有效激励团队的12套秘方（汇总大全）
CEO语录 2022-08-19 
要想带好一个团队，不能把“激励”仅仅看成是一种推动员工动力的手段，而是要把“激励”放在一个战略高度，作为一种企业文化塑造与培养，才可以把激励真正做到潜移默化。
1榜样激励
为员工树立一根行为标杆。在任何一个组织里，管理者都是下属的镜子。可以说，只要看一看这个组织的管理者是如何对待工作的，就可以了解整个组织成员的工作态度。“表不正，不可求直影。”要让员工充满激情地去工作，管理者就先要做出一个样子来。
1、领导是员工们的模仿对象
2、激励别人之前，先要激励自己
3、要让下属高效，自己不能低效
4、塑造起自己精明强干的形象
5、做到一马当先、身先士卒
6、用自己的热情引燃员工的热情
7、你们干不了的，让我来
8、把手“弄脏”，可以激励每一个员工
9、在员工当中树立起榜样人物
2目标激励
激发员工不断前进的欲望。人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。这种动机是行为的一种诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用。管理者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。
10、让员工对企业前途充满信心
11、用共同目标引领全体员工
12、把握“跳一跳，够得着”的原则
13、制定目标时要做到具体而清晰
14、要规划出目标的实施步骤
15、平衡长期目标和短期任务
16、从个人目标上升到共同目标
17、让下属参与目标的制定工作
18、避免“目标置换”现象的发生
3授权激励
重任在肩的人更有积极性。有效授权是一项重要的管理技巧。不管多能千的领导，也不可能把工作全部承揽过来，这样做只能使管理效率降低，下属成长过慢。通过授权，管理者可以提升自己及下属的工作能力，更可以极大地激发起下属的积极性和主人翁精神。
19、不要成为公司里的“管家婆”
20、权力握在手中只是一件死物
21、用“地位感”调动员工的积极性
22、“重要任务”更能激发起工作热情
23、准备充分是有效授权的前提
24 、在授权的对象上要精挑细选
25、看准授权时机，选择授权方法
26、确保权与责的平衡与对等
27、有效授权与合理控制相结合
4尊重激励
给人尊严远胜过给人金钱。尊重是一种最人性化、最有效的激励手段之一。以尊重、重视自己的员工的方式来激励他们，其效果远比物质上的激励要来得更持久、更有效。可以说，尊重是激励员工的法宝，其成本之低，成效之卓，是其他激励手段都难以企及的。
28、尊重是有效的零成本激励
29、懂得尊重可得“圣贤归”
30、对有真本事的大贤更要尊崇
31、责难下属时要懂得留点面子
32、尊重每个人，即使他地位卑微
33、不妨用请求的语气下命令
34、越是地位高，越是不能狂傲自大
35、不要叱责，也不要质问
36、不要总是端着一副官架子
37、尊重个性即是保护创造性
38、尊重下属的个人爱好和兴趣
5沟通激励
下属的干劲是“谈”出来的。管理者与下属保持良好的关系，对于调动下属的热情，激励他们为企业积极工作有着特别的作用。而建立这种良好的上下级关系的前提，也是最重要的一点，就是有效的沟通。可以说，沟通之于管理者，就像水之于游鱼，大气之于飞鸟。
39、沟通是激励员工热情的法宝
30、沟通带来理解，理解带来合作
41、建立完善的内部沟通机制
42、消除沟通障碍，确保信息共享
43、善于寻找沟通的“切入点”
44、与员工顺畅沟通的七个步骤
45、与下属谈话要注意先“暖身”
46、沟通的重点不是说，而是听
47、正确对待并妥善处理抱怨
48、引导部属之间展开充分沟通
6信任激励
诱导他人意志行为的良方。领导与员工之间应该要肝胆相照。你在哪个方面信任他，实际上也就是在哪个方面为他勾画了其意志行为的方向和轨迹。因而，信任也就成为了激励诱导他人意志行为的一种重要途径。而管理不就是要激励诱导他人的意志行为吗？
49、信任是启动积极性的引擎
50、用人不疑是驭人的基本方法
51、对业务骨干更要充分信赖
52、信任年轻人，开辟新天地
53、切断自己怀疑下属的后路
54、向下属表达信任的 14 种方法
55、用人不疑也可以做点表面文章
56、既要信任，也要激起其自信
7宽容激励
胸怀宽广会让人甘心效力。宽容是一种管理艺术，也是激励员工的一种有效方式。管理者的宽容品质不仅能使员工感到亲切、温暖和友好，获得安全感，更能化为启动员工积极性的钥匙，激励员工自省、自律、自强，让他们在感动之中甘心情愿地为企业效力。
57、宽宏大量是做领导的前提
58、宽容是一种重要的激励方式
59、原谅别人就是在为自己铺路
60、给犯错误的下属一个改正的机会
61、得理而饶人更易征服下属
62、对下属的冒犯不妨装装“糊涂”
63、善待“异己”可迅速“收拢”人心
64、容许失败就等于鼓励创新
65、要能容人之短、用人所长
66、敢于容人之长更显得自己高明
8赞美激励
效果奇特的零成本激励法。人都有做个“重要”人物的欲望，都渴望得到别人的赞美和肯定。赞美是一种非常有效而且不可思议的推动力量，它能赋予人一种积极向上的力量，能够极大地激发人对事物的热情。用赞美的方式激励员工，管理者所能得到的将会远远地大于付出。
67、最让人心动的激励是赞美
68、“高帽子”即使不真也照样塑造人
69、用欣赏的眼光寻找下属的闪光点
70、懂得感恩才能在小事上发现美
71、摆脱偏见，使称赞公平公正
72、赞美到点上才会有良好的效果
73、当众赞美下属时要注意方式
74、对新老员工的赞美要有区别
9情感激励
让下属在感动中奋力打拼。一个领导能否成功，不在于有没有人为你打拼，而在于有没有人心甘情愿地为你打拼。须知，让人生死相许的不是金钱和地位，而是一个情字。一个关切的举动、几句动情的话语、几滴伤心的眼泪，比高官厚禄的作用还要大上千百倍。
75、感情如柔水，却能无坚不摧
76、征服了“心”就能控制住“身”
77、你要“够意思”，别人才能“够意思”
78、“知遇之恩”也是可以制造的
79、替下属撑腰，他就会更加忠心
80、不可放过雪中送炭的机会
81、乐于主动提携“看好”的下属
82、付出一点感情，注意一些小事
83、将关爱之情带到下属的家
10竞争激励
增强组织活力的无形按钮。人都有争强好胜的心理。在企业内部建立良性的竞争机制，是一种积极的、健康的、向上的引导和激励。管理者摆一个擂台，让下属分别上台较量，能充分调动员工的积极性、主动性、创造性和争先创优意识，全面地提高组织活力。
84、竞争能快速高效地激发士气
85、不妨偶尔在工作中打个赌
86、让员工永远处于竞争状态
87、建立竞争机制的 3 个关键点
88、活力与创造力是淘汰出来的
89、用“鱼占鱼式”人物制造危机感
90、用“危机”激活团队的潜力
91、引导良性竞争，避免恶性竞争
11文化激励
用企业文化熏陶出好员工。企业文化是推动企业发展的原动力。它对企业发展的目标、行为有导向功能，能有效地提高企业生产效率，对企业的个体也有强大的凝聚功能。优秀的企业文化可以改善员工的精神状态，熏陶出更多的具有自豪感和荣誉感的优秀员工。
92、企业文化具有明确的激励指向
93、企业文化是长久而深层次的激励
94、企业文化也是员工的一种待遇
95、用正确的企业文化提升战斗力
96、用企业价值观同化全体员工
97、激励型组织文化应具备的特点
98、强有力的领导培育强有力的文化
99、用良好的环境体现企业文化
12惩戒激励
不得不为的反面激励方式。惩戒的作用不仅在于教育其本人，更重要的是让其他人引以为戒，通过适度的外在压力使他们产生趋避意识。惩戒虽然是一种反面的激励，但却不得不为之。因为，“怀柔”并不能解决所有的问题。
100、没有规矩也就不会成方圆
101、随和并非任何时候都有意义
102、适时责惩以表明原则立场
103、坚持“诛罚不避亲戚”的原则
104、对于奸邪者要做到除恶必尽
105、实施惩罚时不要打击面过大
106、惩罚要把握时机、注意方式
107、惩罚与“怀柔”相结合更具激励效果
108、少一点惩罚，多一些鼓励
CEO语录 2022-08-19 
要想带好一个团队，不能把“激励”仅仅看成是一种推动员工动力的手段，而是要把“激励”放在一个战略高度，作为一种企业文化塑造与培养，才可以把激励真正做到潜移默化。
1榜样激励
为员工树立一根行为标杆。在任何一个组织里，管理者都是下属的镜子。可以说，只要看一看这个组织的管理者是如何对待工作的，就可以了解整个组织成员的工作态度。“表不正，不可求直影。”要让员工充满激情地去工作，管理者就先要做出一个样子来。
1、领导是员工们的模仿对象
2、激励别人之前，先要激励自己
3、要让下属高效，自己不能低效
4、塑造起自己精明强干的形象
5、做到一马当先、身先士卒
6、用自己的热情引燃员工的热情
7、你们干不了的，让我来
8、把手“弄脏”，可以激励每一个员工
9、在员工当中树立起榜样人物
2目标激励
激发员工不断前进的欲望。人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。这种动机是行为的一种诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用。管理者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。
10、让员工对企业前途充满信心
11、用共同目标引领全体员工
12、把握“跳一跳，够得着”的原则
13、制定目标时要做到具体而清晰
14、要规划出目标的实施步骤
15、平衡长期目标和短期任务
16、从个人目标上升到共同目标
17、让下属参与目标的制定工作
18、避免“目标置换”现象的发生
3授权激励
重任在肩的人更有积极性。有效授权是一项重要的管理技巧。不管多能千的领导，也不可能把工作全部承揽过来，这样做只能使管理效率降低，下属成长过慢。通过授权，管理者可以提升自己及下属的工作能力，更可以极大地激发起下属的积极性和主人翁精神。
19、不要成为公司里的“管家婆”
20、权力握在手中只是一件死物
21、用“地位感”调动员工的积极性
22、“重要任务”更能激发起工作热情
23、准备充分是有效授权的前提
24 、在授权的对象上要精挑细选
25、看准授权时机，选择授权方法
26、确保权与责的平衡与对等
27、有效授权与合理控制相结合
4尊重激励
给人尊严远胜过给人金钱。尊重是一种最人性化、最有效的激励手段之一。以尊重、重视自己的员工的方式来激励他们，其效果远比物质上的激励要来得更持久、更有效。可以说，尊重是激励员工的法宝，其成本之低，成效之卓，是其他激励手段都难以企及的。
28、尊重是有效的零成本激励
29、懂得尊重可得“圣贤归”
30、对有真本事的大贤更要尊崇
31、责难下属时要懂得留点面子
32、尊重每个人，即使他地位卑微
33、不妨用请求的语气下命令
34、越是地位高，越是不能狂傲自大
35、不要叱责，也不要质问
36、不要总是端着一副官架子
37、尊重个性即是保护创造性
38、尊重下属的个人爱好和兴趣
5沟通激励
下属的干劲是“谈”出来的。管理者与下属保持良好的关系，对于调动下属的热情，激励他们为企业积极工作有着特别的作用。而建立这种良好的上下级关系的前提，也是最重要的一点，就是有效的沟通。可以说，沟通之于管理者，就像水之于游鱼，大气之于飞鸟。
39、沟通是激励员工热情的法宝
30、沟通带来理解，理解带来合作
41、建立完善的内部沟通机制
42、消除沟通障碍，确保信息共享
43、善于寻找沟通的“切入点”
44、与员工顺畅沟通的七个步骤
45、与下属谈话要注意先“暖身”
46、沟通的重点不是说，而是听
47、正确对待并妥善处理抱怨
48、引导部属之间展开充分沟通
6信任激励
诱导他人意志行为的良方。领导与员工之间应该要肝胆相照。你在哪个方面信任他，实际上也就是在哪个方面为他勾画了其意志行为的方向和轨迹。因而，信任也就成为了激励诱导他人意志行为的一种重要途径。而管理不就是要激励诱导他人的意志行为吗？
49、信任是启动积极性的引擎
50、用人不疑是驭人的基本方法
51、对业务骨干更要充分信赖
52、信任年轻人，开辟新天地
53、切断自己怀疑下属的后路
54、向下属表达信任的 14 种方法
55、用人不疑也可以做点表面文章
56、既要信任，也要激起其自信
7宽容激励
胸怀宽广会让人甘心效力。宽容是一种管理艺术，也是激励员工的一种有效方式。管理者的宽容品质不仅能使员工感到亲切、温暖和友好，获得安全感，更能化为启动员工积极性的钥匙，激励员工自省、自律、自强，让他们在感动之中甘心情愿地为企业效力。
57、宽宏大量是做领导的前提
58、宽容是一种重要的激励方式
59、原谅别人就是在为自己铺路
60、给犯错误的下属一个改正的机会
61、得理而饶人更易征服下属
62、对下属的冒犯不妨装装“糊涂”
63、善待“异己”可迅速“收拢”人心
64、容许失败就等于鼓励创新
65、要能容人之短、用人所长
66、敢于容人之长更显得自己高明
8赞美激励
效果奇特的零成本激励法。人都有做个“重要”人物的欲望，都渴望得到别人的赞美和肯定。赞美是一种非常有效而且不可思议的推动力量，它能赋予人一种积极向上的力量，能够极大地激发人对事物的热情。用赞美的方式激励员工，管理者所能得到的将会远远地大于付出。
67、最让人心动的激励是赞美
68、“高帽子”即使不真也照样塑造人
69、用欣赏的眼光寻找下属的闪光点
70、懂得感恩才能在小事上发现美
71、摆脱偏见，使称赞公平公正
72、赞美到点上才会有良好的效果
73、当众赞美下属时要注意方式
74、对新老员工的赞美要有区别
9情感激励
让下属在感动中奋力打拼。一个领导能否成功，不在于有没有人为你打拼，而在于有没有人心甘情愿地为你打拼。须知，让人生死相许的不是金钱和地位，而是一个情字。一个关切的举动、几句动情的话语、几滴伤心的眼泪，比高官厚禄的作用还要大上千百倍。
75、感情如柔水，却能无坚不摧
76、征服了“心”就能控制住“身”
77、你要“够意思”，别人才能“够意思”
78、“知遇之恩”也是可以制造的
79、替下属撑腰，他就会更加忠心
80、不可放过雪中送炭的机会
81、乐于主动提携“看好”的下属
82、付出一点感情，注意一些小事
83、将关爱之情带到下属的家
10竞争激励
增强组织活力的无形按钮。人都有争强好胜的心理。在企业内部建立良性的竞争机制，是一种积极的、健康的、向上的引导和激励。管理者摆一个擂台，让下属分别上台较量，能充分调动员工的积极性、主动性、创造性和争先创优意识，全面地提高组织活力。
84、竞争能快速高效地激发士气
85、不妨偶尔在工作中打个赌
86、让员工永远处于竞争状态
87、建立竞争机制的 3 个关键点
88、活力与创造力是淘汰出来的
89、用“鱼占鱼式”人物制造危机感
90、用“危机”激活团队的潜力
91、引导良性竞争，避免恶性竞争
11文化激励
用企业文化熏陶出好员工。企业文化是推动企业发展的原动力。它对企业发展的目标、行为有导向功能，能有效地提高企业生产效率，对企业的个体也有强大的凝聚功能。优秀的企业文化可以改善员工的精神状态，熏陶出更多的具有自豪感和荣誉感的优秀员工。
92、企业文化具有明确的激励指向
93、企业文化是长久而深层次的激励
94、企业文化也是员工的一种待遇
95、用正确的企业文化提升战斗力
96、用企业价值观同化全体员工
97、激励型组织文化应具备的特点
98、强有力的领导培育强有力的文化
99、用良好的环境体现企业文化
12惩戒激励
不得不为的反面激励方式。惩戒的作用不仅在于教育其本人，更重要的是让其他人引以为戒，通过适度的外在压力使他们产生趋避意识。惩戒虽然是一种反面的激励，但却不得不为之。因为，“怀柔”并不能解决所有的问题。
100、没有规矩也就不会成方圆
101、随和并非任何时候都有意义
102、适时责惩以表明原则立场
103、坚持“诛罚不避亲戚”的原则
104、对于奸邪者要做到除恶必尽
105、实施惩罚时不要打击面过大
106、惩罚要把握时机、注意方式
107、惩罚与“怀柔”相结合更具激励效果
108、少一点惩罚，多一些鼓励
#云音乐热歌推荐# #NCT_U[超话]# 单曲《Rain Day》上线云村。这是由成员KUN(钱锟)参与制作的中速R&B歌曲，在充满律动感的贝斯声基础上，清凉感十足的Drop部分并合着丰富的和声，令人印象深刻。歌词描绘出在大雨滂沱的夜里，听着电台里充满回忆的歌曲怀念过去的孤单场景，表达了希望挽回已逝爱情的迫切而复杂的心绪。在彻夜不停的雨中向恋人靠近，诚挚的告白能否让爱重启？☂️
王德峰演讲稿 《How to derive Ought from Is》
我们再来看休谟难题二。休谟难题二是这样一个问题:价值理性的可能性问题。因为按照笛卡尔的原则，我们运用理性不光可以解决知识问题，而且还可以解决道德问题。怎样的社会制度是符合道德的一一它应当得到理性的论证。假如理性能够论证某种生活社会生活状态、某种社会秩序和社会制度是最好的制度，善的制度，就是一份善的价值。“理性能论证吗?”--休谟是这么提问的。休谟难题二，用英语来表达是这样一个问题。因为他就是英国人，他用英语说话，休说这么问了:“How to derive Ought from Is?”我们知道在英语当中有个动词短语叫derivefrom，学过英语的朋友都应该知道这个词了。derive就是推论，from就是从什么当中。derive sth.from sth.，从什么当中推出什么来。好，现在的休谟问题是这么问的:Howtoderive Ought from Is?“Ought”在英语当中本来是个情态动词，应当。现在休谟的做法是仿造了德语的做法，在德语当中所有的名词，不管这个名词在句首还是句子中间、还是句尾，第一个字母总是大写的，学过德语的朋友都知道这一点。所以你看德语的一句句子，你马上就能辨别这句子中哪几个是名词，它只要第一个字母大写，它就是名词。现在把ought的第一个字母o大写了，它就变成名词了。is是动词tobe的第三人称单数形式。Tobe是原型动词，第三人称单数形式叫is，Heisateacher，他是一个老师，is。现在把动词is的第一个字母也大写，也让它变成名词。好，ought变成名词了，叫“应当”，Is叫“存在”。How to derive Oughtfrom Is--如何才能从“存在”在中推出应当”来呢?直译的话这句子就是这个意思，把它直接的译成汉语。休谟问题二就是:如何可能从“存在”在中推出“应当”?“应当”牵涉到价值，所以也有人把它翻译成“义务”。如何从“存在”中推出“义务”呢?关于存在我们可以获取知识，关于存在的知识中推出我们应当做什么，不应当做什么的价值判断吗?推得出来吗?假如理性还能做第二件事情---劳永逸地解决人类社会的道德问题，可以论证哪一种社会制度是符合道德的，理性能做到这一点，那么我们就能够从“存在中推出“应当”来。关于存在我们固然能做知识，关于存在的知识中推出我们人类的生活应当怎样，不应当怎样呢?这个问题是不是很大。我们更简明地说，休谟等于在问:一系列的科学知识，都给出了事实判断，事情是怎样的，我们从事实判断当中推得出价值判断吗?比方说经济学是一门科学，叫社会科学，它给出一系列关于经济现象、经济运动的知识，经济存在，你可以对它做出knowledge，知识来。但是我们倘若问经济学家，人类的经济生活应当这样展开吗?这样展开是好的还是不好的?经济学家当然要拒绝回答了:这不是我的问题，我就是在描述资本运动，并且寻求规律:资本主义生产关系是对人类生活是合适的，还是不合适的，这件事不归我管。科学总这样回答。但是资本主义是好的还是不好的确实是一个真实的问题，就像我们的改革。30年改革，从计划经济体制向市场经济体制转变，就开始服从资本的逻辑来从事经济，这样做是好的还是不好的?这可不是一个事实判断，而是一个价值判断。那么我们就给价值判断了，给了，叫:中国特色的社会主义市场经济一一价值在里边了。中国的经济学家该怎么办?一方面要描述资本运动的逻辑，一方面要赋予它社会主义的价值，结果经济学家发现这件事不归我管，很尴尬。一切社会科学都处在这种尴尬当中，政治学、法学、经济学、社会学，它当然自诩自己为科学的，但是它又发现它所研究的对象:经济制度、法的制度、政治制度，同时是一种价值体系。这种价值体系若每一个社会成员不接受它，这个制度是不能存在的。它之所以能存在，首先就是每一个社会成员在价值上认同了这个制度，这里边有价值判断:我认同市场经济体制--这个认同是价值认同，然后再去描述它。经济学把这个前提撇开了，但它总是存在。休谟难题二非常厉害，它质疑了理性在价值的领域当中能不能被运用。而价值的问题是始终人类生活不能回避的问题。我举个例子，假如有一个惯窃，偷窃他人的钱包已经几十年了，经验成熟，在事实判断上他能力很强。这一次他登上一个公交车，他发现边上有个老人站在那里，老人的口袋鼓鼓囊囊的，他一判断里面有个钱包。按照他作为惯偷所形成的偷盗是否能成功这个知识他足够了，他按照周围的环境条件，他就发现本次的行窃一定成功。他可以给出一个知识性的判断--这一次一定成功，不会失败，这是个事实判断来了。但是他突然发现，站在他身边的老人衣衫褴褛，一看就是个穷老头，跟自己的父亲一模一样，突然一个问题从他心中产生了:我该不该下手?倘若我下手的时候，我简直是在偷盗我穷父亲的钱，我的父亲跟老人一模一样。一个问题来了，这个问题不是关于本次行窃是否成功的判断，而是应该不应该行窃的价值判断。他为什么会有这样的感受?看到边上一个衣衫褴褛的老头，就想到了自己的父亲，想到自己的穷父亲的时候，他就突然有一个问题:我应该不应该把他那个钱包拿掉。他发现如果他的手伸向老人的口袋，仿佛在伸向自己父亲的口袋，请问他这个价值问题哪里来的?儒家。儒家的价值观:老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼。因为他是中国人，儒家的价值观念深入我们每一个中国人的内心，这个价值观念不是用理性论证出来的，而是孔子说的那个“仁”，叫“推己及人”。所以孟子那句话说对了，“老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼”。推己及人，这不是一种理性论证出来的东西，而是我们这个民族的传统的价值观念，它发端于儒家，从孔子开始的，然后孟子发挥了，或者又如阳明讲良知了，这哪里是理性的结果，理性推论的吗?不是。所以我们的价值观念是否能用理性来加以论证?休谟提出了这样的问题，多么厉害的一个问题。理性能否运用在价值领域当中，来告诉我们什么是应当做的，什么是不应当做的?理性一劳永逸地解决了这个问题，可能吗?这就提出了一个价值理性是否可能的问题。我们运用我们的理性可以改造自然界，我们改造自然界，就自然科学有这个能力，现在的自然科学的运用叫技术科学，更厉害，我们把这地球改的面目全非了。我们上海地底下，地铁纵横交错的，我们真会改造世界。理性这种用法叫工具理性，很成功。笛卡尔原则起来之后的西方科学不断地发展，应用于生产中，那叫技术。我们建立了与自然界的这样一种技术改造的关系，成功了，但这个理性与价值无关，是工具，(是)为了人类的利益，更好地控制世界，理性的成就就是在工具的领域当中确凿无疑。我们有了IT，信息技术了，我们手中有手机，有iPad，理性真是充分发挥它了。但发挥出来的叫工具理性，价值理性成立了吗?现在是价值理性空场，关于我们应当做什么，不应当做什么的伦理价值问题，现在不再是个追求真理的领域，而是个相对主义的领域。在价值观念上，我们可以彼此不一样，你保留你的价值观，我保留我的价值观，不要说谁是真理，谁是谬误。现在是不是都在这么想?叫“相对主义的价值观”。这里似乎已经没有真理的可能性了。休谟如此提问题，这个问题直到今天有重大的现实意义。我们能否做到让理性不仅作为工具起作用，增进人类的利益?我们是否在利益的领域当中，也让理性起作用--哪些利益是值得追求的?哪些利益是根本不应当追求的?假如理性能做到这一点，我们将会有普世价值，跨越民族文化差异的、全世界共同认同的价值。假如能做到这一点，我们可以解决什么?文明的冲突、文化的冲突。你阿拉伯人为什么要坚持你这种生活方式呢?你的利益诉求在理性上站得住脚吗?假如我们这样来追问，不是要寻求价值理性，运用理性来把某些民族向来追求的利益看成是不合理的，某些民族他向来追求的利益是普世的，适合于全人类都应当追求的，你能论证这一点吗?假如你能论证这一点，你就解决了亨廷顿那本书所提的问题。亨廷顿在上世纪90年代发表了他的一篇国际政治学的著作，叫《文明的冲突》，预言了21世纪国际关系的主题，就是文明的冲突。我们能消解文明的冲突吗?用理性来消解吗?全世界能思维的头脑，在联合国的号召下集中起来探讨，最后给出了普世的价值，用理性来论证。所以你印第安人，你非洲部落，放弃你们那些价值，因为它在理性上站不住脚，一一地跟他们讨论，最后形成普世伦理、普世价值，这件事可能吗?怎么问的?
How to derive Ought from Is，这就是休谟问题了。
我们再来看休谟难题二。休谟难题二是这样一个问题:价值理性的可能性问题。因为按照笛卡尔的原则，我们运用理性不光可以解决知识问题，而且还可以解决道德问题。怎样的社会制度是符合道德的一一它应当得到理性的论证。假如理性能够论证某种生活社会生活状态、某种社会秩序和社会制度是最好的制度，善的制度，就是一份善的价值。“理性能论证吗?”--休谟是这么提问的。休谟难题二，用英语来表达是这样一个问题。因为他就是英国人，他用英语说话，休说这么问了:“How to derive Ought from Is?”我们知道在英语当中有个动词短语叫derivefrom，学过英语的朋友都应该知道这个词了。derive就是推论，from就是从什么当中。derive sth.from sth.，从什么当中推出什么来。好，现在的休谟问题是这么问的:Howtoderive Ought from Is?“Ought”在英语当中本来是个情态动词，应当。现在休谟的做法是仿造了德语的做法，在德语当中所有的名词，不管这个名词在句首还是句子中间、还是句尾，第一个字母总是大写的，学过德语的朋友都知道这一点。所以你看德语的一句句子，你马上就能辨别这句子中哪几个是名词，它只要第一个字母大写，它就是名词。现在把ought的第一个字母o大写了，它就变成名词了。is是动词tobe的第三人称单数形式。Tobe是原型动词，第三人称单数形式叫is，Heisateacher，他是一个老师，is。现在把动词is的第一个字母也大写，也让它变成名词。好，ought变成名词了，叫“应当”，Is叫“存在”。How to derive Oughtfrom Is--如何才能从“存在”在中推出应当”来呢?直译的话这句子就是这个意思，把它直接的译成汉语。休谟问题二就是:如何可能从“存在”在中推出“应当”?“应当”牵涉到价值，所以也有人把它翻译成“义务”。如何从“存在”中推出“义务”呢?关于存在我们可以获取知识，关于存在的知识中推出我们应当做什么，不应当做什么的价值判断吗?推得出来吗?假如理性还能做第二件事情---劳永逸地解决人类社会的道德问题，可以论证哪一种社会制度是符合道德的，理性能做到这一点，那么我们就能够从“存在中推出“应当”来。关于存在我们固然能做知识，关于存在的知识中推出我们人类的生活应当怎样，不应当怎样呢?这个问题是不是很大。我们更简明地说，休谟等于在问:一系列的科学知识，都给出了事实判断，事情是怎样的，我们从事实判断当中推得出价值判断吗?比方说经济学是一门科学，叫社会科学，它给出一系列关于经济现象、经济运动的知识，经济存在，你可以对它做出knowledge，知识来。但是我们倘若问经济学家，人类的经济生活应当这样展开吗?这样展开是好的还是不好的?经济学家当然要拒绝回答了:这不是我的问题，我就是在描述资本运动，并且寻求规律:资本主义生产关系是对人类生活是合适的，还是不合适的，这件事不归我管。科学总这样回答。但是资本主义是好的还是不好的确实是一个真实的问题，就像我们的改革。30年改革，从计划经济体制向市场经济体制转变，就开始服从资本的逻辑来从事经济，这样做是好的还是不好的?这可不是一个事实判断，而是一个价值判断。那么我们就给价值判断了，给了，叫:中国特色的社会主义市场经济一一价值在里边了。中国的经济学家该怎么办?一方面要描述资本运动的逻辑，一方面要赋予它社会主义的价值，结果经济学家发现这件事不归我管，很尴尬。一切社会科学都处在这种尴尬当中，政治学、法学、经济学、社会学，它当然自诩自己为科学的，但是它又发现它所研究的对象:经济制度、法的制度、政治制度，同时是一种价值体系。这种价值体系若每一个社会成员不接受它，这个制度是不能存在的。它之所以能存在，首先就是每一个社会成员在价值上认同了这个制度，这里边有价值判断:我认同市场经济体制--这个认同是价值认同，然后再去描述它。经济学把这个前提撇开了，但它总是存在。休谟难题二非常厉害，它质疑了理性在价值的领域当中能不能被运用。而价值的问题是始终人类生活不能回避的问题。我举个例子，假如有一个惯窃，偷窃他人的钱包已经几十年了，经验成熟，在事实判断上他能力很强。这一次他登上一个公交车，他发现边上有个老人站在那里，老人的口袋鼓鼓囊囊的，他一判断里面有个钱包。按照他作为惯偷所形成的偷盗是否能成功这个知识他足够了，他按照周围的环境条件，他就发现本次的行窃一定成功。他可以给出一个知识性的判断--这一次一定成功，不会失败，这是个事实判断来了。但是他突然发现，站在他身边的老人衣衫褴褛，一看就是个穷老头，跟自己的父亲一模一样，突然一个问题从他心中产生了:我该不该下手?倘若我下手的时候，我简直是在偷盗我穷父亲的钱，我的父亲跟老人一模一样。一个问题来了，这个问题不是关于本次行窃是否成功的判断，而是应该不应该行窃的价值判断。他为什么会有这样的感受?看到边上一个衣衫褴褛的老头，就想到了自己的父亲，想到自己的穷父亲的时候，他就突然有一个问题:我应该不应该把他那个钱包拿掉。他发现如果他的手伸向老人的口袋，仿佛在伸向自己父亲的口袋，请问他这个价值问题哪里来的?儒家。儒家的价值观:老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼。因为他是中国人，儒家的价值观念深入我们每一个中国人的内心，这个价值观念不是用理性论证出来的，而是孔子说的那个“仁”，叫“推己及人”。所以孟子那句话说对了，“老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼”。推己及人，这不是一种理性论证出来的东西，而是我们这个民族的传统的价值观念，它发端于儒家，从孔子开始的，然后孟子发挥了，或者又如阳明讲良知了，这哪里是理性的结果，理性推论的吗?不是。所以我们的价值观念是否能用理性来加以论证?休谟提出了这样的问题，多么厉害的一个问题。理性能否运用在价值领域当中，来告诉我们什么是应当做的，什么是不应当做的?理性一劳永逸地解决了这个问题，可能吗?这就提出了一个价值理性是否可能的问题。我们运用我们的理性可以改造自然界，我们改造自然界，就自然科学有这个能力，现在的自然科学的运用叫技术科学，更厉害，我们把这地球改的面目全非了。我们上海地底下，地铁纵横交错的，我们真会改造世界。理性这种用法叫工具理性，很成功。笛卡尔原则起来之后的西方科学不断地发展，应用于生产中，那叫技术。我们建立了与自然界的这样一种技术改造的关系，成功了，但这个理性与价值无关，是工具，(是)为了人类的利益，更好地控制世界，理性的成就就是在工具的领域当中确凿无疑。我们有了IT，信息技术了，我们手中有手机，有iPad，理性真是充分发挥它了。但发挥出来的叫工具理性，价值理性成立了吗?现在是价值理性空场，关于我们应当做什么，不应当做什么的伦理价值问题，现在不再是个追求真理的领域，而是个相对主义的领域。在价值观念上，我们可以彼此不一样，你保留你的价值观，我保留我的价值观，不要说谁是真理，谁是谬误。现在是不是都在这么想?叫“相对主义的价值观”。这里似乎已经没有真理的可能性了。休谟如此提问题，这个问题直到今天有重大的现实意义。我们能否做到让理性不仅作为工具起作用，增进人类的利益?我们是否在利益的领域当中，也让理性起作用--哪些利益是值得追求的?哪些利益是根本不应当追求的?假如理性能做到这一点，我们将会有普世价值，跨越民族文化差异的、全世界共同认同的价值。假如能做到这一点，我们可以解决什么?文明的冲突、文化的冲突。你阿拉伯人为什么要坚持你这种生活方式呢?你的利益诉求在理性上站得住脚吗?假如我们这样来追问，不是要寻求价值理性，运用理性来把某些民族向来追求的利益看成是不合理的，某些民族他向来追求的利益是普世的，适合于全人类都应当追求的，你能论证这一点吗?假如你能论证这一点，你就解决了亨廷顿那本书所提的问题。亨廷顿在上世纪90年代发表了他的一篇国际政治学的著作，叫《文明的冲突》，预言了21世纪国际关系的主题，就是文明的冲突。我们能消解文明的冲突吗?用理性来消解吗?全世界能思维的头脑，在联合国的号召下集中起来探讨，最后给出了普世的价值，用理性来论证。所以你印第安人，你非洲部落，放弃你们那些价值，因为它在理性上站不住脚，一一地跟他们讨论，最后形成普世伦理、普世价值，这件事可能吗?怎么问的?
How to derive Ought from Is，这就是休谟问题了。
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