#2022books# 《长安的荔枝》by 马伯庸
和长安城的小吏李善德强烈的共情了，想要做成一件事真的真的太难了太难了[泪][泪][泪][泪]
每次觉得峰回路转，结果又迎来致命一击[允悲]专心做事，失去了道义弄丢了朋友，像一个机器一样一直奔着目标走，结局也就那样，各种失控…
翻雨覆云的大人物，遭了罪，却也没办法大快人心；李善德在最后吃了一颗甜甜的荔枝，看得我好难过唉…
和长安城的小吏李善德强烈的共情了，想要做成一件事真的真的太难了太难了[泪][泪][泪][泪]
每次觉得峰回路转，结果又迎来致命一击[允悲]专心做事，失去了道义弄丢了朋友，像一个机器一样一直奔着目标走，结局也就那样，各种失控…
翻雨覆云的大人物，遭了罪，却也没办法大快人心；李善德在最后吃了一颗甜甜的荔枝，看得我好难过唉…
#买食卖饱#
理想 一开始就是也只是做喜欢的，积跬步而成，虔诚专心地、年如日地去实现。如同怀着虔诚的心从千里之外，风餐露宿几个月，以磕长头的方式去朝拜心中的坛城，顶礼心中的信仰。
在物质层面，多少心里这就是傻瓜行为！但在精神上的，这难道不是应该的吗！多少在生活中捡芝麻掉西瓜，就算踏实走好每一步都觉得烦躁。为寻找着各种所谓的更好，总想跳一步能更好，反而渐渐失去了更好。
人生真的就是来走过场的，有像树枝伸向天空，占不满终得空; 有像树干插在大地，守一方也自在。
理想 一开始就是也只是做喜欢的，积跬步而成，虔诚专心地、年如日地去实现。如同怀着虔诚的心从千里之外，风餐露宿几个月，以磕长头的方式去朝拜心中的坛城，顶礼心中的信仰。
在物质层面，多少心里这就是傻瓜行为！但在精神上的，这难道不是应该的吗！多少在生活中捡芝麻掉西瓜，就算踏实走好每一步都觉得烦躁。为寻找着各种所谓的更好，总想跳一步能更好，反而渐渐失去了更好。
人生真的就是来走过场的，有像树枝伸向天空，占不满终得空; 有像树干插在大地，守一方也自在。
《连锁无处不在：股权设计》
连锁股权五层空间布局：
一、控股层（创始团队）
激励：企业核心创始人及部门创业元老
解决：续钱 节税，和财富传承的问题
方法：创始人家族占比67-90% 核心元老占比10-33%
控制：对投资公司控股51-70%
二、投资层（多元化投资与节税团队）
激励：GP+LP，投资家
解决：生钱 资金池和对外合作的问题
方法：投资股东为主
控制：对主体公司控股51%以上
三、资本层（强势资源体）
激励：①创始型股东②资源型股东③战略型股东④资金型股东⑤上下游股东⑥个人/员工股东
解决：值钱 规范性和平台价值问题
方法（注册股为主）：
- 资金型：应按纯出资比例的50%-70%来制定股份
- 资源型：提供主要的资源和技术，“出大资源，占小股”，应该分批次给予股份。
- 顾问型：兼职的股东，“出大智库，占小股”，应该分批次给予股份
- 管理型：分批次给予股份
四、产业层（区域扩张管理团队）
激励：①主体公司②总经理③各部门高管④核心技术人员⑤优秀员工⑥产业投资人
解决：赚钱 快速发展和其他部门产业问题
方法：以期权股转注册股为主
期权：①期权合约对期限②协定价格③交易数量④种类等作出约定
注册股：①注册股所有者是公司的掌控方，基本等同于现在工商注册中的股份②通过先以期权给到产业层，后期慢慢转到注册股权
五、门店层（门店经营团队）
激励：①连锁管理公司/分子公司②店长与技术人员③店内管理人员④优秀员工⑤门店投资人
解决：收钱的问题，解决现金流，拓展等
方法：三权分立，解决投资、控制、分红问题
投资：①总部投资10% ②投资人投资90%
控制：①总部控制51%以上 ②投资人49%以下
分红：①总部分红5% ②投资人分红95%
【连锁实战】
2022年5月4日华莱士门店已经达到20139家，要知道华莱士靠着模仿麦当劳和肯德基起家，如今门店数比肯德基和麦当劳在大陆的全部门店之和都还要多，这究竟是怎么做到的？
合伙人模式
首先我们先区分一下华莱士的连锁模式，它相比于其他餐饮，走的不是直营模式也不是加盟模式，而是以“门店众筹、员工合伙、直营管理”为核心的“合伙人模式”。
跟大多数企业一样，扩张时期的华莱士最初也曾试水加盟、直营等方式“跑马圈地”，但效果并不理想。
开放加盟门店虽然省时省力，但很多门店由于经营管理不够专业，导致盈利弱，存活率低。而传统直营对资金要求高，速度慢、管理成本高，都不现实。
而华莱士在屡次碰壁后，最终摸索总结出一套全新的“合伙人模式”模式。核心就是以“门店众筹、员工合伙、直营管理”。
“合伙人模式”模式解决了很多管理痛点。
其本质就是通过参与者的利益最大化，从而实现成本最低、效率最高、品质最佳。
因此，抗风险能力特别强。
合伙人模式的5大特点：
增长快、效益稳、规模大、活的久、股东多
投资上的合伙：
投资众筹，投人投钱投心
管理上的直营：
管人管钱管物，品质可控
法律上的加盟：
风险隔离，总部与单店是加盟关系
但是我们要注意华莱士的模式，本质上是单店不同股东身份的股权奖励机制。
降本增效是最根本的生存能力
餐饮经营传统成本上有三大成本：
租金成本、人工成本、食材成本。
从几大核心成本端看华莱士“合伙人模式”，竞争力优势非常明显。
首先，实现了人工成本最优。
华莱士““合伙人模式”严格规定：个人不允许100%占股，每个人的股份也不能超过单店40%，且剩下的股份需要分散到其他员工手中。
“合伙人模式”下，员工提升了收入，主人翁意识增强，表面上大家各司其职，并无区别，但因为有了合伙制的约束，大家利益一致，风险分摊，可以更专心为同一个目标努力奋斗。
其次，从租金成本来看，几乎无负担。
餐饮业人力成本和店铺租金占到收入的三成及以上，因疫情停业期间，这两项费用给企业带来巨大压力。
而华莱士“合作连锁”模式的高明之处，就是用门店众筹方式，整合了众多资源。其中分为对内众筹和对外众筹。
对内众筹：将公司高管、核心店长及员工变为“同路人”，即从雇佣关系，转变成合伙关系。
对外众筹：将供应商、门店房东以及其他利益相关者纳入众筹对象。
如华莱士参股的上游供应链企业达8～10家。
这种把“房东”都变成合伙人的玩法，就是在风险未发生时，就设计了“利益共享，风险共担”的共同体。当风险来临时，门店上下游共同承担责任。
最后，从食材成本看，实现了品质最佳成本最优。庞大的门店数量，实现了规模杠杆，撬动了供应链成本的最优。
现在的华莱士，依托背后的强大资源，已经成为一个庞大的供货管理平台，被比喻成“做批发生意的”，把冻品、干货、餐厨具、包装等卖给华莱士各门店。
简单复盘华莱士，我们可以看到，餐饮经营的长久之计，还是要降低三大成本。
否则，缺少有效的方法，“长期主义”只能是黄粱一梦。
连锁股权五层空间布局：
一、控股层（创始团队）
激励：企业核心创始人及部门创业元老
解决：续钱 节税，和财富传承的问题
方法：创始人家族占比67-90% 核心元老占比10-33%
控制：对投资公司控股51-70%
二、投资层（多元化投资与节税团队）
激励：GP+LP，投资家
解决：生钱 资金池和对外合作的问题
方法：投资股东为主
控制：对主体公司控股51%以上
三、资本层（强势资源体）
激励：①创始型股东②资源型股东③战略型股东④资金型股东⑤上下游股东⑥个人/员工股东
解决：值钱 规范性和平台价值问题
方法（注册股为主）：
- 资金型：应按纯出资比例的50%-70%来制定股份
- 资源型：提供主要的资源和技术，“出大资源，占小股”，应该分批次给予股份。
- 顾问型：兼职的股东，“出大智库，占小股”，应该分批次给予股份
- 管理型：分批次给予股份
四、产业层（区域扩张管理团队）
激励：①主体公司②总经理③各部门高管④核心技术人员⑤优秀员工⑥产业投资人
解决：赚钱 快速发展和其他部门产业问题
方法：以期权股转注册股为主
期权：①期权合约对期限②协定价格③交易数量④种类等作出约定
注册股：①注册股所有者是公司的掌控方，基本等同于现在工商注册中的股份②通过先以期权给到产业层，后期慢慢转到注册股权
五、门店层（门店经营团队）
激励：①连锁管理公司/分子公司②店长与技术人员③店内管理人员④优秀员工⑤门店投资人
解决：收钱的问题，解决现金流，拓展等
方法：三权分立，解决投资、控制、分红问题
投资：①总部投资10% ②投资人投资90%
控制：①总部控制51%以上 ②投资人49%以下
分红：①总部分红5% ②投资人分红95%
【连锁实战】
2022年5月4日华莱士门店已经达到20139家，要知道华莱士靠着模仿麦当劳和肯德基起家，如今门店数比肯德基和麦当劳在大陆的全部门店之和都还要多，这究竟是怎么做到的？
合伙人模式
首先我们先区分一下华莱士的连锁模式，它相比于其他餐饮，走的不是直营模式也不是加盟模式，而是以“门店众筹、员工合伙、直营管理”为核心的“合伙人模式”。
跟大多数企业一样，扩张时期的华莱士最初也曾试水加盟、直营等方式“跑马圈地”，但效果并不理想。
开放加盟门店虽然省时省力，但很多门店由于经营管理不够专业，导致盈利弱，存活率低。而传统直营对资金要求高，速度慢、管理成本高，都不现实。
而华莱士在屡次碰壁后，最终摸索总结出一套全新的“合伙人模式”模式。核心就是以“门店众筹、员工合伙、直营管理”。
“合伙人模式”模式解决了很多管理痛点。
其本质就是通过参与者的利益最大化，从而实现成本最低、效率最高、品质最佳。
因此，抗风险能力特别强。
合伙人模式的5大特点：
增长快、效益稳、规模大、活的久、股东多
投资上的合伙：
投资众筹，投人投钱投心
管理上的直营：
管人管钱管物，品质可控
法律上的加盟：
风险隔离，总部与单店是加盟关系
但是我们要注意华莱士的模式，本质上是单店不同股东身份的股权奖励机制。
降本增效是最根本的生存能力
餐饮经营传统成本上有三大成本：
租金成本、人工成本、食材成本。
从几大核心成本端看华莱士“合伙人模式”，竞争力优势非常明显。
首先，实现了人工成本最优。
华莱士““合伙人模式”严格规定：个人不允许100%占股，每个人的股份也不能超过单店40%，且剩下的股份需要分散到其他员工手中。
“合伙人模式”下，员工提升了收入，主人翁意识增强，表面上大家各司其职，并无区别，但因为有了合伙制的约束，大家利益一致，风险分摊，可以更专心为同一个目标努力奋斗。
其次，从租金成本来看，几乎无负担。
餐饮业人力成本和店铺租金占到收入的三成及以上，因疫情停业期间，这两项费用给企业带来巨大压力。
而华莱士“合作连锁”模式的高明之处，就是用门店众筹方式，整合了众多资源。其中分为对内众筹和对外众筹。
对内众筹：将公司高管、核心店长及员工变为“同路人”，即从雇佣关系，转变成合伙关系。
对外众筹：将供应商、门店房东以及其他利益相关者纳入众筹对象。
如华莱士参股的上游供应链企业达8～10家。
这种把“房东”都变成合伙人的玩法，就是在风险未发生时，就设计了“利益共享，风险共担”的共同体。当风险来临时，门店上下游共同承担责任。
最后，从食材成本看，实现了品质最佳成本最优。庞大的门店数量，实现了规模杠杆，撬动了供应链成本的最优。
现在的华莱士，依托背后的强大资源，已经成为一个庞大的供货管理平台，被比喻成“做批发生意的”，把冻品、干货、餐厨具、包装等卖给华莱士各门店。
简单复盘华莱士，我们可以看到，餐饮经营的长久之计，还是要降低三大成本。
否则，缺少有效的方法，“长期主义”只能是黄粱一梦。
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