#为什么MySQL数据量大了要分库分表#
在文章开头先抛几个问题：
（1）什么时候才需要分库分表呢？我们的评判标准是什么？
（2）一张表存储了多少数据的时候，才需要考虑分库分表？
（3）数据增长速度很快，每天产生多少数据，才需要考虑做分库分表？这些问题你都搞清楚了吗？相信看完这篇文章会有答案。
为什么要分库分表？首先回答一下为什么要分库分表，答案很简单：数据库出现性能瓶颈。用大白话来说就是数据库快扛不住了。数据库出现性能瓶颈，对外表现有几个方面：大量请求阻塞在高并发场景下，大量请求都需要操作数据库，导致连接数不够了，请求处于阻塞状态。SQL 操作变慢如果数据库中存在一张上亿数据量的表，一条 SQL 没有命中索引会全表扫描，这个查询耗时会非常久。存储出现问题业务量剧增，单库数据量越来越大，给存储造成巨大压力。从机器的角度看，性能瓶颈无非就是CPU、内存、磁盘、网络这些，要解决性能瓶颈最简单粗暴的办法就是提升机器性能，但是通过这种方法成本和收益投入比往往又太高了，不划算，所以重点还是要从软件角度入手。
数据库相关优化方案数据库优化方案很多，主要分为两大类：软件层面、硬件层面。软件层面包括：SQL 调优、表结构优化、读写分离、数据库集群、分库分表等；硬件层面主要是增加机器性能。SQL 调优SQL 调优往往是解决数据库问题的第一步，往往投入少部分精力就能获得较大的收益。SQL 调优主要目的是尽可能的让那些慢 SQL 变快，手段其实也很简单就是让 SQL 执行尽量命中索引。开启慢 SQL 记录如果你使用的是 Mysql，需要在 Mysql 配置文件中配置几个参数即可。
调优的工具常常会用到 explain 这个命令来查看 SQL 语句的执行计划，通过观察执行结果很容易就知道该 SQL 语句是不是全表扫描、有没有命中索引。select id, age, gender from user where name = '爱笑的架构师';返回有一列叫“type”，常见取值有：ALL、index、range、 ref、eq_ref、const、system、NULL（从左到右，性能从差到好）ALL 代表这条 SQL 语句全表扫描了，需要优化。一般来说需要达到range 级别及以上。表结构优化以一个场景举例说明：“user”表中有 user_id、nickname 等字段，“order”表中有order_id、user_id等字段，如果想拿到用户昵称怎么办？
一般情况是通过 join 关联表操作，在查询订单表时关联查询用户表，从而获取导用户昵称。但是随着业务量增加，订单表和用户表肯定也是暴增，这时候通过两个表关联数据就比较费力了，为了取一个昵称字段而不得不关联查询几十上百万的用户表，其速度可想而知。这个时候可以尝试将 nickname 这个字段加到 order 表中（order_id、user_id、nickname），这种做法通常叫做数据库表冗余字段。这样做的好处展示订单列表时不需要再关联查询用户表了。
冗余字段的做法也有一个弊端，如果这个字段更新会同时涉及到多个表的更新，因此在选择冗余字段时要尽量选择不经常更新的字段。架构优化当单台数据库实例扛不住，我们可以增加实例组成集群对外服务。当发现读请求明显多于写请求时，我们可以让主实例负责写，从实例对外提供读的能力；如果读实例压力依然很大，可以在数据库前面加入缓存如 redis，让请求优先从缓存取数据减少数据库访问。缓存分担了部分压力后，数据库依然是瓶颈，这个时候就可以考虑分库分表的方案了，后面会详细介绍。硬件优化硬件成本非常高，一般来说不可能遇到数据库性能瓶颈就去升级硬件。在前期业务量比较小的时候，升级硬件数据库性能可以得到较大提升；但是在后期，升级硬件得到的收益就不那么明显了。
分库分表详解
下面我们以一个商城系统为例逐步讲解数据库是如何一步步演进。
单应用单数据库
在早期创业阶段想做一个商城系统，基本就是一个系统包含多个基础功能模块，最后打包成一个 war 包部署，这就是典型的单体架构应用。如上图，商城系统包括主页 Portal 模板、用户模块、订单模块、库存模块等，所有的模块都共有一个数据库，通常数据库中有非常多的表。因为用户量不大，这样的架构在早期完全适用，开发者可以拿着 demo到处找（骗）投资人。一旦拿到投资人的钱，业务就要开始大规模推广，同时系统架构也要匹配业务的快速发展。多应用单数据库在前期为了抢占市场，这一套系统不停地迭代更新，代码量越来越大，架构也变得越来越臃肿，现在随着系统访问压力逐渐增加，系统拆分就势在必行了。
为了保证业务平滑，系统架构重构也是分了几个阶段进行。第一个阶段将商城系统单体架构按照功能模块拆分为子服务，比如：Portal 服务、用户服务、订单服务、库存服务等。如上图，多个服务共享一个数据库，这样做的目的是底层数据库访问逻辑可以不用动，将影响降到最低。多应用多数据库随着业务推广力度加大，数据库终于成为了瓶颈，这个时候多个服务共享一个数据库基本不可行了。我们需要将每个服务相关的表拆出来单独建立一个数据库，这其实就是“分库”了。单数据库的能够支撑的并发量是有限的，拆成多个库可以使服务间不用竞争，提升服务的性能。
如上图，从一个大的数据中分出多个小的数据库，每个服务都对应一个数据库，这就是系统发展到一定阶段必要要做的“分库”操作。现在非常火的微服务架构也是一样的，如果只拆分应用不拆分数据库，不能解决根本问题，整个系统也很容易达到瓶颈。分表说完了分库，那什么时候分表呢？如果系统处于高速发展阶段，拿商城系统来说，一天下单量可能几十万，那数据库中的订单表增长就特别快，增长到一定阶段数据库查询效率就会出现明显下降。因此，当单表数据增量过快，业界流传是超过500万的数据量就要考虑分表了。当然500万只是一个经验值，大家可以根据实际情况做出决策。
那如何分表呢？分表有几个维度，一是水平切分和垂直切分，二是单库内分表和多库内分表。水平拆分和垂直拆分就拿用户表（user）来说，表中有7个字段：id,name,age,sex,nickname,description，如果 nickname 和 description 不常用，我们可以将其拆分为另外一张表：用户详细信息表，这样就由一张用户表拆分为了用户基本信息表+用户详细信息表，两张表结构不一样相互独立。但是从这个角度来看垂直拆分并没有从根本上解决单表数据量过大的问题，因此我们还是需要做一次水平拆分。
还有一种拆分方法，比如表中有一万条数据，我们拆分为两张表，id 为奇数的：1，3，5，7……放在 user1， id 为偶数的：2，4，6，8……放在 user2中，这样的拆分办法就是水平拆分了。水平拆分的方式也很多，除了上面说的按照 id 拆表，还可以按照时间维度取拆分，比如订单表，可以按每日、每月等进行拆分。每日表：只存储当天的数据。每月表：可以起一个定时任务将前一天的数据全部迁移到当月表。历史表：同样可以用定时任务把时间超过 30 天的数据迁移到 history表。总结一下水平拆分和垂直拆分的特点：垂直切分：基于表或字段划分，表结构不同。水平切分：基于数据划分，表结构相同，数据不同。单库内拆分和多库拆分拿水平拆分为例，每张表都拆分为了多个子表，多个子表存在于同一数据库中。比如下面用户表拆分为用户1表、用户2表。
在一个数据库中将一张表拆分为几个子表在一定程度上可以解决单表查询性能的问题，但是也会遇到一个问题：单数据库存储瓶颈。所以在业界用的更多的还是将子表拆分到多个数据库中。比如下图中，用户表拆分为两个子表，两个子表分别存在于不同的数据库中。
一句话总结：分表主要是为了减少单张表的大小，解决单表数据量带来的性能问题。
在文章开头先抛几个问题：
（1）什么时候才需要分库分表呢？我们的评判标准是什么？
（2）一张表存储了多少数据的时候，才需要考虑分库分表？
（3）数据增长速度很快，每天产生多少数据，才需要考虑做分库分表？这些问题你都搞清楚了吗？相信看完这篇文章会有答案。
为什么要分库分表？首先回答一下为什么要分库分表，答案很简单：数据库出现性能瓶颈。用大白话来说就是数据库快扛不住了。数据库出现性能瓶颈，对外表现有几个方面：大量请求阻塞在高并发场景下，大量请求都需要操作数据库，导致连接数不够了，请求处于阻塞状态。SQL 操作变慢如果数据库中存在一张上亿数据量的表，一条 SQL 没有命中索引会全表扫描，这个查询耗时会非常久。存储出现问题业务量剧增，单库数据量越来越大，给存储造成巨大压力。从机器的角度看，性能瓶颈无非就是CPU、内存、磁盘、网络这些，要解决性能瓶颈最简单粗暴的办法就是提升机器性能，但是通过这种方法成本和收益投入比往往又太高了，不划算，所以重点还是要从软件角度入手。
数据库相关优化方案数据库优化方案很多，主要分为两大类：软件层面、硬件层面。软件层面包括：SQL 调优、表结构优化、读写分离、数据库集群、分库分表等；硬件层面主要是增加机器性能。SQL 调优SQL 调优往往是解决数据库问题的第一步，往往投入少部分精力就能获得较大的收益。SQL 调优主要目的是尽可能的让那些慢 SQL 变快，手段其实也很简单就是让 SQL 执行尽量命中索引。开启慢 SQL 记录如果你使用的是 Mysql，需要在 Mysql 配置文件中配置几个参数即可。
调优的工具常常会用到 explain 这个命令来查看 SQL 语句的执行计划，通过观察执行结果很容易就知道该 SQL 语句是不是全表扫描、有没有命中索引。select id, age, gender from user where name = '爱笑的架构师';返回有一列叫“type”，常见取值有：ALL、index、range、 ref、eq_ref、const、system、NULL（从左到右，性能从差到好）ALL 代表这条 SQL 语句全表扫描了，需要优化。一般来说需要达到range 级别及以上。表结构优化以一个场景举例说明：“user”表中有 user_id、nickname 等字段，“order”表中有order_id、user_id等字段，如果想拿到用户昵称怎么办？
一般情况是通过 join 关联表操作，在查询订单表时关联查询用户表，从而获取导用户昵称。但是随着业务量增加，订单表和用户表肯定也是暴增，这时候通过两个表关联数据就比较费力了，为了取一个昵称字段而不得不关联查询几十上百万的用户表，其速度可想而知。这个时候可以尝试将 nickname 这个字段加到 order 表中（order_id、user_id、nickname），这种做法通常叫做数据库表冗余字段。这样做的好处展示订单列表时不需要再关联查询用户表了。
冗余字段的做法也有一个弊端，如果这个字段更新会同时涉及到多个表的更新，因此在选择冗余字段时要尽量选择不经常更新的字段。架构优化当单台数据库实例扛不住，我们可以增加实例组成集群对外服务。当发现读请求明显多于写请求时，我们可以让主实例负责写，从实例对外提供读的能力；如果读实例压力依然很大，可以在数据库前面加入缓存如 redis，让请求优先从缓存取数据减少数据库访问。缓存分担了部分压力后，数据库依然是瓶颈，这个时候就可以考虑分库分表的方案了，后面会详细介绍。硬件优化硬件成本非常高，一般来说不可能遇到数据库性能瓶颈就去升级硬件。在前期业务量比较小的时候，升级硬件数据库性能可以得到较大提升；但是在后期，升级硬件得到的收益就不那么明显了。
分库分表详解
下面我们以一个商城系统为例逐步讲解数据库是如何一步步演进。
单应用单数据库
在早期创业阶段想做一个商城系统，基本就是一个系统包含多个基础功能模块，最后打包成一个 war 包部署，这就是典型的单体架构应用。如上图，商城系统包括主页 Portal 模板、用户模块、订单模块、库存模块等，所有的模块都共有一个数据库，通常数据库中有非常多的表。因为用户量不大，这样的架构在早期完全适用，开发者可以拿着 demo到处找（骗）投资人。一旦拿到投资人的钱，业务就要开始大规模推广，同时系统架构也要匹配业务的快速发展。多应用单数据库在前期为了抢占市场，这一套系统不停地迭代更新，代码量越来越大，架构也变得越来越臃肿，现在随着系统访问压力逐渐增加，系统拆分就势在必行了。
为了保证业务平滑，系统架构重构也是分了几个阶段进行。第一个阶段将商城系统单体架构按照功能模块拆分为子服务，比如：Portal 服务、用户服务、订单服务、库存服务等。如上图，多个服务共享一个数据库，这样做的目的是底层数据库访问逻辑可以不用动，将影响降到最低。多应用多数据库随着业务推广力度加大，数据库终于成为了瓶颈，这个时候多个服务共享一个数据库基本不可行了。我们需要将每个服务相关的表拆出来单独建立一个数据库，这其实就是“分库”了。单数据库的能够支撑的并发量是有限的，拆成多个库可以使服务间不用竞争，提升服务的性能。
如上图，从一个大的数据中分出多个小的数据库，每个服务都对应一个数据库，这就是系统发展到一定阶段必要要做的“分库”操作。现在非常火的微服务架构也是一样的，如果只拆分应用不拆分数据库，不能解决根本问题，整个系统也很容易达到瓶颈。分表说完了分库，那什么时候分表呢？如果系统处于高速发展阶段，拿商城系统来说，一天下单量可能几十万，那数据库中的订单表增长就特别快，增长到一定阶段数据库查询效率就会出现明显下降。因此，当单表数据增量过快，业界流传是超过500万的数据量就要考虑分表了。当然500万只是一个经验值，大家可以根据实际情况做出决策。
那如何分表呢？分表有几个维度，一是水平切分和垂直切分，二是单库内分表和多库内分表。水平拆分和垂直拆分就拿用户表（user）来说，表中有7个字段：id,name,age,sex,nickname,description，如果 nickname 和 description 不常用，我们可以将其拆分为另外一张表：用户详细信息表，这样就由一张用户表拆分为了用户基本信息表+用户详细信息表，两张表结构不一样相互独立。但是从这个角度来看垂直拆分并没有从根本上解决单表数据量过大的问题，因此我们还是需要做一次水平拆分。
还有一种拆分方法，比如表中有一万条数据，我们拆分为两张表，id 为奇数的：1，3，5，7……放在 user1， id 为偶数的：2，4，6，8……放在 user2中，这样的拆分办法就是水平拆分了。水平拆分的方式也很多，除了上面说的按照 id 拆表，还可以按照时间维度取拆分，比如订单表，可以按每日、每月等进行拆分。每日表：只存储当天的数据。每月表：可以起一个定时任务将前一天的数据全部迁移到当月表。历史表：同样可以用定时任务把时间超过 30 天的数据迁移到 history表。总结一下水平拆分和垂直拆分的特点：垂直切分：基于表或字段划分，表结构不同。水平切分：基于数据划分，表结构相同，数据不同。单库内拆分和多库拆分拿水平拆分为例，每张表都拆分为了多个子表，多个子表存在于同一数据库中。比如下面用户表拆分为用户1表、用户2表。
在一个数据库中将一张表拆分为几个子表在一定程度上可以解决单表查询性能的问题，但是也会遇到一个问题：单数据库存储瓶颈。所以在业界用的更多的还是将子表拆分到多个数据库中。比如下图中，用户表拆分为两个子表，两个子表分别存在于不同的数据库中。
一句话总结：分表主要是为了减少单张表的大小，解决单表数据量带来的性能问题。
太阳对快船第一场紧凑之极，全场分差最大不过10分，磨到最后时刻分胜负。
今天更刺激，全场最大分差不过9分，还出了空接绝杀。
卢教练第一场后，声称自己想过试阵。今天上大阵容首发：祖巴茨对艾顿。
——之前快船靠小球阵绞杀了波金吉斯和戈贝尔，但第一场艾顿站稳了，没被打下场。赛后乔治承认，艾顿更灵活更强壮终结更凶。
一个防守端站得住、进攻端有威胁的中锋，是多重要啊。
但祖巴茨首发，可能挨对面点名单挑——还记得首轮他面对卢卡的无助表情吗？——所以今天快船的原则大概是：
太阳追身或布克拿球时，祖巴茨优先保护外围，但也不轻易换防，压缩布克的空间就是。
这个玩法当然有破绽。
比如防太阳追身时，祖巴茨已退防回来，但看着外围；艾顿从他身旁切过，一个空接扣篮。
克洛德：“给艾顿抛球这感觉不错，我记住了。”
以及，布克和艾顿可以交叉掩护，祖巴茨会在意布克，艾顿就有内切的机会。
布克：“给艾顿挡掩护这感觉不错，我记住了。”
艾顿第一节12分。
于是第二节后，快船变了点。除了补位布克之外，祖巴茨优先控制艾顿：也不能让他打得太高兴不是……
反过来，太阳对快船的防法，相对质朴，只是乔治有特殊待遇：艾顿会延阻甚至换防，但全队并不扑，轮转也不多。
两边的长人都有针对性安排，两边的王牌都被针对性看守，所以各自也打不太开。
太阳中距离是给空间的，所以乔治、雷吉和肯纳德打得还算舒服；快船第一节放了篮下，所以艾顿一阵猛吃。
等祖巴茨关注艾顿时，佩恩成了奇兵。
之前太阳的双控卫，保罗在场控节奏，佩恩上来冲速度，一慢一快，对手反应不过来——当年黄蜂的帕戈，跟保罗也是这么搭档的，嗯跑题了。
佩恩的绝活，就是那一手低重心袭篮：本季41%投篮在10尺内完成，42%投篮是三分球。低头一钻、高点打板，一向很灵活。今天他得其所哉：抛射打板骑马射箭低手上篮，在快船禁区跳舞。
这里快船有一些执拗了：
上半场佩恩已得16分，但快船更在意布克。
第三节佩恩右手低手上篮、中路低手小抛，第四节最后的两个打板，都是找的祖巴茨挡拆；快船选择了挤过掩护，祖巴茨退，挡住艾顿；放佩恩突破找打板点。
所以佩恩今天这29分，也不是祖巴茨的过错：
“我外头要延阻布克，里面要死扛艾顿，已经累不过来了！”
直到剩37秒那一下，佩恩上篮，被祖巴茨盖了：祖巴茨全场第一个封盖。
然后乔治乘机一个反击上篮，快船101比100领先。
如果比赛到此结束，不妨大吹卢教练的战略成功：
主防布克，限制三分，放佩恩胡作非为，比分紧咬。
最后一分钟，忽然给佩恩一个帽，再反击反超。
真妙。
快船的得分还是靠乔治和雷吉，但隐藏英雄是祖巴茨和贝弗利。
贝弗利今天防布克不可谓不成功——刨掉打得人脸上挂彩那事——基本上他的预判和下盘施压，让布克根本无法正视篮筐。
祖巴茨基本堵塞了布克可以的袭筐空间，虽然也漏了几个艾顿，但直到比赛结束前半分钟，他还是居功至伟的。
但之后出了点意外。
布克切出接球射中中投，乔治回一个中投。之后便是乔治决定性的两罚不中。
卢教练赛后说得挺大度：“如果没有乔治，我们也打不成那样。”的确。在罚丢那两球之前，乔治2分钟得了9分，快船集体手感熄灭，乔治独自将比赛带到这会儿的。
快船倒数第二防也挺成功：夹击布克，轮转克洛德，布里奇斯底角三分，但没能像第一场似的拯救球队。
只是：
当时祖巴茨不在，曼没法抓稳后场篮板，只好将篮板从艾顿手里拨走，球权还是太阳的：虽然只剩0.8秒。
克洛德：“给艾顿抛球这感觉不错，我记住了。”
布克：“给艾顿挡掩护这感觉不错，我记住了。”
艾顿内切，布克给他挡出一线空间；克洛德抛球，艾顿空接扣篮，赢下比赛。
就，很季后赛的一场季后赛。最后一分钟打出了一个世纪的长度。
两边手冷的王牌最后时刻对着中投。长人起到举足轻重的作用。两个罚球左右战局。一个空接绝杀。
快船封锁太阳外围是成功的：太阳三分球26投6中，布克16投5中7个失误。
太阳的应对是成功的：佩恩的10个禁区投中和艾顿15投12中24分。
最后时刻祖巴茨盖掉佩恩和乔治那个反击，本来该终结比赛，但乔治体力垂尽两个罚球失手。
快船倒数第二防是成功的，然而艾顿给了绝杀空接。
你来我往，各尽了力。
卢教练连续第三轮0比2落后。
也成全了艾顿迄今为止，梦幻的季后赛旅程。
——三年级第一次打季后赛。先过了卫冕冠军，再过了常规赛MVP，然后在西部决赛第二场，一个空接绝杀。
——连续三轮系列赛，他都在战术上做到了自己的部分。他不是约基奇可以策动全队，也不是恩比德可以大砍大杀。但他能做到：
防守端不被对面打下去，而且在第四节太阳局部夹击雷吉和乔治时，他坐住禁区，没让快船打禁区；进攻端对手夹外围时，他能维持内切和前场篮板威胁，让对面头疼。实际上，布克和保罗的中距离空间，是艾顿的威胁给打开的。
艾顿起不到超级巨星的作用，论持球单挑，也就能偶尔射中如今天第98分那样的晃肩钩射。
但他在攻防两端，都起到了一个真正长人的战术作用：这就很难得了。
拥有一个防守端站得住、进攻端对手不敢放空的长人，在今年季后赛是多难得啊。
话说，太阳的蒙蒂教练，设置最后一攻时，告诉艾顿：“我们的球……他抛出来，你必须，呃，扣篮！”虽然还要专门叮嘱一句，细想来是很好玩的，但面对人生最大的机会，艾顿当机立断，直接扣了。赛后大夸克洛德传球好，队友给的机会好。
队友给他创造了机会，就要拼命把握住：这是一个少年应有的打球态度。
“看到机会，要扣篮啊，本·西蒙斯！”
今天更刺激，全场最大分差不过9分，还出了空接绝杀。
卢教练第一场后，声称自己想过试阵。今天上大阵容首发：祖巴茨对艾顿。
——之前快船靠小球阵绞杀了波金吉斯和戈贝尔，但第一场艾顿站稳了，没被打下场。赛后乔治承认，艾顿更灵活更强壮终结更凶。
一个防守端站得住、进攻端有威胁的中锋，是多重要啊。
但祖巴茨首发，可能挨对面点名单挑——还记得首轮他面对卢卡的无助表情吗？——所以今天快船的原则大概是：
太阳追身或布克拿球时，祖巴茨优先保护外围，但也不轻易换防，压缩布克的空间就是。
这个玩法当然有破绽。
比如防太阳追身时，祖巴茨已退防回来，但看着外围；艾顿从他身旁切过，一个空接扣篮。
克洛德：“给艾顿抛球这感觉不错，我记住了。”
以及，布克和艾顿可以交叉掩护，祖巴茨会在意布克，艾顿就有内切的机会。
布克：“给艾顿挡掩护这感觉不错，我记住了。”
艾顿第一节12分。
于是第二节后，快船变了点。除了补位布克之外，祖巴茨优先控制艾顿：也不能让他打得太高兴不是……
反过来，太阳对快船的防法，相对质朴，只是乔治有特殊待遇：艾顿会延阻甚至换防，但全队并不扑，轮转也不多。
两边的长人都有针对性安排，两边的王牌都被针对性看守，所以各自也打不太开。
太阳中距离是给空间的，所以乔治、雷吉和肯纳德打得还算舒服；快船第一节放了篮下，所以艾顿一阵猛吃。
等祖巴茨关注艾顿时，佩恩成了奇兵。
之前太阳的双控卫，保罗在场控节奏，佩恩上来冲速度，一慢一快，对手反应不过来——当年黄蜂的帕戈，跟保罗也是这么搭档的，嗯跑题了。
佩恩的绝活，就是那一手低重心袭篮：本季41%投篮在10尺内完成，42%投篮是三分球。低头一钻、高点打板，一向很灵活。今天他得其所哉：抛射打板骑马射箭低手上篮，在快船禁区跳舞。
这里快船有一些执拗了：
上半场佩恩已得16分，但快船更在意布克。
第三节佩恩右手低手上篮、中路低手小抛，第四节最后的两个打板，都是找的祖巴茨挡拆；快船选择了挤过掩护，祖巴茨退，挡住艾顿；放佩恩突破找打板点。
所以佩恩今天这29分，也不是祖巴茨的过错：
“我外头要延阻布克，里面要死扛艾顿，已经累不过来了！”
直到剩37秒那一下，佩恩上篮，被祖巴茨盖了：祖巴茨全场第一个封盖。
然后乔治乘机一个反击上篮，快船101比100领先。
如果比赛到此结束，不妨大吹卢教练的战略成功：
主防布克，限制三分，放佩恩胡作非为，比分紧咬。
最后一分钟，忽然给佩恩一个帽，再反击反超。
真妙。
快船的得分还是靠乔治和雷吉，但隐藏英雄是祖巴茨和贝弗利。
贝弗利今天防布克不可谓不成功——刨掉打得人脸上挂彩那事——基本上他的预判和下盘施压，让布克根本无法正视篮筐。
祖巴茨基本堵塞了布克可以的袭筐空间，虽然也漏了几个艾顿，但直到比赛结束前半分钟，他还是居功至伟的。
但之后出了点意外。
布克切出接球射中中投，乔治回一个中投。之后便是乔治决定性的两罚不中。
卢教练赛后说得挺大度：“如果没有乔治，我们也打不成那样。”的确。在罚丢那两球之前，乔治2分钟得了9分，快船集体手感熄灭，乔治独自将比赛带到这会儿的。
快船倒数第二防也挺成功：夹击布克，轮转克洛德，布里奇斯底角三分，但没能像第一场似的拯救球队。
只是：
当时祖巴茨不在，曼没法抓稳后场篮板，只好将篮板从艾顿手里拨走，球权还是太阳的：虽然只剩0.8秒。
克洛德：“给艾顿抛球这感觉不错，我记住了。”
布克：“给艾顿挡掩护这感觉不错，我记住了。”
艾顿内切，布克给他挡出一线空间；克洛德抛球，艾顿空接扣篮，赢下比赛。
就，很季后赛的一场季后赛。最后一分钟打出了一个世纪的长度。
两边手冷的王牌最后时刻对着中投。长人起到举足轻重的作用。两个罚球左右战局。一个空接绝杀。
快船封锁太阳外围是成功的：太阳三分球26投6中，布克16投5中7个失误。
太阳的应对是成功的：佩恩的10个禁区投中和艾顿15投12中24分。
最后时刻祖巴茨盖掉佩恩和乔治那个反击，本来该终结比赛，但乔治体力垂尽两个罚球失手。
快船倒数第二防是成功的，然而艾顿给了绝杀空接。
你来我往，各尽了力。
卢教练连续第三轮0比2落后。
也成全了艾顿迄今为止，梦幻的季后赛旅程。
——三年级第一次打季后赛。先过了卫冕冠军，再过了常规赛MVP，然后在西部决赛第二场，一个空接绝杀。
——连续三轮系列赛，他都在战术上做到了自己的部分。他不是约基奇可以策动全队，也不是恩比德可以大砍大杀。但他能做到：
防守端不被对面打下去，而且在第四节太阳局部夹击雷吉和乔治时，他坐住禁区，没让快船打禁区；进攻端对手夹外围时，他能维持内切和前场篮板威胁，让对面头疼。实际上，布克和保罗的中距离空间，是艾顿的威胁给打开的。
艾顿起不到超级巨星的作用，论持球单挑，也就能偶尔射中如今天第98分那样的晃肩钩射。
但他在攻防两端，都起到了一个真正长人的战术作用：这就很难得了。
拥有一个防守端站得住、进攻端对手不敢放空的长人，在今年季后赛是多难得啊。
话说，太阳的蒙蒂教练，设置最后一攻时，告诉艾顿：“我们的球……他抛出来，你必须，呃，扣篮！”虽然还要专门叮嘱一句，细想来是很好玩的，但面对人生最大的机会，艾顿当机立断，直接扣了。赛后大夸克洛德传球好，队友给的机会好。
队友给他创造了机会，就要拼命把握住：这是一个少年应有的打球态度。
“看到机会，要扣篮啊，本·西蒙斯！”
沃森生物股东大会纪要2021.05.09
交流问答，出席会议的股东总持股占比5.5%，从现场布置来看，应该没有什么大机构或者公募，职业或草根投资者居多。会前还按当天报道顺序安排提问先后，但是执行起来就变的随意一些了。
Q：世界第五大疫苗公司目标怎么实现？
A：公司将依赖多种技术路线实现产品研发。我们是一家有技术基因的公司。
未来有新品种，也有现有品种的升级迭代。关键看品种要满足消费需求，我们要预测未来的十大品种是什么做到提前布局。我们敢说哪怕有同行来竞争，我们是不落下风的。沃森的产品要走出国门靠的是品种，品种靠技术，技术靠团队，我们很有信心。
Q：MRNA三期在哪里做，产能怎么样？
A：我们会动员公司全部资源，比如WHO、盖茨基金会等等，包括和第三方合作。临床在欧美做很难，主要在第三世界国家，具体不确定，但至少会在三个国家做。具体研发时间不确定，快的话34个月，慢的话一年，整个三期临床我们认为开支10亿甚至更多。这导致我们剩余两个技术路线可能会有点耽误，因为资金有限。MRNA的原液产能不是问题，1.2亿剂左右的年产能，目前最大的瓶颈是包装，如果是多剂包装，产能翻倍。其实现在是特殊时期，很多国家二期临床也认可的，我们MRNA订单很多，但是三期没做好我都不敢接，全推掉了，这个疫苗根本不愁卖。
Q：MRNA三期临床的费用资本化？
A：年报第十二页有写，如果是全球都有的产品，拿到临床批件开始资本化，拿到生产批件开始转无形资产。如果是全球第一个生产，拿到生产批件前，必须费用化，生产批件后才可资本化。
Q：李董，您在成都成立的公司是什么目的？
A：这是我个人和沃森员工的私人行为，与沃森公司无关，这家公司作为一个平台，未来可以吸引别的志同道合的资本，我个人的股份也会平移过去，未来可以考虑以公司形式持有沃森。
Q：13价的国际化什么时候实现？
A：我们在以最快的速度去推进，新冠后国外对中国疫苗的接受度提高，这是好事。13价是沃森国际化的重点，也是公司的看点，具体时间因为涉及多方，也不是我们说了算，有些也不太好说。
Q：艾博的C轮融资我们参加吗？疫苗的推广可以和当地的医药公司合作，望考虑。
A：疫苗推广不比药品推广容易，和医药公司合作销售疫苗这事还是很少见的。我们不断学国外公司的经验，希望在各个环节做到均衡，提前对未来做安排。沃森的销售队伍主要做学术推广和商务推广，真正卖的话是外部合作。风险控制一定要做好，同行是有被处罚过的。MRNA这个赛道我们肯定会布局，未来还要更深入，但是和艾博的合作有两个产品已经很大胆了，我们不想一棵树上吊死。对沃森来说，获得品种和技术更重要，股权投资就有点变味了。
Q：泽润的激励？
A：泽润目前只能在沃森的体系内做激励，公司当前融资机制打不开，投入还不够充分。
（估计H股上市之后会好很多）
Q：13价上市一年了，口碑怎么样。MRNA的供应会有困难吗？
A：MRNA我们有专利瓶颈的，研发生产目前都没什么太大问题。
13价去年第一年，主要是招标准入，完成区县覆盖，一二线城市有压力，三四线城市做的挺好的。今年主要是市场下沉，开始放量。具体量要保密，不然监管会找我麻烦的。相比20年16亿销售额，今年争取干到翻倍。在批签发上超越辉瑞，不要什么两三年后，就今年，批签发这要是超越不了，我们都别干了，目前湖南河南江西几个省批签发已经干翻辉瑞的了。我们20年2/3的精力都在渠道上，今年重心就是终端销售，一二线城市直接和辉瑞竞争，只要抢下第一针，后面二三四针都是我们的了，放量也会有节奏。20年我们还是以超龄儿童接种，所以放量更没什么节奏。至于你们说怎么看待康泰的13价，我们目前只和排我们前面的公司做比较，等康泰产品上了再说。
（这里是好几个类似的问题整合到一起，关于13价在21年放量，李董很有信心，反超辉瑞是必须的，现场一片掌声）
Q：MRNA泰格有参与分成？
A：无分成，一次性支付费用。
Q：MRNA沃森和艾博的分成？
A：国内我们多，国际销售差不多。
Q：MRNA未来只用生产疫苗还是会拿去做肿瘤药？
A：目前只做疫苗，但是MRNA的想象空间无限。
（这话真让人期待，但是又担心沃森资源有限，做不了）
Q：MRNA的专利
A：MRNA技术平台是艾博的，MRNA新冠是我们和艾博共同所有。
Q：公司的现金流不太好，公司不是高新技术企业吗？所得税率25％这么高？
A：所得税我们也没办法，就是25％，说来嘲讽，我们是昆明高新技术产业园孵化出来的公司，但没评上高新技术企业。做了很多努力，但是就没评上。最后还是玉溪政府接纳了我们，我们从昆明搬迁到这里建厂。
（现场很多人质疑沃森工作没做到位，高新技术企业15％税率，10％省下来都是利润。不过看公司好几个高管在大家质疑不尽责的时候都无奈低头或者摇头，可能里面有我们想不到的难处。）
现金流的话主要是报表的记录规矩就要这样写，实际会好一些。疫苗行业都有账期，有大量应收都是全行业正常的现象，账期到了都能收回，坏账比例少，而且如果我们要求账期短，人家以后的采购就不积极了。
（这也解释了这次问询函的疑问）
Q：发行港股的目的、时间进度情况，人才引入情况？
A：这是沃森国际化的组成部分，国际化不是业务国际化，还有资本、生产、产业国际化。目前拿到证监会国际部的小路条，未来还有港交所的聆讯，两地监管部门审查，招股说明、挂牌发行等等。
（股东说不想听具体环节解释，这个都查得到，想知道具体几月能做到哪一步，沃森表示我们自己的环节都是最快速度，但是涉及到外部的，真说不准要多久）
Q：新冠疫苗对业绩的影响
A：赚不到太多的，都是紧急采购，成本上适当加价。不过MRNA新冠苗做出来，对后续的带状疱症苗有很大帮助，做出来是大概率事件，时间也会少不少。
（这款产品19年世界第三，20年世界第五，也是重磅产品，不过现在还在临床前）
Q：Q1为预告为啥只有利润，没有收入，是业绩不好吗？全年的业绩利润怎么看，市值上有目标吗？北京的大兴基地怎么样了？股权激励价格倒挂怎么看待？
A：Q1是一年的淡季，大约占全年1015％，这个环比去比是没什么意义的。
Q2Q4每个季度在3040％左右，但是我建议大家至少按一年的周期来看我们业绩表现，因为批签发是没什么规律的。业绩快报的模板就是这样的，收入暂时不能说，还没到公布时间，不然监管又要来找我麻烦。包括全年预测，销售考核，我们内部都有，不过不能告诉你。13价我们做了十几年才研发成功，哪怕是为了我们过去十几年的心血，也要把
它卖好，我们的竞争态势最好，你们看了我们的厂房，自然就会懂，全部都是WHO认证的最高生产标准。（说实话，不是业内人士，真看不懂，李董太高看我们了，不过看得出来李董是技术派，感觉就像我把源代码亮出来，你明白我写代码能力了吧，不懂编程的人：？？？）13价全国销售工作做的怎么样，我说了不算，你们去各地的疫苗接种点问问看嘛。可以说股民、管理层目前的利益是高度一致的。
大兴项目年底前就能完工。
股权激励这款这么多员工兄弟就坐在这里，云南工资真是不高，我们比大家更有动力去实现。
目前H股上市，很多大机构想投我们的，未来的激励也会更多元。你们放心，该我们做的事，我们一天都不会耽误。
Q：关于疫苗这个赛道和商业模式的评价
A：行业非常好，以前是产品少，质量也不好，严重依赖进口。沃森想的就是人人都能种上和欧美一样好的疫苗，这是我们的使命。市场的需求很旺盛，未来技术创新有新的疫苗，引起新的需求，还有就是本身就有的需求，行业不用担心，
很好的，新冠为整个行业打开更大的空间了。未来A+H股至少有10家纯疫苗公司。沃森能做疫苗，整个大生物制品都能做，疫苗是里面最难的。
（剩下还说了沃森这么多年创业发展的一些历史故事，我就没记录了，大家基本都知道的。不过听得出来，以前确实有很多艰难时刻。沃森低估A股融资难度和财报的影响。因为疫苗研发非常烧钱，公司上市时本来只募集4亿，最后来了23亿资金。那必须要投啊，可是单一押注疫苗就风险很大，所以上市初期都在多元化。多产品研发才能提高成功概率，但是每个项目烧钱多了又吃不消，后续
融资跟不上，一旦亏损财报很难看公司更难融资，好几次不得不停掉一些项目把报表做好，无奈的事情太多了。）
总结：
本次股东大会沃森是比较用心的，参会的布置安排还是蛮不错。李董非常敬业，基本95％的时间都是他在回答问题，而且非常有耐心。能看出李董还是老实本分，稍微激他一下，很多东西都全盘托出了，除了一些涉及监管的风险问题他实在不能开口，其他的都知无不言言无不尽。会上多次聊到创业公司发展的历史，大谈行业风险。行业本身就有研发投入大，周期长，不确定高的特点，小心驶得万年船。沃森对未来的规划都是以十大疫苗品种为目标，足以见其格局。但是公司也还是有其明显的短板的：
1.沃森地处云南玉溪，对于人才的吸引是非常难的，不单单是研发人员，这点可以在北上广开设子公司招募，公司也解决地不错了。还有就是高管人员的招募，这对于公司在二级市场也好，和监管机构沟通也好还有和当地政府交流也好都有很大作用。有一个假象，去年泽润电话门，泽润转让部分股权被终止，高瓴没进来，但是H股上市能把高瓴带进来的话，给沃森赋能，让其专心做研发，管
理工作外包出去做，那将是一件双赢的事。
2.目前的管理层和外界交流上还有待提高，比如说展示自己实力上，看厂房对外人来说完全是懵逼的，公司要考虑一下怎么让普罗大众更易懂，更容易接受。
比如说和机构的合作上，财报发布后的电话会议，业绩说明会，重大项目完工的
通知等等。如果我没记错，20年好像只有三次电话会议。
不过可以看到，公司在这么艰难的条件下，能取得今天这样的成就更加不易了。MRNA是公司也是行业的一次重大契机，望好好把握，实现自己的使命。#股票##价值投资日志[超话]#
交流问答，出席会议的股东总持股占比5.5%，从现场布置来看，应该没有什么大机构或者公募，职业或草根投资者居多。会前还按当天报道顺序安排提问先后，但是执行起来就变的随意一些了。
Q：世界第五大疫苗公司目标怎么实现？
A：公司将依赖多种技术路线实现产品研发。我们是一家有技术基因的公司。
未来有新品种，也有现有品种的升级迭代。关键看品种要满足消费需求，我们要预测未来的十大品种是什么做到提前布局。我们敢说哪怕有同行来竞争，我们是不落下风的。沃森的产品要走出国门靠的是品种，品种靠技术，技术靠团队，我们很有信心。
Q：MRNA三期在哪里做，产能怎么样？
A：我们会动员公司全部资源，比如WHO、盖茨基金会等等，包括和第三方合作。临床在欧美做很难，主要在第三世界国家，具体不确定，但至少会在三个国家做。具体研发时间不确定，快的话34个月，慢的话一年，整个三期临床我们认为开支10亿甚至更多。这导致我们剩余两个技术路线可能会有点耽误，因为资金有限。MRNA的原液产能不是问题，1.2亿剂左右的年产能，目前最大的瓶颈是包装，如果是多剂包装，产能翻倍。其实现在是特殊时期，很多国家二期临床也认可的，我们MRNA订单很多，但是三期没做好我都不敢接，全推掉了，这个疫苗根本不愁卖。
Q：MRNA三期临床的费用资本化？
A：年报第十二页有写，如果是全球都有的产品，拿到临床批件开始资本化，拿到生产批件开始转无形资产。如果是全球第一个生产，拿到生产批件前，必须费用化，生产批件后才可资本化。
Q：李董，您在成都成立的公司是什么目的？
A：这是我个人和沃森员工的私人行为，与沃森公司无关，这家公司作为一个平台，未来可以吸引别的志同道合的资本，我个人的股份也会平移过去，未来可以考虑以公司形式持有沃森。
Q：13价的国际化什么时候实现？
A：我们在以最快的速度去推进，新冠后国外对中国疫苗的接受度提高，这是好事。13价是沃森国际化的重点，也是公司的看点，具体时间因为涉及多方，也不是我们说了算，有些也不太好说。
Q：艾博的C轮融资我们参加吗？疫苗的推广可以和当地的医药公司合作，望考虑。
A：疫苗推广不比药品推广容易，和医药公司合作销售疫苗这事还是很少见的。我们不断学国外公司的经验，希望在各个环节做到均衡，提前对未来做安排。沃森的销售队伍主要做学术推广和商务推广，真正卖的话是外部合作。风险控制一定要做好，同行是有被处罚过的。MRNA这个赛道我们肯定会布局，未来还要更深入，但是和艾博的合作有两个产品已经很大胆了，我们不想一棵树上吊死。对沃森来说，获得品种和技术更重要，股权投资就有点变味了。
Q：泽润的激励？
A：泽润目前只能在沃森的体系内做激励，公司当前融资机制打不开，投入还不够充分。
（估计H股上市之后会好很多）
Q：13价上市一年了，口碑怎么样。MRNA的供应会有困难吗？
A：MRNA我们有专利瓶颈的，研发生产目前都没什么太大问题。
13价去年第一年，主要是招标准入，完成区县覆盖，一二线城市有压力，三四线城市做的挺好的。今年主要是市场下沉，开始放量。具体量要保密，不然监管会找我麻烦的。相比20年16亿销售额，今年争取干到翻倍。在批签发上超越辉瑞，不要什么两三年后，就今年，批签发这要是超越不了，我们都别干了，目前湖南河南江西几个省批签发已经干翻辉瑞的了。我们20年2/3的精力都在渠道上，今年重心就是终端销售，一二线城市直接和辉瑞竞争，只要抢下第一针，后面二三四针都是我们的了，放量也会有节奏。20年我们还是以超龄儿童接种，所以放量更没什么节奏。至于你们说怎么看待康泰的13价，我们目前只和排我们前面的公司做比较，等康泰产品上了再说。
（这里是好几个类似的问题整合到一起，关于13价在21年放量，李董很有信心，反超辉瑞是必须的，现场一片掌声）
Q：MRNA泰格有参与分成？
A：无分成，一次性支付费用。
Q：MRNA沃森和艾博的分成？
A：国内我们多，国际销售差不多。
Q：MRNA未来只用生产疫苗还是会拿去做肿瘤药？
A：目前只做疫苗，但是MRNA的想象空间无限。
（这话真让人期待，但是又担心沃森资源有限，做不了）
Q：MRNA的专利
A：MRNA技术平台是艾博的，MRNA新冠是我们和艾博共同所有。
Q：公司的现金流不太好，公司不是高新技术企业吗？所得税率25％这么高？
A：所得税我们也没办法，就是25％，说来嘲讽，我们是昆明高新技术产业园孵化出来的公司，但没评上高新技术企业。做了很多努力，但是就没评上。最后还是玉溪政府接纳了我们，我们从昆明搬迁到这里建厂。
（现场很多人质疑沃森工作没做到位，高新技术企业15％税率，10％省下来都是利润。不过看公司好几个高管在大家质疑不尽责的时候都无奈低头或者摇头，可能里面有我们想不到的难处。）
现金流的话主要是报表的记录规矩就要这样写，实际会好一些。疫苗行业都有账期，有大量应收都是全行业正常的现象，账期到了都能收回，坏账比例少，而且如果我们要求账期短，人家以后的采购就不积极了。
（这也解释了这次问询函的疑问）
Q：发行港股的目的、时间进度情况，人才引入情况？
A：这是沃森国际化的组成部分，国际化不是业务国际化，还有资本、生产、产业国际化。目前拿到证监会国际部的小路条，未来还有港交所的聆讯，两地监管部门审查，招股说明、挂牌发行等等。
（股东说不想听具体环节解释，这个都查得到，想知道具体几月能做到哪一步，沃森表示我们自己的环节都是最快速度，但是涉及到外部的，真说不准要多久）
Q：新冠疫苗对业绩的影响
A：赚不到太多的，都是紧急采购，成本上适当加价。不过MRNA新冠苗做出来，对后续的带状疱症苗有很大帮助，做出来是大概率事件，时间也会少不少。
（这款产品19年世界第三，20年世界第五，也是重磅产品，不过现在还在临床前）
Q：Q1为预告为啥只有利润，没有收入，是业绩不好吗？全年的业绩利润怎么看，市值上有目标吗？北京的大兴基地怎么样了？股权激励价格倒挂怎么看待？
A：Q1是一年的淡季，大约占全年1015％，这个环比去比是没什么意义的。
Q2Q4每个季度在3040％左右，但是我建议大家至少按一年的周期来看我们业绩表现，因为批签发是没什么规律的。业绩快报的模板就是这样的，收入暂时不能说，还没到公布时间，不然监管又要来找我麻烦。包括全年预测，销售考核，我们内部都有，不过不能告诉你。13价我们做了十几年才研发成功，哪怕是为了我们过去十几年的心血，也要把
它卖好，我们的竞争态势最好，你们看了我们的厂房，自然就会懂，全部都是WHO认证的最高生产标准。（说实话，不是业内人士，真看不懂，李董太高看我们了，不过看得出来李董是技术派，感觉就像我把源代码亮出来，你明白我写代码能力了吧，不懂编程的人：？？？）13价全国销售工作做的怎么样，我说了不算，你们去各地的疫苗接种点问问看嘛。可以说股民、管理层目前的利益是高度一致的。
大兴项目年底前就能完工。
股权激励这款这么多员工兄弟就坐在这里，云南工资真是不高，我们比大家更有动力去实现。
目前H股上市，很多大机构想投我们的，未来的激励也会更多元。你们放心，该我们做的事，我们一天都不会耽误。
Q：关于疫苗这个赛道和商业模式的评价
A：行业非常好，以前是产品少，质量也不好，严重依赖进口。沃森想的就是人人都能种上和欧美一样好的疫苗，这是我们的使命。市场的需求很旺盛，未来技术创新有新的疫苗，引起新的需求，还有就是本身就有的需求，行业不用担心，
很好的，新冠为整个行业打开更大的空间了。未来A+H股至少有10家纯疫苗公司。沃森能做疫苗，整个大生物制品都能做，疫苗是里面最难的。
（剩下还说了沃森这么多年创业发展的一些历史故事，我就没记录了，大家基本都知道的。不过听得出来，以前确实有很多艰难时刻。沃森低估A股融资难度和财报的影响。因为疫苗研发非常烧钱，公司上市时本来只募集4亿，最后来了23亿资金。那必须要投啊，可是单一押注疫苗就风险很大，所以上市初期都在多元化。多产品研发才能提高成功概率，但是每个项目烧钱多了又吃不消，后续
融资跟不上，一旦亏损财报很难看公司更难融资，好几次不得不停掉一些项目把报表做好，无奈的事情太多了。）
总结：
本次股东大会沃森是比较用心的，参会的布置安排还是蛮不错。李董非常敬业，基本95％的时间都是他在回答问题，而且非常有耐心。能看出李董还是老实本分，稍微激他一下，很多东西都全盘托出了，除了一些涉及监管的风险问题他实在不能开口，其他的都知无不言言无不尽。会上多次聊到创业公司发展的历史，大谈行业风险。行业本身就有研发投入大，周期长，不确定高的特点，小心驶得万年船。沃森对未来的规划都是以十大疫苗品种为目标，足以见其格局。但是公司也还是有其明显的短板的：
1.沃森地处云南玉溪，对于人才的吸引是非常难的，不单单是研发人员，这点可以在北上广开设子公司招募，公司也解决地不错了。还有就是高管人员的招募，这对于公司在二级市场也好，和监管机构沟通也好还有和当地政府交流也好都有很大作用。有一个假象，去年泽润电话门，泽润转让部分股权被终止，高瓴没进来，但是H股上市能把高瓴带进来的话，给沃森赋能，让其专心做研发，管
理工作外包出去做，那将是一件双赢的事。
2.目前的管理层和外界交流上还有待提高，比如说展示自己实力上，看厂房对外人来说完全是懵逼的，公司要考虑一下怎么让普罗大众更易懂，更容易接受。
比如说和机构的合作上，财报发布后的电话会议，业绩说明会，重大项目完工的
通知等等。如果我没记错，20年好像只有三次电话会议。
不过可以看到，公司在这么艰难的条件下，能取得今天这样的成就更加不易了。MRNA是公司也是行业的一次重大契机，望好好把握，实现自己的使命。#股票##价值投资日志[超话]#
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