这就是减少用户“决策时间”的威力。
异贝运用：
那这个“决策时间”，在商业世界中，还能解决哪些“怎么办”的问题？
如果有一个字能形容我们可爱的消费者，那就是一个大写的“懒”，尤其懒得思考。为了提高流量转化率，要降低他的思考难度，减少他的“决策时间”。具体怎么做？介绍几个常用的方法。
1、 行动指令。
用户把商品页面从头看到尾，但就是不点“购物车”图标，怎么办？
把一个购物车的图标放在按钮上，是很难触发购买的。有人做过研究，在购物车图标前，多放一个“+”号，下单率会提高15%；如果干脆把图标，换成“加入购物车”五个字，下单率会提高49%。
为什么？“+”号，尤其是“加入购物车”这五个字，是明确的“行动指令”，你下发了行动指令，他终于可以不用思考，那就“加”吧。
这就是行动指令的魔性。
2、信息聚焦。
我的产品有18项与众不同之处，每样都极有说服力，但消费者还是不买，怎么办？
20秒。记住你只有20秒。你希望在这20秒内，用什么来打动他？18项与众不同之处？20秒说得完吗？再多优点，你也只能说一条，比如：怕上火，就喝王老吉；或者：小米6，拍人更美。
这就是信息聚焦。你的产品再举世无双，也不能因为铺陈太多信息，而错过了用户稍纵即逝的“决策时间”。
3、短缺刺激。
辣酱就剩最后10瓶了，想尽快清掉库存上新货，怎么办？
在辣酱的价格标签上贴上醒目的：特价优惠，最后10瓶！卖掉一瓶后，在10上面贴个9，然后再贴8，制造短缺氛围。商家在异贝线上商城是可以做有效的线上库存管理的，异贝限时抢购线上、线下结合让流量转化的更快！利用用户害怕失去优惠的心理，用“短缺”激励用户立刻下单，减少决策时间。在异贝智慧生态商圈里，同样利用短缺刺激，缩短决策时间的方法还有：最后三天大清仓！全球限量发行！原材料涨价，本批最后几件！今天24点前下单，买一赠一…………
我们来小结一下。什么是“决策时间”？消费者的注意力时长越来越短，人们购买商品的“决策时间”，大约在20秒之内。所以，怎么能在极短时间内影响消费决策，提高流量转化率，就变得至关重要。今天的3个实战招数，行动指令、信息聚焦和短缺刺激。您记住了吗？
今天留给你的思考题是，你人生中最快的购买决策是多久做出的？是什么让你毫不犹豫？欢迎你在留言区分享，与大家一起，过过招。 https://t.cn/R2WxQOQ
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要解决这个“怎么办”的问题，我们首先要理解这个问题的本质。这个问题的本质，恰恰是这24款看似玲琅满目的辣酱，引发了用户的“选择困难症”，延长了“决策时间”。购买冲动一消失，用户就会拿起又放下，浪费了好不容易获得的“有效流量”，损失了转化率。
概念：决策时间
什么是“决策时间”？用户做出“买买买”这个决策，时间是很短的。有专家做过研究，消费者在线下购买一个产品，平均“决策时间”是13秒。在线上呢？是19秒。也就是说，“买和不买”这个决策，对你作为一个商家影响重大，但消费者在20秒之内就决定了。当用户决策时间超过1分钟，转化率就开始下降；超过2分钟，转化率下降更为明显。
为什么会这样？因为今天的消费者，越来越没耐心了。
2000年，人类的平均注意力时长是12秒；2013年，降到了8秒。金鱼还有9秒呢。也就是，今天的人，还不如鱼专注。
消费者的“决策时间”那么短，你却拿24款辣酱让他挑…… 他停留了2分钟后，深深感叹：现在连辣酱都能做出这么多花样，真厉害！然后 …… 就没有然后了。
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挑来挑去，反而不买；减少选择，买得更多。这就是减少用户“决策时间”的威力。
异贝运用：
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如果有一个字能形容我们可爱的消费者，那就是一个大写的“懒”，尤其懒得思考。为了提高流量转化率，要降低他的思考难度，减少他的“决策时间”。具体怎么做？介绍几个常用的方法。
1、 行动指令。
用户把商品页面从头看到尾，但就是不点“购物车”图标，怎么办？
把一个购物车的图标放在按钮上，是很难触发购买的。有人做过研究，在购物车图标前，多放一个“+”号，下单率会提高15%；如果干脆把图标，换成“加入购物车”五个字，下单率会提高49%。
为什么？“+”号，尤其是“加入购物车”这五个字，是明确的“行动指令”，你下发了行动指令，他终于可以不用思考，那就“加”吧。
这就是行动指令的魔性。
2、信息聚焦。
我的产品有18项与众不同之处，每样都极有说服力，但消费者还是不买，怎么办？
20秒。记住你只有20秒。你希望在这20秒内，用什么来打动他？18项与众不同之处？20秒说得完吗？再多优点，你也只能说一条，比如：怕上火，就喝王老吉；或者：小米6，拍人更美。
这就是信息聚焦。你的产品再举世无双，也不能因为铺陈太多信息，而错过了用户稍纵即逝的“决策时间”。
3、短缺刺激。
辣酱就剩最后10瓶了，想尽快清掉库存上新货，怎么办？
在辣酱的价格标签上贴上醒目的：特价优惠，最后10瓶！卖掉一瓶后，在10上面贴个9，然后再贴8，制造短缺氛围。商家在异贝线上商城是可以做有效的线上库存管理的，异贝限时抢购线上、线下结合让流量转化的更快！利用用户害怕失去优惠的心理，用“短缺”激励用户立刻下单，减少决策时间。在异贝智慧生态商圈里，同样利用短缺刺激，缩短决策时间的方法还有：最后三天大清仓！全球限量发行！原材料涨价，本批最后几件！今天24点前下单，买一赠一…………
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【揭开日本制造业之王「发那科」 大赚近50年的秘密 】
#发那科# 靠着大量使用自家生产的机器人，被誉为#日本[超话]# 最强制造业，但近来在#中美贸易战#的冲击下，发那科的业绩表现也遭到波及；为了解这家位于#富士山[超话]# 脚下的神秘机器人王国，《财讯》飞到日本，独家采访创业第2代会长稻叶善治，不仅揭开发那科大赚近50年的秘密，也透露发那科在面对市场逆境时的经营心法。
东京新宿高速巴士总站里，往富士山河口湖的巴士一到站，乘客鱼贯上车，仔细观察可以发现，其中几乎半数来自#欧美# 、#中国[超话]# 等国外游客，他们专程为了对一般人开放的7、8月间，到富士山朝圣。这次《财讯》记者也朝着富士山前进，不过目的地不是富士山，而是山脚下的黄色#机器人[超话]# 王国─日本发那科公司。
进入发那科总公司采访会长，绝对是跑工具机线记者的梦想，即使日本记者也不例外；因为这家公司之前可说是异常低调，虽是一致公认的绩优股、模范生，但也被形容为「谜样的公司」、「蒙上一层面纱的企业」、实施「秘密主义」等，早年还以拒绝受访著称，能取得的公开资料有限，更难以直接与经营层对话。
到底有多神秘？发那科让我印象最深刻的是，即使是公关部门，名片上，也没有电子邮件地址；虽然觉得不方便，但马上能够理解，公司为保护技术所做的各种努力，可说是到了滴水不漏的程度。
一直到近几年，会长稻叶善治开始出现在公开场合，才让外界得透过一点一滴的极少数机会，一窥这家神秘公司的真实面貌。
为什么发那科如此让外界急切地想深入了解？从产品面来看，它的电脑数值控制器（CNC）在全球市占率达到5成；工业用机器人是全球4强之一，占有率约2成；拜iPhone等产品之赐，加工智慧型手机金属外壳的高速钻孔机（Robodrill）市占率高达8成。「一旦发那科停工，全球主要的制造业都会受影响。」曾有媒体如此形容这家公司的重要性。
从财务面来看，它实施无负债经营，手头现金超过6000亿日圆（根据日本Riskmonster公司统计，2018年度现金的金额为6071亿日圆，排名日本第5。）此外，营业利益率多次超过40 %。从员工最在意的薪资面来看，2018年平均年薪1347万日圆，在上市公司排名第21。8月16日总市值3.7兆日圆，在东京证交所第1类股排名31名。「称它是最会赚钱的日本制造业，一点都不为过。」业内人士形容。
看起来根本是打遍天下无敌手，但企业经营本来就不可能一帆风顺，最近发那科在业绩上的表现，遇上了逆风。
在2020年3月底为止的2019年度，发那科集团净利估计将比前1年度锐减61%为603亿日圆，营业利益大减56%为713亿日圆，营业额则减少18%为5242亿日圆；而且营业利益率将降到13.6%，虽然仍高于全产业平均的3.7%，却是自1993年以来、26年来首次跌破20%。
发那科的业绩下滑，关键就在中美贸易战！根据日本工具机工业会统计，2018年工具机订单金额连续两年创新高，但预估2019年金额将比前1年减少约12%为1.6兆日圆，主因是美中贸易摩擦使得对中国的出口减少。
就在这个转折的关键，发那科的下一步，可谓至关重要。为此《财讯》双周刊向发那科提出了采访申请，8月初来到山梨县忍野村，进入占地53万坪的发那科总部，采访了第2代的会长稻叶善治，独家揭露他对中美贸易战的看法。
本刊还进入生产工厂，直击发那科最自豪的技术之一─用机器人如何制造机器人，见证这全球机器人霸主，是如何成为全球制造业重要的幕后推手。「我们一点不神秘啊！不知道大家为什么这样说。」身着标准黄色外套的稻叶善治似乎有一点无奈又无辜地微笑着对我说。多数日本媒体都同意，发那科的改变，关键是从2013年开始，或许更精准地说，是从稻叶善治开始。
不过，发那科这一切的起点，要回溯到创办人稻叶清右卫门的旷世发明。
1956年，毕业于#东京大学[超话]# 工学部的他，开发出数值控制和伺服装置，让以前倚赖人工的机械加工，可以靠数值资料来操作。1972年从富士通公司将NC部门独立出来，资本额20亿日圆，取名发那科（FANUC），意思是富士自动数位控制（Fuji Automatic NUmerical Control），从公司成立之初，就明确地以自动化为发展目标。
1974年，发那科开发出自己工厂用的机器人，1977年开始对外销售，1982年与美国通用汽车成立合资公司，1986年与美国奇异成立合资公司，透过汽车等业者，在海外打响知名度。
稻叶清右卫门带领公司以强大的研发力著称，1979年度单一公司营业额为500亿日圆，到他卸下公司各项职务的2012年度，集团营业额成长为4983亿日圆。
2013年名誉会长稻叶清右卫门彻底离开经营的第1线，稻叶善治将公司改采集团领导的体制，分成现有的3大事业部门。当时稻叶善治接受《东洋经济周刊》采访时指出，发那科变成大组织后，部门间的联络或指示的体系变得冗长，这样会无法跟上急遽变化的市场，因此分成3个事业部，只是回到原点，也就是富士通时代的作法，让各事业本部负责，快速决策。
这3个事业部分别是：第1、工厂自动化（FA）部门，主要产品包括CNC（电脑数值控制器）、伺服马达等，在集团营业额的占比约30%。第2、机器人部门，包括焊接机器人、协作机器人等，可搬的重量从500公克到2.3吨，营业额占比约31%。第3是数控工具机（Robomachine）部门，产品有高速钻孔机、电动射出成形机等，其中高速钻孔机因为加工苹果手机外壳等产品而大卖，此部门占营业额的比重约26% 。
慢慢地，稻叶善治也开始和股东交流对话，倾听他们的声音。2015年3月发那科第1次设立和股东对话的部门；同年，还决定股息发放率比先前倍增为60%，原因是手头资金已经存到1兆日圆，因此要回馈给股东。
更重要的是，2016年稻叶善治拔擢副社长山口贤治为社长，当年他才47岁，对1家快50年的老公司来说，把这么重要的位置交出去，稻叶善治却毫不手软，开始推动年轻化。
东京大学研究所毕业的山口精通机器人技术，38岁就当上总公司工厂的厂长，39岁当上专务董事，虽是不可多得的人才，但也是13年来第1次出现非稻叶家族的社长，今年4月还接下执行长的重责大任，未来表现值得期待。
甚至，发那科更主动打破过去给人封闭的印象，现在也开始和其他公司携手合作，采取开放的态势，例如2016年和美国思科等4家公司联合打造IoT平台FIELD（FANUC Intelligent Edge Link & Drive，发那科智慧边缘连接和驱动）系统，2017年开始推动，透过感测器，可以立即掌握工厂内机器人或工具机的工作状况，在发生故障前就预先知道；最特别的是，即使厂内设备有新有旧、厂牌也不尽相同，仍能透过这个平台，提高整体的效率。
光靠发那科自己的成效有限，透过和多家厂商结盟，并对外部企业开放，让相关业者容易设计应用程式，也才能提高使用者的方便性，这样的策略的确奏效，如今伙伴企业已超过500家。
一手推动发那科改革的稻叶善治，外界想像应该是霸气十足，但当本刊记者问到中美贸易战导致发那科获利减少时，在会议室接受专访的稻叶善治，语气平和而诚恳、不疾不徐地回答，「公司对短期业绩的波动不以为意，也从来不公布中期或长期计画，因为我们追求的是永续经营。」一点也感受不到焦虑或急迫感。
稻叶善治之前就公开表示，即使现在接单和营业额状况严峻，发那科仍持续每年约1000亿日圆规模的设备投资，就是为长远的未来做打算。
而这样的经营模式，正是发那科屹立近50年的成功关键。稻叶善治受访时不断强调「专注」，不会无限扩张产品线，例如机器人领域中，只做「工业用机器人」，现在的3大事业群也有1个共通点，就是创业以来的核心─控制。
发那科维持创办人对研发的坚持：「技术有历史，但是技术人员没有过去，只有创造」，而研发的目标就是用更少的零件、提高产品信赖性，并且成本比别人低。稻叶善治说：「研发人员占总员工数的1/3」，为了把研发做到极致，不惜投注成本。2017年度研发费用是529.56亿日圆，占营业额的比率达7.3%，已经连续两年超过7%。
稻叶善治笑着说：「我也很希望客户能买新机器啊！可是如果客户希望用旧机器，即使是30、40年的老机器，我们也一定会设法修到好！」发那科在全球108国共263个据点提供维修服务，得知客户有需求时会快速赶到，而且终生维修产品，早已成为发那科的企业文化。
发那科还坚持在日本国内研发、生产。稻叶善治说明原因是，开发者和生产工厂可以即时交换意见，而且这些机器的买主是企业，并非一般消费者，不需要在消费地生产。外界认为，避免技术外流也是重要原因。公司也会高薪延揽优秀人才，因此在日本上市公司的薪资排名中，发那科2018年的平均年薪是1347万日圆，如果比较生涯薪资，则高达4.9亿日圆，在上市公司排名第11。
全球自动化制造的趋势明确，但工业用机器人等硬体愈来愈难以差异化，加上AI、IoT等技术快速发展的情况下，发那科如何维持霸主的地位，值得拭目以待。
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一直到近几年，会长稻叶善治开始出现在公开场合，才让外界得透过一点一滴的极少数机会，一窥这家神秘公司的真实面貌。
为什么发那科如此让外界急切地想深入了解？从产品面来看，它的电脑数值控制器（CNC）在全球市占率达到5成；工业用机器人是全球4强之一，占有率约2成；拜iPhone等产品之赐，加工智慧型手机金属外壳的高速钻孔机（Robodrill）市占率高达8成。「一旦发那科停工，全球主要的制造业都会受影响。」曾有媒体如此形容这家公司的重要性。
从财务面来看，它实施无负债经营，手头现金超过6000亿日圆（根据日本Riskmonster公司统计，2018年度现金的金额为6071亿日圆，排名日本第5。）此外，营业利益率多次超过40 %。从员工最在意的薪资面来看，2018年平均年薪1347万日圆，在上市公司排名第21。8月16日总市值3.7兆日圆，在东京证交所第1类股排名31名。「称它是最会赚钱的日本制造业，一点都不为过。」业内人士形容。
看起来根本是打遍天下无敌手，但企业经营本来就不可能一帆风顺，最近发那科在业绩上的表现，遇上了逆风。
在2020年3月底为止的2019年度，发那科集团净利估计将比前1年度锐减61%为603亿日圆，营业利益大减56%为713亿日圆，营业额则减少18%为5242亿日圆；而且营业利益率将降到13.6%，虽然仍高于全产业平均的3.7%，却是自1993年以来、26年来首次跌破20%。
发那科的业绩下滑，关键就在中美贸易战！根据日本工具机工业会统计，2018年工具机订单金额连续两年创新高，但预估2019年金额将比前1年减少约12%为1.6兆日圆，主因是美中贸易摩擦使得对中国的出口减少。
就在这个转折的关键，发那科的下一步，可谓至关重要。为此《财讯》双周刊向发那科提出了采访申请，8月初来到山梨县忍野村，进入占地53万坪的发那科总部，采访了第2代的会长稻叶善治，独家揭露他对中美贸易战的看法。
本刊还进入生产工厂，直击发那科最自豪的技术之一─用机器人如何制造机器人，见证这全球机器人霸主，是如何成为全球制造业重要的幕后推手。「我们一点不神秘啊！不知道大家为什么这样说。」身着标准黄色外套的稻叶善治似乎有一点无奈又无辜地微笑着对我说。多数日本媒体都同意，发那科的改变，关键是从2013年开始，或许更精准地说，是从稻叶善治开始。
不过，发那科这一切的起点，要回溯到创办人稻叶清右卫门的旷世发明。
1956年，毕业于#东京大学[超话]# 工学部的他，开发出数值控制和伺服装置，让以前倚赖人工的机械加工，可以靠数值资料来操作。1972年从富士通公司将NC部门独立出来，资本额20亿日圆，取名发那科（FANUC），意思是富士自动数位控制（Fuji Automatic NUmerical Control），从公司成立之初，就明确地以自动化为发展目标。
1974年，发那科开发出自己工厂用的机器人，1977年开始对外销售，1982年与美国通用汽车成立合资公司，1986年与美国奇异成立合资公司，透过汽车等业者，在海外打响知名度。
稻叶清右卫门带领公司以强大的研发力著称，1979年度单一公司营业额为500亿日圆，到他卸下公司各项职务的2012年度，集团营业额成长为4983亿日圆。
2013年名誉会长稻叶清右卫门彻底离开经营的第1线，稻叶善治将公司改采集团领导的体制，分成现有的3大事业部门。当时稻叶善治接受《东洋经济周刊》采访时指出，发那科变成大组织后，部门间的联络或指示的体系变得冗长，这样会无法跟上急遽变化的市场，因此分成3个事业部，只是回到原点，也就是富士通时代的作法，让各事业本部负责，快速决策。
这3个事业部分别是：第1、工厂自动化（FA）部门，主要产品包括CNC（电脑数值控制器）、伺服马达等，在集团营业额的占比约30%。第2、机器人部门，包括焊接机器人、协作机器人等，可搬的重量从500公克到2.3吨，营业额占比约31%。第3是数控工具机（Robomachine）部门，产品有高速钻孔机、电动射出成形机等，其中高速钻孔机因为加工苹果手机外壳等产品而大卖，此部门占营业额的比重约26% 。
慢慢地，稻叶善治也开始和股东交流对话，倾听他们的声音。2015年3月发那科第1次设立和股东对话的部门；同年，还决定股息发放率比先前倍增为60%，原因是手头资金已经存到1兆日圆，因此要回馈给股东。
更重要的是，2016年稻叶善治拔擢副社长山口贤治为社长，当年他才47岁，对1家快50年的老公司来说，把这么重要的位置交出去，稻叶善治却毫不手软，开始推动年轻化。
东京大学研究所毕业的山口精通机器人技术，38岁就当上总公司工厂的厂长，39岁当上专务董事，虽是不可多得的人才，但也是13年来第1次出现非稻叶家族的社长，今年4月还接下执行长的重责大任，未来表现值得期待。
甚至，发那科更主动打破过去给人封闭的印象，现在也开始和其他公司携手合作，采取开放的态势，例如2016年和美国思科等4家公司联合打造IoT平台FIELD（FANUC Intelligent Edge Link & Drive，发那科智慧边缘连接和驱动）系统，2017年开始推动，透过感测器，可以立即掌握工厂内机器人或工具机的工作状况，在发生故障前就预先知道；最特别的是，即使厂内设备有新有旧、厂牌也不尽相同，仍能透过这个平台，提高整体的效率。
光靠发那科自己的成效有限，透过和多家厂商结盟，并对外部企业开放，让相关业者容易设计应用程式，也才能提高使用者的方便性，这样的策略的确奏效，如今伙伴企业已超过500家。
一手推动发那科改革的稻叶善治，外界想像应该是霸气十足，但当本刊记者问到中美贸易战导致发那科获利减少时，在会议室接受专访的稻叶善治，语气平和而诚恳、不疾不徐地回答，「公司对短期业绩的波动不以为意，也从来不公布中期或长期计画，因为我们追求的是永续经营。」一点也感受不到焦虑或急迫感。
稻叶善治之前就公开表示，即使现在接单和营业额状况严峻，发那科仍持续每年约1000亿日圆规模的设备投资，就是为长远的未来做打算。
而这样的经营模式，正是发那科屹立近50年的成功关键。稻叶善治受访时不断强调「专注」，不会无限扩张产品线，例如机器人领域中，只做「工业用机器人」，现在的3大事业群也有1个共通点，就是创业以来的核心─控制。
发那科维持创办人对研发的坚持：「技术有历史，但是技术人员没有过去，只有创造」，而研发的目标就是用更少的零件、提高产品信赖性，并且成本比别人低。稻叶善治说：「研发人员占总员工数的1/3」，为了把研发做到极致，不惜投注成本。2017年度研发费用是529.56亿日圆，占营业额的比率达7.3%，已经连续两年超过7%。
稻叶善治笑着说：「我也很希望客户能买新机器啊！可是如果客户希望用旧机器，即使是30、40年的老机器，我们也一定会设法修到好！」发那科在全球108国共263个据点提供维修服务，得知客户有需求时会快速赶到，而且终生维修产品，早已成为发那科的企业文化。
发那科还坚持在日本国内研发、生产。稻叶善治说明原因是，开发者和生产工厂可以即时交换意见，而且这些机器的买主是企业，并非一般消费者，不需要在消费地生产。外界认为，避免技术外流也是重要原因。公司也会高薪延揽优秀人才，因此在日本上市公司的薪资排名中，发那科2018年的平均年薪是1347万日圆，如果比较生涯薪资，则高达4.9亿日圆，在上市公司排名第11。
全球自动化制造的趋势明确，但工业用机器人等硬体愈来愈难以差异化，加上AI、IoT等技术快速发展的情况下，发那科如何维持霸主的地位，值得拭目以待。
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