【南京锅检院通过CNAS检验机构及实验室远程复评审和扩项评审】受当前疫情形势影响，中国合格评定国家认可委员会（CNAS）评审专家组根据疫情防控要求，于8月13至14日对我院开展了线上远程CNAS检验机构及实验室复评审和扩项评审。
此次评审主要依据《检测和校准实验室能力认可准则》《检验机构能力认可准则》及相关应用说明等文件，对认可准则要求的全部要素和全部技术能力进行评审。在为期两天紧张的远程评审过程中，评审组采取网络会议、直播、电子数据及资料传输等“互联网+”远程评审方式，对我院承担法律责任的能力、管理能力、检测技术能力进行全面系统的评价。经评审，专家组一致认为，我院质量管理体系运行有效，技术能力充分，技术和质量管理能力满足认可准则的要求，顺利通过评审。
这是我院首次接受远程外部评审，院领导高度重视，安排专人负责对接，通过电话、微信、视频等方式提前与专家组进行沟通，按照评审要求提前将大量的现场试验视频及文件资料发给评审专家组审查，保质高效完成本次评审任务。我院将以此次评审为契机，进一步完善实验室运行体系，提升技术能力和服务水平，为保障特种设备安全提供强有力的技术支撑。
此次评审主要依据《检测和校准实验室能力认可准则》《检验机构能力认可准则》及相关应用说明等文件，对认可准则要求的全部要素和全部技术能力进行评审。在为期两天紧张的远程评审过程中，评审组采取网络会议、直播、电子数据及资料传输等“互联网+”远程评审方式，对我院承担法律责任的能力、管理能力、检测技术能力进行全面系统的评价。经评审，专家组一致认为，我院质量管理体系运行有效，技术能力充分，技术和质量管理能力满足认可准则的要求，顺利通过评审。
这是我院首次接受远程外部评审，院领导高度重视，安排专人负责对接，通过电话、微信、视频等方式提前与专家组进行沟通，按照评审要求提前将大量的现场试验视频及文件资料发给评审专家组审查，保质高效完成本次评审任务。我院将以此次评审为契机，进一步完善实验室运行体系，提升技术能力和服务水平，为保障特种设备安全提供强有力的技术支撑。
信息化对内，数字化对外
常有人问我信息化与数字化有什么区别，这个认真解释起来比较复杂，需要长篇解读。但因为鸿飞老师面对的主要是企业家和管理团队，需要尽可能用商业语言达到沟通目的，而不是学术性专业定义，所以，以下观点并不严谨，仅一家之言，希望有关专家学者见谅，应对正在发生的商业进化，所有未盖棺定论的事物，大家共同商榷。
我个人觉得：最能说明信息化与数字化区别的就是“信息化对内，数字化对外”。企业家做决策首先要明确目的和方向，再分析期望结果和投入产出比；信息化主要用于：提高内部控制，提升管理效率，降低生产成本，而在此之上，企业需要数据驱动业务，对外业务赋能、主动对外扩张等，则必须选择数字化。
管理是为经营服务的，管理系统也是如此，我们从本源来理清一下这个过程；
首先是企业选对了生意方向、客户和订单不断增加，人工处理有限，部门间高频协调，出错及索赔的概率会不断增加，企业上CRM、MES、ERP等信息系统来打通各部门，提高协作效率，才能支撑起企业上规模，订单量级上台阶。
其后、由于企业规模的扩大，人员不断增多，组织层级增加，各个部门、事业部和分子公司，对于老板和高层来说就是一个个黑箱，其内部运行情况、效率产出、员工面貌、氛围文化、甚至违规违纪等情况都无法了解。所以，企业还需要上HR、OA、财务法务等各种管理系统，从而形成企业内全面应用信息系统状况。
再后来、信息化应用较好的优秀企业获得竞争优势，由于竞争的压力，行业其他的企业争相上系统，随着管理模式和信息技术的不断扩散，各行业都开始了大规模的信息应用过程——即信息化。
当前，对我国企业的生意最大挑战分别是：产能过剩、过度同质化竞争、客户需求快速变化、上下游协作周期过长，供应链异常波动等等；导致这些问题的原因之一，就是产业数据分散在各个企业，如同无数个黑箱，无法预测和管理；这些难以在企业个体层面解决，也难以通过信息化解决。
于是，就有了通过线上向上下游开放信息提高协同，就有了不同的数字技术结合商业模式创新应用，比如：龙头企业将ERP开放给经销商，供应商，并通过数字化应用将价值链中企划、设计、生产、分销、零售等环节数据全打通，提高参与企业分工与协作效率，并在此基础上由链结网，最终形成自有平台和生态。
可以说：信息化核心价值是打通企业内部各个部门，数字化核心价值是打通产业链上各个企业，产生更大的协同效应。两者区别如下表所示：
由于采用的底层技术不同，数字化是基于新一代信息技术，如大数据、云计算、AI、物联网、5G、区块链等等，这些技术和阿里腾讯字节等互联网巨头科技公司所用的技术是同源的，这些技术与行业融合应用将支撑传统企业完成互联网科技企业转换，完成业务模式转型，形成指数级增长。
任何基于人和组织的生意，都是线性增长，无法实现类似互联网企业的指数级增长，将传统生意全方位大规模的转换为计算机和智能设备可处理数字（数字化），这就是解决互联网大生意的关键步骤，产业数字化后必然是行业投资回报率的极大跃升，这个过程中积累的数据也是重要数字资产。
信息化是对内，数字化是对外，如果一个企业要强化内部管理，会有很多成熟的软件可供选择；而如果企业要想顺势而为，做产业互联的大生意，就要积级数字化，并研究新打法新模式新业态。
基于行业的数字化投入较大，像以前信息化后节省成本，是省不回来的，必须同步准备行业赋能或跨行业应用，行业赋能即为行业整合准备。这里，鸿飞老师提出一个 “软整合”的概念，数字化将解决产业链上数据流动的问题，必然将引起产业格局和竞争模式的变化，数字产业联盟远强于单打独斗企业，技术软整合远快于兼并收购发展；由此，可利用未来巨大的商业价值吸引各方利益相关者，共襄盛举，众志成城，大事可图。
不做行业数字化，推进企业数字化，保持对外连接和数据沉淀的能力也很重要。未来是一个联盟共生的时代，联盟协作大于单打独斗，要么是企业自身来主导由链接网，要么是主动接入别人的网络，在产业链整体升级中分享红利。
常有人问我信息化与数字化有什么区别，这个认真解释起来比较复杂，需要长篇解读。但因为鸿飞老师面对的主要是企业家和管理团队，需要尽可能用商业语言达到沟通目的，而不是学术性专业定义，所以，以下观点并不严谨，仅一家之言，希望有关专家学者见谅，应对正在发生的商业进化，所有未盖棺定论的事物，大家共同商榷。
我个人觉得：最能说明信息化与数字化区别的就是“信息化对内，数字化对外”。企业家做决策首先要明确目的和方向，再分析期望结果和投入产出比；信息化主要用于：提高内部控制，提升管理效率，降低生产成本，而在此之上，企业需要数据驱动业务，对外业务赋能、主动对外扩张等，则必须选择数字化。
管理是为经营服务的，管理系统也是如此，我们从本源来理清一下这个过程；
首先是企业选对了生意方向、客户和订单不断增加，人工处理有限，部门间高频协调，出错及索赔的概率会不断增加，企业上CRM、MES、ERP等信息系统来打通各部门，提高协作效率，才能支撑起企业上规模，订单量级上台阶。
其后、由于企业规模的扩大，人员不断增多，组织层级增加，各个部门、事业部和分子公司，对于老板和高层来说就是一个个黑箱，其内部运行情况、效率产出、员工面貌、氛围文化、甚至违规违纪等情况都无法了解。所以，企业还需要上HR、OA、财务法务等各种管理系统，从而形成企业内全面应用信息系统状况。
再后来、信息化应用较好的优秀企业获得竞争优势，由于竞争的压力，行业其他的企业争相上系统，随着管理模式和信息技术的不断扩散，各行业都开始了大规模的信息应用过程——即信息化。
当前，对我国企业的生意最大挑战分别是：产能过剩、过度同质化竞争、客户需求快速变化、上下游协作周期过长，供应链异常波动等等；导致这些问题的原因之一，就是产业数据分散在各个企业，如同无数个黑箱，无法预测和管理；这些难以在企业个体层面解决，也难以通过信息化解决。
于是，就有了通过线上向上下游开放信息提高协同，就有了不同的数字技术结合商业模式创新应用，比如：龙头企业将ERP开放给经销商，供应商，并通过数字化应用将价值链中企划、设计、生产、分销、零售等环节数据全打通，提高参与企业分工与协作效率，并在此基础上由链结网，最终形成自有平台和生态。
可以说：信息化核心价值是打通企业内部各个部门，数字化核心价值是打通产业链上各个企业，产生更大的协同效应。两者区别如下表所示：
由于采用的底层技术不同，数字化是基于新一代信息技术，如大数据、云计算、AI、物联网、5G、区块链等等，这些技术和阿里腾讯字节等互联网巨头科技公司所用的技术是同源的，这些技术与行业融合应用将支撑传统企业完成互联网科技企业转换，完成业务模式转型，形成指数级增长。
任何基于人和组织的生意，都是线性增长，无法实现类似互联网企业的指数级增长，将传统生意全方位大规模的转换为计算机和智能设备可处理数字（数字化），这就是解决互联网大生意的关键步骤，产业数字化后必然是行业投资回报率的极大跃升，这个过程中积累的数据也是重要数字资产。
信息化是对内，数字化是对外，如果一个企业要强化内部管理，会有很多成熟的软件可供选择；而如果企业要想顺势而为，做产业互联的大生意，就要积级数字化，并研究新打法新模式新业态。
基于行业的数字化投入较大，像以前信息化后节省成本，是省不回来的，必须同步准备行业赋能或跨行业应用，行业赋能即为行业整合准备。这里，鸿飞老师提出一个 “软整合”的概念，数字化将解决产业链上数据流动的问题，必然将引起产业格局和竞争模式的变化，数字产业联盟远强于单打独斗企业，技术软整合远快于兼并收购发展；由此，可利用未来巨大的商业价值吸引各方利益相关者，共襄盛举，众志成城，大事可图。
不做行业数字化，推进企业数字化，保持对外连接和数据沉淀的能力也很重要。未来是一个联盟共生的时代，联盟协作大于单打独斗，要么是企业自身来主导由链接网，要么是主动接入别人的网络，在产业链整体升级中分享红利。
李鸿飞：信息化对内，数字化对外
常有人问我信息化与数字化有什么区别，这个认真解释起来比较复杂，需要长篇解读。但因为鸿飞老师面对的主要是企业家和管理团队，需要尽可能用商业语言达到沟通目的，而不是学术性专业定义，所以，以下观点并不严谨，仅一家之言，希望有关专家学者见谅，应对正在发生的商业进化，所有未盖棺定论的事物，大家共同商榷。
我个人觉得：最能说明信息化与数字化区别的就是“信息化对内，数字化对外”。企业家做决策首先要明确目的和方向，再分析期望结果和投入产出比；信息化主要用于：提高内部控制，提升管理效率，降低生产成本，而在此之上，企业需要数据驱动业务，对外业务赋能、主动对外扩张等，则必须选择数字化。
管理是为经营服务的，管理系统也是如此，我们从本源来理清一下这个过程；
首先是企业选对了生意方向、客户和订单不断增加，人工处理有限，部门间高频协调，出错及索赔的概率会不断增加，企业上CRM、MES、ERP等信息系统来打通各部门，提高协作效率，才能支撑起企业上规模，订单量级上台阶。
其后、由于企业规模的扩大，人员不断增多，组织层级增加，各个部门、事业部和分子公司，对于老板和高层来说就是一个个黑箱，其内部运行情况、效率产出、员工面貌、氛围文化、甚至违规违纪等情况都无法了解。所以，企业还需要上HR、OA、财务法务等各种管理系统，从而形成企业内全面应用信息系统状况。
再后来、信息化应用较好的优秀企业获得竞争优势，由于竞争的压力，行业其他的企业争相上系统，随着管理模式和信息技术的不断扩散，各行业都开始了大规模的信息应用过程——即信息化。
当前，对我国企业的生意最大挑战分别是：产能过剩、过度同质化竞争、客户需求快速变化、上下游协作周期过长，供应链异常波动等等；导致这些问题的原因之一，就是产业数据分散在各个企业，如同无数个黑箱，无法预测和管理；这些难以在企业个体层面解决，也难以通过信息化解决。
于是，就有了通过线上向上下游开放信息提高协同，就有了不同的数字技术结合商业模式创新应用，比如：龙头企业将ERP开放给经销商，供应商，并通过数字化应用将价值链中企划、设计、生产、分销、零售等环节数据全打通，提高参与企业分工与协作效率，并在此基础上由链结网，最终形成自有平台和生态。
可以说：信息化核心价值是打通企业内部各个部门，数字化核心价值是打通产业链上各个企业，产生更大的协同效应。两者区别如下表所示：
由于采用的底层技术不同，数字化是基于新一代信息技术，如大数据、云计算、AI、物联网、5G、区块链等等，这些技术和阿里腾讯字节等互联网巨头科技公司所用的技术是同源的，这些技术与行业融合应用将支撑传统企业完成互联网科技企业转换，完成业务模式转型，形成指数级增长。
任何基于人和组织的生意，都是线性增长，无法实现类似互联网企业的指数级增长，将传统生意全方位大规模的转换为计算机和智能设备可处理数字（数字化），这就是解决互联网大生意的关键步骤，产业数字化后必然是行业投资回报率的极大跃升，这个过程中积累的数据也是重要数字资产。
信息化是对内，数字化是对外，如果一个企业要强化内部管理，会有很多成熟的软件可供选择；而如果企业要想顺势而为，做产业互联的大生意，就要积级数字化，并研究新打法新模式新业态。
基于行业的数字化投入较大，像以前信息化后节省成本，是省不回来的，必须同步准备行业赋能或跨行业应用，行业赋能即为行业整合准备。这里，鸿飞老师提出一个 “软整合”的概念，数字化将解决产业链上数据流动的问题，必然将引起产业格局和竞争模式的变化，数字产业联盟远强于单打独斗企业，技术软整合远快于兼并收购发展；由此，可利用未来巨大的商业价值吸引各方利益相关者，共襄盛举，众志成城，大事可图。
不做行业数字化，推进企业数字化，保持对外连接和数据沉淀的能力也很重要。未来是一个联盟共生的时代，联盟协作大于单打独斗，要么是企业自身来主导由链接网，要么是主动接入别人的网络，在产业链整体升级中分享红利。
常有人问我信息化与数字化有什么区别，这个认真解释起来比较复杂，需要长篇解读。但因为鸿飞老师面对的主要是企业家和管理团队，需要尽可能用商业语言达到沟通目的，而不是学术性专业定义，所以，以下观点并不严谨，仅一家之言，希望有关专家学者见谅，应对正在发生的商业进化，所有未盖棺定论的事物，大家共同商榷。
我个人觉得：最能说明信息化与数字化区别的就是“信息化对内，数字化对外”。企业家做决策首先要明确目的和方向，再分析期望结果和投入产出比；信息化主要用于：提高内部控制，提升管理效率，降低生产成本，而在此之上，企业需要数据驱动业务，对外业务赋能、主动对外扩张等，则必须选择数字化。
管理是为经营服务的，管理系统也是如此，我们从本源来理清一下这个过程；
首先是企业选对了生意方向、客户和订单不断增加，人工处理有限，部门间高频协调，出错及索赔的概率会不断增加，企业上CRM、MES、ERP等信息系统来打通各部门，提高协作效率，才能支撑起企业上规模，订单量级上台阶。
其后、由于企业规模的扩大，人员不断增多，组织层级增加，各个部门、事业部和分子公司，对于老板和高层来说就是一个个黑箱，其内部运行情况、效率产出、员工面貌、氛围文化、甚至违规违纪等情况都无法了解。所以，企业还需要上HR、OA、财务法务等各种管理系统，从而形成企业内全面应用信息系统状况。
再后来、信息化应用较好的优秀企业获得竞争优势，由于竞争的压力，行业其他的企业争相上系统，随着管理模式和信息技术的不断扩散，各行业都开始了大规模的信息应用过程——即信息化。
当前，对我国企业的生意最大挑战分别是：产能过剩、过度同质化竞争、客户需求快速变化、上下游协作周期过长，供应链异常波动等等；导致这些问题的原因之一，就是产业数据分散在各个企业，如同无数个黑箱，无法预测和管理；这些难以在企业个体层面解决，也难以通过信息化解决。
于是，就有了通过线上向上下游开放信息提高协同，就有了不同的数字技术结合商业模式创新应用，比如：龙头企业将ERP开放给经销商，供应商，并通过数字化应用将价值链中企划、设计、生产、分销、零售等环节数据全打通，提高参与企业分工与协作效率，并在此基础上由链结网，最终形成自有平台和生态。
可以说：信息化核心价值是打通企业内部各个部门，数字化核心价值是打通产业链上各个企业，产生更大的协同效应。两者区别如下表所示：
由于采用的底层技术不同，数字化是基于新一代信息技术，如大数据、云计算、AI、物联网、5G、区块链等等，这些技术和阿里腾讯字节等互联网巨头科技公司所用的技术是同源的，这些技术与行业融合应用将支撑传统企业完成互联网科技企业转换，完成业务模式转型，形成指数级增长。
任何基于人和组织的生意，都是线性增长，无法实现类似互联网企业的指数级增长，将传统生意全方位大规模的转换为计算机和智能设备可处理数字（数字化），这就是解决互联网大生意的关键步骤，产业数字化后必然是行业投资回报率的极大跃升，这个过程中积累的数据也是重要数字资产。
信息化是对内，数字化是对外，如果一个企业要强化内部管理，会有很多成熟的软件可供选择；而如果企业要想顺势而为，做产业互联的大生意，就要积级数字化，并研究新打法新模式新业态。
基于行业的数字化投入较大，像以前信息化后节省成本，是省不回来的，必须同步准备行业赋能或跨行业应用，行业赋能即为行业整合准备。这里，鸿飞老师提出一个 “软整合”的概念，数字化将解决产业链上数据流动的问题，必然将引起产业格局和竞争模式的变化，数字产业联盟远强于单打独斗企业，技术软整合远快于兼并收购发展；由此，可利用未来巨大的商业价值吸引各方利益相关者，共襄盛举，众志成城，大事可图。
不做行业数字化，推进企业数字化，保持对外连接和数据沉淀的能力也很重要。未来是一个联盟共生的时代，联盟协作大于单打独斗，要么是企业自身来主导由链接网，要么是主动接入别人的网络，在产业链整体升级中分享红利。
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