人们有时会说条条大路通罗马，听起来好像不错，但逻辑在哪里？实际上不同的路，将通往不同的目的地。同理不是所有的老师都是一样的模式。生命旅程是否成功，取决于你是否选对了老师。从而引导你走上正确的道路！来蕙兰瑜伽冥想之夜听真正的名师为您指路吧[愉快]
周六链接：
2020年5月16日蕙兰瑜伽智慧冥想之夜
https://t.cn/A6Akl9Ot
时间：周六晚六点半到八点半
期待与您隔空团聚！[拥抱][爱心][太阳]
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组织能力量化-效能
在经历过商业模式驱动经营、产品驱动业务的阶段后，越来越多的中国企业认识到组织能力与人才的重要性，因此组织能力建设逐渐成为人力资源管理的重点。但与此同时也遇到了一个困境：组织能力如何被评价？人力资源的工作价值如何被量化？
就这个问题，如果您是CEO，您选择哪种度量方式？定性还是定量？
从定性的视角去看，我们常用的评价指标是“组织知识、组织规则、组织价值观”，贯彻的工作思路是“⼈力资源管理是固本强基，不主张人力资源产出直接结果”，对于企业的作用是明确有价值的，但是无法度量成财务绩效。
换一个视角，从人力资源效能来看，这是一个定量的维度。我们常用的评价指标就变成了“劳动生产率、⼈工成本投产比、人均收入、人均利润”等等这些可量化的指标，它对于企业的作用是明确有价值的，并且可以衡量为财务绩效。工作理念也随之变成：向⼈力资源管理要结果，⼈力资源管理敢于绑定业务。
相信绝大多数CEO会选择后者：人力资源效能。这也是组织能力的可量化指标。
讲到效能，我们会想到什么？首先是各类指标，比如人均收入、人均利润、编制、成本；然后提升人效的管理办法有哪些呢？考核、激励、控编、降本……这些都对，但不是系统性解决方案，更不是第一思考优先级！为什么这么说？
因为效能，可以拆解为两个方面：组织效能和个人效能。
组织效能，由组织管理模式的基因先天决定。组织管理模式依据战略、经营目标需要设计，不同模式已经决定了组织架构、管理层级、决策机制、资源分配方式等。组织效能是第一优先的。
个人效能，更多取决于个人意愿与能力，这和“组织能力杨三角”理论中的员工意愿、员工能力是相关的。个人意愿与能力会不同程度影响组织效能，但不能决定组织效能本质。
组织效能第一优先，如何提升？
这个方程式是大家非常熟悉的，经历了2011年至2016年的战略验证阶段，2017年以后房多多就来到了组织能力强化的第二阶段：提升效能。
组织管理模式设计，决定了组织效能，也是人力资源工作的原点。
◢ 第一，组织模式承接了战略落地。我们往往会发现公司目标是清晰的，但是没有办法落地形成经营结果，很有可能是我们的组织架构、职责分工不够有条理，或者是设计的不够好。
◢ 第二，组织模式设计决定运转效率，有分工、有职责、有工作流、有信息流，是否畅通就会影响我们的决策效率，进而影响了经营效果的达成。
◢ 第三，组织模式还提供了人才发展的土壤，为员工提供上升通道、激励体系，所以组织模式设计也会影响人才发展。
因而，对人力资源管理负责人的要求也会随之变大。首先人力资源管理者要拥有战略高度，即使不能匹及CEO，但必须也能深刻理解战略深意；其次要具有经营思维，密切关注业务指标的达成，成本、费用占比情况；第三就是我们常说的懂业务，站在业务维度去看问题；最后学会基于数据化的衡量，根据结果、效能进行资源配置。
回到“组织模式”，房多多也经历了2次进化。
第1个进化是从科层式组织到平台型组织。我们构建了一个平台型组织，按“前中后场”分布。架构的调整和优化，大大提升了人效。这里值得关注的是，我们把人力资源部门放在了中场，而不是后场，因为人力资源管理是可以影响业绩达成的。
第2个进化是平台型组织模式与项目组制的融合。项目组制，是个纵向的灵活机制，一方面实现了组织的创新敏捷性，另一方面有助于打破部门墙，实现人才复用。这是提高企业人效非常重要的抓手。
人力资源效能提升的第二大维度：个人效能
个人效能的提升，首先要看员工意愿，我们会做很多文化牵引。文化不仅仅是局限于愿景、使命、价值观，而是可以被定义为：战略宣导、目标共识、变革推动、组织氛围、价值观。所有做这些动作的目的都是为了达成：思维转变、认知提升、共识同欲。只有大家的目标一致，那我们的组织行动力、共识才能促进我们获得更好的经营结果。
再来看看杨三角中的另一个角“员工能力”，我们认为在这个维度，评价与培养是两手抓的。
员工评价非常重要，因为评价是分配资源的基础，公正的评价是保留人才的基本保障。通过月度述职与绩效管理，来进行员工的绩效复盘，帮助员工绩效提升。
选到优秀的人做正确的事，企业才会越来越成功，所以我们打造了房多多大学，这是线上平台与线下练兵相融合的培养。线上平台为员工提供在线课程，线下我们把员工分了五层，打造了5个动力成长营，搭建内部人才梯队。我们希望，员工待在一家有梦想的公司，自身能有所成长。
同时，我们也会关注员工关键周期的关怀，这是一个非常重要的建设过程，虽然是日常工作，但是日积月累下来，员工一定能有很好的体验。从员工面试、入职到离职，全程在员工最关键的时间点进行关怀，物质激励之外的人文关怀，提升员工在工作中的归属感、幸福感。
进化背后的体系支撑
经历了组织效能、个人效能的实践，我们看到了人效数据的显著变化，这些进化的背后，还有两个独特的人力资源体系在支撑：
独特政委体系与COE协作
政委是组织中的二把手，他们是员工思维的建设者、员工能力的推动者。对于政委的定位，很多人问是不是HRBP？我说HRBP的事政委要干，但是政委的重要性远远大于HRBP，因为作为政委，需要懂业务、提效能、推文化、促人才，是为人效负责的。
合伙人机制
这是从原来的个人决策，转向科学的组织决策。房多多的合伙人是动态变化的，在发展过程中如果没有达成，大家是愿意退回的，以开放的心态进行员工能力、认知的收集。因为大家认为合伙的不是钱或者激励，而是大家的能力合作，共同推动组织的前进。
数据化运营人力资源
我认为人力资源部最重要的指标是人效指标。同时还会有人才指标，比如招聘，考核限时到岗率而不是招聘完成率。因为当企业需要一个优秀人才时，仅仅考核完成率是不行的，如果两三个月才到岗，就是错过了最佳战斗时机。
HR的工作如何量化，很多人为此困扰。其实做得好的HR团队就有能力去量化，做的不好的HR才会强调做了多少事，不会数据说话。我们开展人力资源管理工作，一定要明白：如果不能落到可量化的反馈上，很多工作都会失去意义，人力高效的基础是数据驱动。
经过这些实践，近三年房多多的人均收入和投产比都在持续增长，与行业传统公司相比，房多多的人效是10倍以上。这些都是采用平台化组织模式，加上日常数据化的管理，达成了最终人均效能的提升。
最后回到组织能力成长理论的内化运营来看，每家公司的业务、战略、价值观、文化都不一样，组织能力的成长，需要将“杨三角理论”内化到公司独特的商业模式和运营体系中，形成常态机制。
在经历过商业模式驱动经营、产品驱动业务的阶段后，越来越多的中国企业认识到组织能力与人才的重要性，因此组织能力建设逐渐成为人力资源管理的重点。但与此同时也遇到了一个困境：组织能力如何被评价？人力资源的工作价值如何被量化？
就这个问题，如果您是CEO，您选择哪种度量方式？定性还是定量？
从定性的视角去看，我们常用的评价指标是“组织知识、组织规则、组织价值观”，贯彻的工作思路是“⼈力资源管理是固本强基，不主张人力资源产出直接结果”，对于企业的作用是明确有价值的，但是无法度量成财务绩效。
换一个视角，从人力资源效能来看，这是一个定量的维度。我们常用的评价指标就变成了“劳动生产率、⼈工成本投产比、人均收入、人均利润”等等这些可量化的指标，它对于企业的作用是明确有价值的，并且可以衡量为财务绩效。工作理念也随之变成：向⼈力资源管理要结果，⼈力资源管理敢于绑定业务。
相信绝大多数CEO会选择后者：人力资源效能。这也是组织能力的可量化指标。
讲到效能，我们会想到什么？首先是各类指标，比如人均收入、人均利润、编制、成本；然后提升人效的管理办法有哪些呢？考核、激励、控编、降本……这些都对，但不是系统性解决方案，更不是第一思考优先级！为什么这么说？
因为效能，可以拆解为两个方面：组织效能和个人效能。
组织效能，由组织管理模式的基因先天决定。组织管理模式依据战略、经营目标需要设计，不同模式已经决定了组织架构、管理层级、决策机制、资源分配方式等。组织效能是第一优先的。
个人效能，更多取决于个人意愿与能力，这和“组织能力杨三角”理论中的员工意愿、员工能力是相关的。个人意愿与能力会不同程度影响组织效能，但不能决定组织效能本质。
组织效能第一优先，如何提升？
这个方程式是大家非常熟悉的，经历了2011年至2016年的战略验证阶段，2017年以后房多多就来到了组织能力强化的第二阶段：提升效能。
组织管理模式设计，决定了组织效能，也是人力资源工作的原点。
◢ 第一，组织模式承接了战略落地。我们往往会发现公司目标是清晰的，但是没有办法落地形成经营结果，很有可能是我们的组织架构、职责分工不够有条理，或者是设计的不够好。
◢ 第二，组织模式设计决定运转效率，有分工、有职责、有工作流、有信息流，是否畅通就会影响我们的决策效率，进而影响了经营效果的达成。
◢ 第三，组织模式还提供了人才发展的土壤，为员工提供上升通道、激励体系，所以组织模式设计也会影响人才发展。
因而，对人力资源管理负责人的要求也会随之变大。首先人力资源管理者要拥有战略高度，即使不能匹及CEO，但必须也能深刻理解战略深意；其次要具有经营思维，密切关注业务指标的达成，成本、费用占比情况；第三就是我们常说的懂业务，站在业务维度去看问题；最后学会基于数据化的衡量，根据结果、效能进行资源配置。
回到“组织模式”，房多多也经历了2次进化。
第1个进化是从科层式组织到平台型组织。我们构建了一个平台型组织，按“前中后场”分布。架构的调整和优化，大大提升了人效。这里值得关注的是，我们把人力资源部门放在了中场，而不是后场，因为人力资源管理是可以影响业绩达成的。
第2个进化是平台型组织模式与项目组制的融合。项目组制，是个纵向的灵活机制，一方面实现了组织的创新敏捷性，另一方面有助于打破部门墙，实现人才复用。这是提高企业人效非常重要的抓手。
人力资源效能提升的第二大维度：个人效能
个人效能的提升，首先要看员工意愿，我们会做很多文化牵引。文化不仅仅是局限于愿景、使命、价值观，而是可以被定义为：战略宣导、目标共识、变革推动、组织氛围、价值观。所有做这些动作的目的都是为了达成：思维转变、认知提升、共识同欲。只有大家的目标一致，那我们的组织行动力、共识才能促进我们获得更好的经营结果。
再来看看杨三角中的另一个角“员工能力”，我们认为在这个维度，评价与培养是两手抓的。
员工评价非常重要，因为评价是分配资源的基础，公正的评价是保留人才的基本保障。通过月度述职与绩效管理，来进行员工的绩效复盘，帮助员工绩效提升。
选到优秀的人做正确的事，企业才会越来越成功，所以我们打造了房多多大学，这是线上平台与线下练兵相融合的培养。线上平台为员工提供在线课程，线下我们把员工分了五层，打造了5个动力成长营，搭建内部人才梯队。我们希望，员工待在一家有梦想的公司，自身能有所成长。
同时，我们也会关注员工关键周期的关怀，这是一个非常重要的建设过程，虽然是日常工作，但是日积月累下来，员工一定能有很好的体验。从员工面试、入职到离职，全程在员工最关键的时间点进行关怀，物质激励之外的人文关怀，提升员工在工作中的归属感、幸福感。
进化背后的体系支撑
经历了组织效能、个人效能的实践，我们看到了人效数据的显著变化，这些进化的背后，还有两个独特的人力资源体系在支撑：
独特政委体系与COE协作
政委是组织中的二把手，他们是员工思维的建设者、员工能力的推动者。对于政委的定位，很多人问是不是HRBP？我说HRBP的事政委要干，但是政委的重要性远远大于HRBP，因为作为政委，需要懂业务、提效能、推文化、促人才，是为人效负责的。
合伙人机制
这是从原来的个人决策，转向科学的组织决策。房多多的合伙人是动态变化的，在发展过程中如果没有达成，大家是愿意退回的，以开放的心态进行员工能力、认知的收集。因为大家认为合伙的不是钱或者激励，而是大家的能力合作，共同推动组织的前进。
数据化运营人力资源
我认为人力资源部最重要的指标是人效指标。同时还会有人才指标，比如招聘，考核限时到岗率而不是招聘完成率。因为当企业需要一个优秀人才时，仅仅考核完成率是不行的，如果两三个月才到岗，就是错过了最佳战斗时机。
HR的工作如何量化，很多人为此困扰。其实做得好的HR团队就有能力去量化，做的不好的HR才会强调做了多少事，不会数据说话。我们开展人力资源管理工作，一定要明白：如果不能落到可量化的反馈上，很多工作都会失去意义，人力高效的基础是数据驱动。
经过这些实践，近三年房多多的人均收入和投产比都在持续增长，与行业传统公司相比，房多多的人效是10倍以上。这些都是采用平台化组织模式，加上日常数据化的管理，达成了最终人均效能的提升。
最后回到组织能力成长理论的内化运营来看，每家公司的业务、战略、价值观、文化都不一样，组织能力的成长，需要将“杨三角理论”内化到公司独特的商业模式和运营体系中，形成常态机制。
你内在的素质，内在的修养，决定了你外在的形象和风貌
01
很久以前，有一个手艺人，手艺娴熟，很多人上门买雕塑。
但他又和其他人不一样，喜好雕塑妖魔鬼怪。
有一天，他照镜子的时候发现自己的相貌变得很丑。
他仔细端详了很久，不是五官发生了改变，而是整个面相凶恶、丑陋、古怪。
后来，他到一个寺庙里，找方丈求助，方丈说：我可以给你治疗，但你必须先帮我雕刻100尊观音像。
于是，手艺人就开始不断研究观音的神情，德性和表情，有时甚至到了忘我而代入的境界。
半年之后，当他把富有善良、慈悲、宽容形像的观音雕塑出来后，他急忙去寺庙找方丈，对方丈说：请您务必帮我治病。
方丈没说话，从背后拿出镜子，笑了笑说：你的病已经好了。
这时候他才发现，自己的相貌也已经变得正气、端庄了。
一位心理专家曾经说过，一个人如果长期不笑，肌肉萎缩；偶尔一笑，吓人一跳。
一个人若是热情洋溢，总是面带微笑，到老了，脸上的纹路也都是慈眉善目的。
如果一个人长期不笑，面目表情僵化，越老显得越可怕，越没有亲和力。
这就是所谓的，“相由心生”。
02
作家毕淑敏讲过一段这样的故事，她去拜访一个整形科医生。
这位医生在整形前都会问来人一个问题，如果回答不正确，那就抱歉，这手术是不会做的。
毕淑敏问：什么问题？
医生说：请把你的心想象成一座山谷，告诉我，那里是怎样的景象？
有人说山谷里绿树成荫泉水潺潺；有人说，山谷里鸟鸣不绝百兽出没；有人说，他的山谷里阴风惨惨，宛若地狱；有人说，他的山谷里毒蛇盘踞豺狗成群。
毕淑敏觉得很困惑，这个问题似乎和整形没有任何关系啊。
医生徐徐道来：
整形的效果并不是一劳永逸，而是相由心生。人们为什么要整形？说到底是为了让自己的容貌美丽。
可是再端正的容貌，也不是一成不变的，它一定会随着人心的动荡而此起彼伏，就像一件牛仔裤穿在不同人的身上，半年后，就会养成不同的纹路。
人的容貌是一块更细腻的布，天然的容貌是这样，靠人工矫正过的容貌更经不起磨损。
愁苦，会生出相应的皱纹。快乐，则会有完全不同的纹路。如果你想要美好容颜，那么你的心境一定要是明媚的。
时间会冲刷掉整形的效果，也只有心底的明媚，才能滋养出旷日持久的美丽。
03
奥黛丽·赫本是几代人心目中的女神。
美国作家和电视主持人山姆·莱文森为她写了一首名为《时间检验的魅美丽秘诀》的短诗：
如果想拥有迷人的双唇，
请常说善意的言语。
如果想拥有可爱的双眸，
请查看他人的长处。
如果想拥有苗条的身材，
请与饥饿的人分享你的食物。
如果想拥有美丽的秀发，
请每日让孩子用手指穿过你的发间。
如果想拥有动人的身姿，
请在走路时牢记你永远不会孤单独行。
相对于事物，人更需要被修复、重建、重生、感化和救赎；永远不要抛弃任何人。
请记住，如果你需要援手，你总是可以在你自己的臂膀上找到。
等你长大后，你会发现你有两只手，一只用来帮助自己，另一只用来帮助别人。
这可以算是赫本一生的写照。然而不禁想问，赫本真的美得不可方物吗？
她自己都觉得，自己的脸颊太方，自己的鼻子太尖锐，略抬头时显得鼻孔好大，所以她常常稍微低头来拍照。
她的脑门上方的头发非常薄，需要在发型设计上特别加厚处理。
她的眉毛太粗，相比于上身，她的腿由于跳了多年芭蕾可一点也不算纤细，她太瘦、平胸……
年轻时候的赫本，我们称之美是因为她的独立和自强。
这是一个从二战的残暴中走出来的亭亭少女。
而到了晚年，是因为她的善良和大爱。
幼年时在二战的炮火中忍饥挨饿的经历，赫本在晚年毫不犹豫并且怀着最大热忱地投身于公益事业，作为联合国儿童基金会的亲善大使，走遍了非洲等贫困地区……
在她的弥留之际，她的大儿子肖恩问她是否有话要说，她的回答是：
“没有，我没有遗憾，……我只是不明白，为什么有那么多儿童在经受痛苦。”
大概正因为这样，赫本才是一位美了一生的女子。
04
林肯说过这样一句话：一个人到了40岁，就必须要对自己的长相负责。
我们的相貌可以分为两种。一种是物理相貌，一种是精神相貌。
40岁以前，你的相貌大多由你的父母负责，她们的基因决定你的物理相貌如何，她们的言行教导决定你的精神相貌如何。
古人说：四十而不惑。
也就是说，40岁以后，你的长相如何，取决于在你独立生活的这些年里，是如何去修养你的内在的。
到了40岁，你就必须具备与你的年龄、身份、社会地位相适应的言谈举止和精神面貌。
日本文学家大宅壮一说：“一个人的脸就是一张履历表。”
你内在的素质、内在的修养决定了你外在的形象和风貌，这句话一点也不假。
你前半生说过的话、做过的事，学到的知识懂得的经历，无形中都在改变你后半生的长相。
如果你的前半生是以一副凶神恶煞的姿态去对待他人对待人生，那后半生生活回报你的一定也是凶神恶煞。
如果你常怀着欢喜和慈悲，那生活也定然是与你以宽容。
千万不要让自己40岁以后的相貌，长得太丑。
01
很久以前，有一个手艺人，手艺娴熟，很多人上门买雕塑。
但他又和其他人不一样，喜好雕塑妖魔鬼怪。
有一天，他照镜子的时候发现自己的相貌变得很丑。
他仔细端详了很久，不是五官发生了改变，而是整个面相凶恶、丑陋、古怪。
后来，他到一个寺庙里，找方丈求助，方丈说：我可以给你治疗，但你必须先帮我雕刻100尊观音像。
于是，手艺人就开始不断研究观音的神情，德性和表情，有时甚至到了忘我而代入的境界。
半年之后，当他把富有善良、慈悲、宽容形像的观音雕塑出来后，他急忙去寺庙找方丈，对方丈说：请您务必帮我治病。
方丈没说话，从背后拿出镜子，笑了笑说：你的病已经好了。
这时候他才发现，自己的相貌也已经变得正气、端庄了。
一位心理专家曾经说过，一个人如果长期不笑，肌肉萎缩；偶尔一笑，吓人一跳。
一个人若是热情洋溢，总是面带微笑，到老了，脸上的纹路也都是慈眉善目的。
如果一个人长期不笑，面目表情僵化，越老显得越可怕，越没有亲和力。
这就是所谓的，“相由心生”。
02
作家毕淑敏讲过一段这样的故事，她去拜访一个整形科医生。
这位医生在整形前都会问来人一个问题，如果回答不正确，那就抱歉，这手术是不会做的。
毕淑敏问：什么问题？
医生说：请把你的心想象成一座山谷，告诉我，那里是怎样的景象？
有人说山谷里绿树成荫泉水潺潺；有人说，山谷里鸟鸣不绝百兽出没；有人说，他的山谷里阴风惨惨，宛若地狱；有人说，他的山谷里毒蛇盘踞豺狗成群。
毕淑敏觉得很困惑，这个问题似乎和整形没有任何关系啊。
医生徐徐道来：
整形的效果并不是一劳永逸，而是相由心生。人们为什么要整形？说到底是为了让自己的容貌美丽。
可是再端正的容貌，也不是一成不变的，它一定会随着人心的动荡而此起彼伏，就像一件牛仔裤穿在不同人的身上，半年后，就会养成不同的纹路。
人的容貌是一块更细腻的布，天然的容貌是这样，靠人工矫正过的容貌更经不起磨损。
愁苦，会生出相应的皱纹。快乐，则会有完全不同的纹路。如果你想要美好容颜，那么你的心境一定要是明媚的。
时间会冲刷掉整形的效果，也只有心底的明媚，才能滋养出旷日持久的美丽。
03
奥黛丽·赫本是几代人心目中的女神。
美国作家和电视主持人山姆·莱文森为她写了一首名为《时间检验的魅美丽秘诀》的短诗：
如果想拥有迷人的双唇，
请常说善意的言语。
如果想拥有可爱的双眸，
请查看他人的长处。
如果想拥有苗条的身材，
请与饥饿的人分享你的食物。
如果想拥有美丽的秀发，
请每日让孩子用手指穿过你的发间。
如果想拥有动人的身姿，
请在走路时牢记你永远不会孤单独行。
相对于事物，人更需要被修复、重建、重生、感化和救赎；永远不要抛弃任何人。
请记住，如果你需要援手，你总是可以在你自己的臂膀上找到。
等你长大后，你会发现你有两只手，一只用来帮助自己，另一只用来帮助别人。
这可以算是赫本一生的写照。然而不禁想问，赫本真的美得不可方物吗？
她自己都觉得，自己的脸颊太方，自己的鼻子太尖锐，略抬头时显得鼻孔好大，所以她常常稍微低头来拍照。
她的脑门上方的头发非常薄，需要在发型设计上特别加厚处理。
她的眉毛太粗，相比于上身，她的腿由于跳了多年芭蕾可一点也不算纤细，她太瘦、平胸……
年轻时候的赫本，我们称之美是因为她的独立和自强。
这是一个从二战的残暴中走出来的亭亭少女。
而到了晚年，是因为她的善良和大爱。
幼年时在二战的炮火中忍饥挨饿的经历，赫本在晚年毫不犹豫并且怀着最大热忱地投身于公益事业，作为联合国儿童基金会的亲善大使，走遍了非洲等贫困地区……
在她的弥留之际，她的大儿子肖恩问她是否有话要说，她的回答是：
“没有，我没有遗憾，……我只是不明白，为什么有那么多儿童在经受痛苦。”
大概正因为这样，赫本才是一位美了一生的女子。
04
林肯说过这样一句话：一个人到了40岁，就必须要对自己的长相负责。
我们的相貌可以分为两种。一种是物理相貌，一种是精神相貌。
40岁以前，你的相貌大多由你的父母负责，她们的基因决定你的物理相貌如何，她们的言行教导决定你的精神相貌如何。
古人说：四十而不惑。
也就是说，40岁以后，你的长相如何，取决于在你独立生活的这些年里，是如何去修养你的内在的。
到了40岁，你就必须具备与你的年龄、身份、社会地位相适应的言谈举止和精神面貌。
日本文学家大宅壮一说：“一个人的脸就是一张履历表。”
你内在的素质、内在的修养决定了你外在的形象和风貌，这句话一点也不假。
你前半生说过的话、做过的事，学到的知识懂得的经历，无形中都在改变你后半生的长相。
如果你的前半生是以一副凶神恶煞的姿态去对待他人对待人生，那后半生生活回报你的一定也是凶神恶煞。
如果你常怀着欢喜和慈悲，那生活也定然是与你以宽容。
千万不要让自己40岁以后的相貌，长得太丑。
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