#淡定从容爱茅台 +理性平和论茅台# #重塑辉煌五粮液# 【五粮液：经营稳健，稳中有进—结合普五批价复盘及股东大会反馈】
近期参加了五粮液的股东大会，公司针对市场关心的普五量价平衡、经典五粮液后续规划、系列酒销售增长等问题做了详细的回答。
普五：量价平衡持续推进，当前目标小步慢跑，稳中有涨
我们通过对普五批价这两年的复盘，拉长看批价表现稳中持续有升；而从公司当前变化来看，不变的是公司长期稳中有升的思路不变，在今年的环境下充分先分解为“小步慢跑，稳中有涨”，继续充分运用数字化营销手段，进一步精准投放出货量；变的是内部架构方面，今年强调战区主战，充分赋能一线营销团队，下放相关权利，来充分调动前线作战部队的主观能动性；此外疫情期间由于部分场景缺失，公司积极抢抓终端的客情服务和宴席消费者培育，持续发力新零售和电商的表现，为赢得市场份额打下基础。
经典五粮液：致力于品牌价值的拉升，持续做高端产品的消费者培育
经典五粮液作为公司超高端的重要抓手，品牌价值的拉升是非常重要的事情。公司一方面通过配额制，充分控货控量控市场，今年起只在北上广深+成都布局重点经典的推广和宣传，匹配客户人群的体验，部分省会城市也有一些活动；一方面，持续与有影响力的活动形成战略合作，充分提高在不同圈层的曝光度；另一方面，确定高端消费者的培育重点，以重点企业（和三一重工、华为和中国企业联合会）、重点圈层客户（头部商业院校等）作为一大一小的策略持续对客群进行有针对性的营销。思路清晰，稳中有进。
系列酒：多渠道建设，持续深耕渠道，进一步加强消费者培育
将进一步对商家结构进行优化，引导经销商要做大做强；此外加强浓香系列酒的样板市场建设和终端建设，资源进一步聚焦，建立了终端数据俱乐部系统，截至目前完成了60万个基础终端注册，其中核心终端同比增长了543% 形象终端同比增长了609%，加上不断拓展电商和新零售渠道，通过各个渠道的建设进一步推动消费者培育的加强。
新领导班子稳定团队，公司将继续稳中求进
自公司新领导班子上任以来，各就其位、各履其职，团队稳定且踏实干实事。我们认为，管理班子的完善加上务实的作风和针对性的措施，将有望持续增强内外部信心，今年全年确保圆满完成两位数稳健增长目标不变、中长期五粮液集团“5111”发展目标不变、中长期股份公司2118发展目标不变，五粮液将继续稳中求进、稳健发展。
风险提示
宏观环境不及预期、疫情影响反复、食品饮料的需求恢复不及预期、食品安全问题。
正文内容
1.周专题：结合五粮液批价复盘表现及股东大会反馈—积极经营，稳中有进
5月27日我们参加了五粮液的股东大会，公司针对市场关心的普五量价平衡、经典五粮液的后续规划、系列酒的销售增长等问题做了详细的回答。自公司新领导班子上任以来，各就其位、各履其职，团队稳定且踏实干实事。我们认为，管理班子的完善加上务实的作风和针对性的措施，将有望持续增强内外部信心，今年全年确保圆满完成两位数稳健增长目标不变、中长期五粮液集团“5111”发展目标不变、中长期股份公司2118发展目标不变，五粮液将继续稳中求进、稳健发展。
普五：量价平衡持续推进，当前目标小步慢跑，稳中有涨。
我们复盘普五这两年的批价表现：1）2020年疫情影响下精准施策控货挺价，普五批价表现亮眼。公司2020年对渠道实施数字化营销和控盘分利政策，疫情后公司维持按月打款和发货的政策，及时对有动销压力的经销商调减任务压力，维持量价平衡。公司控制回款和发货节奏，渠道库存良性，经销商信心充足，随着疫后消费场景的恢复，终端扫码率提升，八代普五批价持续提升，年底批价已提升至960左右。2）2021年公司全年动销旺盛，普五年底提价。2021年是普五动销最为旺盛的一年，我们预计全年的动销量大于发货量，春节期间充分放量导致批价下行，淡季后公司继续控货挺价，下半年部分主销区受疫情和洪水影响、七代历史库存的消化影响、部分市场串货的影响导致批价下跌，到四季度以上扰动因素减弱，全年的销售进度完成，公司在年底提价，带动批价回升。3）2022年开年动销良好，当前批价稳定。春节动销良好，批价表现稳定，公司从2-3月份开始全市场控货挺价政策，惩罚措施严厉，受疫情封控和政策影响，批价表现较慢但是呈现逐步提升。5月底临近端午，公司重启发货，价格从4月底的980-990有小幅回落，当前主流批价维持在970-980左右，维持顺价。
批价长期稳中有升思路不变，持续于小步慢跑，稳中有涨。通过对批价的回顾，拉长看批价表现稳中持续有升，从公司当前变化来看，不变的是公司长期稳中有升的思路不变，在今年的环境下充分先分解为“小步慢跑，稳中有涨”，继续充分运用数字化营销手段，进一步精准投放出货量；市场动作有所变化的是内部架构方面，今年强调战区主战，充分赋能一线营销团队，下放相关权利，来充分调动前线作战部队的主观能动性；此外疫情期间由于部分场景缺失，公司积极抢抓终端的客情服务和宴席消费者培育，持续发力新零售和电商的表现，为赢得市场份额打下基础。
经典五粮液：致力于品牌价值的拉升，持续做高端产品的消费者培育。经典五粮液作为公司超高端的重要抓手，品牌价值的拉升是非常重要的事情。公司一方面通过配额制，充分控货控量控市场，今年起只在北上广深+成都布局重点经典的推广和宣传，匹配客户人群的体验，部分省会城市也有一些活动；一方面，持续与有影响力的活动形成战略合作，充分提高在不同圈层的曝光度；另一方面，确定高端消费者的培育重点，以重点企业（和三一重工、华为和中国企业联合会）、重点圈层客户（头部商业院校等）作为一大一小的策略持续对客群进行有针对性的营销。思路清晰，稳中有进。
系列酒：多渠道建设，持续深耕渠道，进一步加强消费者培育。将进一步对商家结构进行优化，引导经销商要做大做强；此外加强浓香系列酒的样板市场建设和终端建设，资源进一步聚焦，建立了终端数据俱乐部系统，截至目前完成了60万个基础终端注册，其中核心终端同比增长了543% 形象终端同比增长了609%，加上不断拓展电商和新零售渠道，通过各个渠道的建设进一步推动消费者培育的加强。
战略清晰，信心坚定，提前规划生产项目，为未来蓄力。公司目前10万吨酿酒产能建设方案（2+2+6）持续推进，今年四月启动了第一期的2万吨，预计到2023年底能够建成投产，后续建设也规划在未来两年的日程之中；此外配套的磨粉、制曲、储酒能力均同步增强，充分夯实根基，产能建设提前规划，有利于进一步强化质量保障和提升效率。
2. 本周食品饮料行情回顾
个股方面，食品饮料板块中总统计111家公司，其中上涨36家，下跌74家。
2.2. 主要食品饮料跟踪数据更新
2.2.1.外资对板块及个股的持股数据
从沪（深）港通持股情况来看，白酒板块重点公司贵州茅台、五粮液、泸州老窖、山西汾酒、洋河股份在本周末（2022/05/28）的沪（深）港通持股比例分别为6.73%/5.04%/2.54%/2.70%/2.94%，同比上周 +0.03pct/-0.03pct/+0.11pct/+0.11pct/-0.01pct；海天味业沪港通持股比例为6.46%，同比上周-0.08pct；
2.2.2.重点产品价格数据跟踪
高端白酒批价：截至本周末（20220528），茅台22年整箱批价3000元/瓶（单位下同），环比上周提升20元，22年散瓶批价2750元，环比上周提升20元，茅台1935批价1390元，环比上周下降20元；五粮液批价975元，环比与上周持平；国窖1573批价920元，环比与上周持平。
近期参加了五粮液的股东大会，公司针对市场关心的普五量价平衡、经典五粮液后续规划、系列酒销售增长等问题做了详细的回答。
普五：量价平衡持续推进，当前目标小步慢跑，稳中有涨
我们通过对普五批价这两年的复盘，拉长看批价表现稳中持续有升；而从公司当前变化来看，不变的是公司长期稳中有升的思路不变，在今年的环境下充分先分解为“小步慢跑，稳中有涨”，继续充分运用数字化营销手段，进一步精准投放出货量；变的是内部架构方面，今年强调战区主战，充分赋能一线营销团队，下放相关权利，来充分调动前线作战部队的主观能动性；此外疫情期间由于部分场景缺失，公司积极抢抓终端的客情服务和宴席消费者培育，持续发力新零售和电商的表现，为赢得市场份额打下基础。
经典五粮液：致力于品牌价值的拉升，持续做高端产品的消费者培育
经典五粮液作为公司超高端的重要抓手，品牌价值的拉升是非常重要的事情。公司一方面通过配额制，充分控货控量控市场，今年起只在北上广深+成都布局重点经典的推广和宣传，匹配客户人群的体验，部分省会城市也有一些活动；一方面，持续与有影响力的活动形成战略合作，充分提高在不同圈层的曝光度；另一方面，确定高端消费者的培育重点，以重点企业（和三一重工、华为和中国企业联合会）、重点圈层客户（头部商业院校等）作为一大一小的策略持续对客群进行有针对性的营销。思路清晰，稳中有进。
系列酒：多渠道建设，持续深耕渠道，进一步加强消费者培育
将进一步对商家结构进行优化，引导经销商要做大做强；此外加强浓香系列酒的样板市场建设和终端建设，资源进一步聚焦，建立了终端数据俱乐部系统，截至目前完成了60万个基础终端注册，其中核心终端同比增长了543% 形象终端同比增长了609%，加上不断拓展电商和新零售渠道，通过各个渠道的建设进一步推动消费者培育的加强。
新领导班子稳定团队，公司将继续稳中求进
自公司新领导班子上任以来，各就其位、各履其职，团队稳定且踏实干实事。我们认为，管理班子的完善加上务实的作风和针对性的措施，将有望持续增强内外部信心，今年全年确保圆满完成两位数稳健增长目标不变、中长期五粮液集团“5111”发展目标不变、中长期股份公司2118发展目标不变，五粮液将继续稳中求进、稳健发展。
风险提示
宏观环境不及预期、疫情影响反复、食品饮料的需求恢复不及预期、食品安全问题。
正文内容
1.周专题：结合五粮液批价复盘表现及股东大会反馈—积极经营，稳中有进
5月27日我们参加了五粮液的股东大会，公司针对市场关心的普五量价平衡、经典五粮液的后续规划、系列酒的销售增长等问题做了详细的回答。自公司新领导班子上任以来，各就其位、各履其职，团队稳定且踏实干实事。我们认为，管理班子的完善加上务实的作风和针对性的措施，将有望持续增强内外部信心，今年全年确保圆满完成两位数稳健增长目标不变、中长期五粮液集团“5111”发展目标不变、中长期股份公司2118发展目标不变，五粮液将继续稳中求进、稳健发展。
普五：量价平衡持续推进，当前目标小步慢跑，稳中有涨。
我们复盘普五这两年的批价表现：1）2020年疫情影响下精准施策控货挺价，普五批价表现亮眼。公司2020年对渠道实施数字化营销和控盘分利政策，疫情后公司维持按月打款和发货的政策，及时对有动销压力的经销商调减任务压力，维持量价平衡。公司控制回款和发货节奏，渠道库存良性，经销商信心充足，随着疫后消费场景的恢复，终端扫码率提升，八代普五批价持续提升，年底批价已提升至960左右。2）2021年公司全年动销旺盛，普五年底提价。2021年是普五动销最为旺盛的一年，我们预计全年的动销量大于发货量，春节期间充分放量导致批价下行，淡季后公司继续控货挺价，下半年部分主销区受疫情和洪水影响、七代历史库存的消化影响、部分市场串货的影响导致批价下跌，到四季度以上扰动因素减弱，全年的销售进度完成，公司在年底提价，带动批价回升。3）2022年开年动销良好，当前批价稳定。春节动销良好，批价表现稳定，公司从2-3月份开始全市场控货挺价政策，惩罚措施严厉，受疫情封控和政策影响，批价表现较慢但是呈现逐步提升。5月底临近端午，公司重启发货，价格从4月底的980-990有小幅回落，当前主流批价维持在970-980左右，维持顺价。
批价长期稳中有升思路不变，持续于小步慢跑，稳中有涨。通过对批价的回顾，拉长看批价表现稳中持续有升，从公司当前变化来看，不变的是公司长期稳中有升的思路不变，在今年的环境下充分先分解为“小步慢跑，稳中有涨”，继续充分运用数字化营销手段，进一步精准投放出货量；市场动作有所变化的是内部架构方面，今年强调战区主战，充分赋能一线营销团队，下放相关权利，来充分调动前线作战部队的主观能动性；此外疫情期间由于部分场景缺失，公司积极抢抓终端的客情服务和宴席消费者培育，持续发力新零售和电商的表现，为赢得市场份额打下基础。
经典五粮液：致力于品牌价值的拉升，持续做高端产品的消费者培育。经典五粮液作为公司超高端的重要抓手，品牌价值的拉升是非常重要的事情。公司一方面通过配额制，充分控货控量控市场，今年起只在北上广深+成都布局重点经典的推广和宣传，匹配客户人群的体验，部分省会城市也有一些活动；一方面，持续与有影响力的活动形成战略合作，充分提高在不同圈层的曝光度；另一方面，确定高端消费者的培育重点，以重点企业（和三一重工、华为和中国企业联合会）、重点圈层客户（头部商业院校等）作为一大一小的策略持续对客群进行有针对性的营销。思路清晰，稳中有进。
系列酒：多渠道建设，持续深耕渠道，进一步加强消费者培育。将进一步对商家结构进行优化，引导经销商要做大做强；此外加强浓香系列酒的样板市场建设和终端建设，资源进一步聚焦，建立了终端数据俱乐部系统，截至目前完成了60万个基础终端注册，其中核心终端同比增长了543% 形象终端同比增长了609%，加上不断拓展电商和新零售渠道，通过各个渠道的建设进一步推动消费者培育的加强。
战略清晰，信心坚定，提前规划生产项目，为未来蓄力。公司目前10万吨酿酒产能建设方案（2+2+6）持续推进，今年四月启动了第一期的2万吨，预计到2023年底能够建成投产，后续建设也规划在未来两年的日程之中；此外配套的磨粉、制曲、储酒能力均同步增强，充分夯实根基，产能建设提前规划，有利于进一步强化质量保障和提升效率。
2. 本周食品饮料行情回顾
个股方面，食品饮料板块中总统计111家公司，其中上涨36家，下跌74家。
2.2. 主要食品饮料跟踪数据更新
2.2.1.外资对板块及个股的持股数据
从沪（深）港通持股情况来看，白酒板块重点公司贵州茅台、五粮液、泸州老窖、山西汾酒、洋河股份在本周末（2022/05/28）的沪（深）港通持股比例分别为6.73%/5.04%/2.54%/2.70%/2.94%，同比上周 +0.03pct/-0.03pct/+0.11pct/+0.11pct/-0.01pct；海天味业沪港通持股比例为6.46%，同比上周-0.08pct；
2.2.2.重点产品价格数据跟踪
高端白酒批价：截至本周末（20220528），茅台22年整箱批价3000元/瓶（单位下同），环比上周提升20元，22年散瓶批价2750元，环比上周提升20元，茅台1935批价1390元，环比上周下降20元；五粮液批价975元，环比与上周持平；国窖1573批价920元，环比与上周持平。
成大事者，必须经历的三次跃升
成大事者，在成长历程中，有三次极其重要的跃升。
如果跨不上去，你的高度，基本就很难往上了。
— 1 —
从个人贡献者，到人员管理者
第一次跃升，是从个人贡献者，到人员管理者。
这个跃升，是从依靠自己，变为依靠别人。
千万不要小看自己第一次带人，这是对你整个能力系统的彻底重构。
当你只是个人贡献者时，你的能力系统是：
有问题 -> 动手 -> 解决。
而你一旦成为人员管理者，你的能力系统就要重构为：
有问题 -> 抽象化问题的目标和指标 -> 传达要求 -> 看着被人完成 -> 解决。
那么，如何重构能力系统呢？
你必须做到四个重要的升级。
第一个，叫做责任升级。
你要从对任务负责，变为对目标负责。
什么意思？
员工，是对任务负责的。
你交给我一项具体的任务，最好能明确告诉我，完成这个任务的指标是什么？
我把指标做到，这个任务就算完成了。
而经理，是对目标负责的。
假如老板问经理，这事儿怎么干成这样了？
经理说，老板，这事不是我干的，是我的下属干的，我跟他说过好多次，他就是做不好……
经理觉得，谁做这件事，就是谁的错，所以特别委屈。
这个时候你就知道，他只能完成具体的任务，但承担不了经理的责任。
经理，需要对目标负责。
就算是底下的员工没有做好，经理也要负全责。
经理的存在，就是不管发生什么情况，都要解决一切问题，达成最终的目标。
第二个，叫做沟通升级。
你要从用自己的手，到用别人的脑。
什么意思？
很多公司，都是将一个部门专业能力最强的人提拔为经理。
作为经理，你看到下属做得不如你好，常常会忍不住说“放着我来”。
这是刚成为管理者的人，经常会犯的一个错误。
作为管理者，你需要从依靠自己，变为依靠别人，这是一次巨大的沟通升级。
当你只是个人贡献者时，你的决策者是你的大脑，你的执行者是你的双手。
你的大脑想到什么决策，双手马上就能干起来了。
决策者和执行者之间的沟通，是没有任何损耗的。
但是，当你成为一个管理者时，情况就复杂多了。
你的执行者不再是你自己的双手，而是下属的双手。
你需要把自己的想法，变成下属的行动。
这个时候，你就需要把你的决策，同步到你下属的大脑中。
你不仅要跟你的下属沟通清楚，你到底想要什么，你还要沟通清楚，你为什么要让他这么做。
你得让你的下属发自内心地理解你的想法，这样他才会完整地执行，而不是简单地糊弄。
第三个，叫做关系升级。
你和下属之间的关系，需要从左右的伙伴，变为上下的战友。
什么意思？
上个星期你们还在一起骂老板，结果，这个星期，你就直接变成他老板了。
这个时候，问题就来了。
我们之前关系那么好，现在应该怎么处理呢？
我是应该把他当作血浓于水的家人，还是无话不谈的朋友，或者是并肩作战的合作伙伴呢？
管理者和下属，只有一种关系，叫做合作伙伴。
你们因为有共同的目标，所以交换彼此的价值。
你可以把感情当作纽带，但本质上，你们的关系，是合作伙伴，是并肩作战的战友。
第四个，叫做自我升级。
你的追求要从小我的满足，变成大我的成就。
什么叫小我的满足？
我们每一个人，都喜欢被别人表扬。
你这件事情做得特别漂亮，你好厉害。
你居然能谈下来这么大的客户，我太佩服你了。
……
我们都喜欢听到这样的表扬。
但是，如果我们需要通过这些表扬来获得满足的话，我们的团队就很难做大。
为什么？
因为当你特别在乎别人对你本人的表扬时，你就很难接受别人对你下属的表扬。
当你有一个下属的影响力越来越大，被越来越多人认可的时候，你会是什么感觉？
如果你感觉被威胁，你觉得你的位置不保了。
那你可能就只能做现在这么大的事。
你要知道，你代表的就是你的整个团队。
你下属的成功，就是你的成功；你下属受到的认可，就是你的认可。
你作为一个管理者，你的心有多宽广，你就能带多大的团队。
责任升级，沟通升级，关系升级，自我升级。
完成了这四次升级，你就会从个人贡献者，成为一个真正的管理者。
这是我们人生中第一次重要的跃升。
— 2 —
从人员管理者，到团队领导者
第二次跃升，是从人员管理者，到团队领导者。
这次跃升，是从一个将才，成为一个帅才。
什么是将才？
战必胜，攻必克，使命必达。
将才需要考虑的，是如何赢下一场战役。
如何领兵打仗，如何排兵布阵。
如何运用兵力，发挥最大价值，甚至以弱胜强。
岳飞就是典型的将才。
什么是帅才？
运筹帷幄之中，决胜千里之外。
帅才要做的，就是做好战略部署。
与谁结盟，和谁为敌？
先攻哪座城，后取哪座池？
哪场战役可以放弃，哪场战役必须胜利？
只有做好战略部署，不在乎一城一池的得失，才能够最大限度地取得终局的胜利。
秦皇就是典型的帅才。
那如何才能从将才，变成帅才？
你要完成两次重要的升级。
第一个，叫做战略升级。
你要从“把事情做对”（do things right），到“做对的事情”（do right things） 。
人员管理者，是“把事情做对”。
最重要的职责，就是带领下属更快、更好地达成公司的战略目标。
而团队领导者，是“做对的事情”。
最重要的职责，是制定公司的战略目标。
要达成什么业绩？
要进入哪些市场？
要以什么样的方式和对方合作？
未来3年、5年，我们要做什么？
团队领导者，考虑的是战略问题，是经营问题，需要基于更高的维度，做出正确的决策。
而人员管理者，是在决策之下，把它更有效率地完成。
“做对的事情”，是在选赛道。
一旦选错了赛道，就算你开宝马，也只能眼睁睁被吉利超过。
而“把事情做对”，是在赛道上奔跑。
用正确的方法，更快地达成目标。
一旦成为一个团队领导者，你必须拥有全局的、更高维度的、动态的眼光。
你看见的不再是一棵树，而是一整片森林。
你影响的不再仅仅是自己的公司，而是整个生态网络。
你在乎的不再是眼前一城一池的得失，而是未来终局的胜利。
你考虑的不再是今天、明天，而是以后的五年、十年。
第二个，叫做影响力升级。
从人员管理者，到团队领导者，你管理团队的工具，要从赏罚力，变为影响力。
什么是赏罚力？
你做得好，我可以给你发奖金，发股票。
你做得不好，我可以给你扣奖金，甚至把你开除。
这就是赏罚力。
什么是影响力？
影响力，来自于对各方诉求的协同，来自于团队对你价值观的认同，也来自于你个人的魅力。
你要什么？我要什么？他要什么？我们协作在一起，能分别得到什么？
我们能帮助到多少人？我们在创造什么价值？
这些，都是影响力。
影响力，是一个非常重要的武器。
一旦拥有了影响力，团队对你的追随，就不再来自于对赏罚的服从，而来自于发自内心的敬重。
你可以通过树立愿景、价值观，并以身作则，让团队成员彼此激励，产生巨大的凝聚力。
— 3 —
从单点成功，到全面开花
第三次跃升，是从企业的单点成功，到全面开花。
你开了一家店很成功，如果再开一家，能不能继续做大？
你做了一个app很厉害，如果再做一个，能不能持续成功？
你在这个城市称霸市场，如果去下一个城市，能不能延续辉煌？
这就是从单点成功，到全面开花。
这次跃升，是从依靠经验、努力、热情、鞠躬尽瘁、“兄弟们跟我上”，变为依靠系统。
这是系统性思维的更重大的跃升。
单点成功时，你的成功模型是：
有目标 -> 一路往前冲 -> 兵来将挡，水来土掩 -> 达成目标。
如果想要全面开花，你就要把成功模型重构为：
有目标 -> 抽象化曾经实现目标的能力内核 -> 复制能力内核 -> 依靠系统 -> 达成目标。
这其中的关键，是找到坚实可复制的能力内核。
什么是可复制的能力内核？
我举个例子。
你做饭非常好吃，开了一家中餐厅，生意很好。
“做饭非常好吃”，这是你的核心竞争力。
可是，它可以复制吗？
精盐少许，这点可以复制吗？多“少许”，叫做少许？
油八分热的时候下锅，多少度叫做八分热？
色泽金黄时起锅。多么金、多么黄，才叫做金黄？
这些都无法量化、不可复制。
很多人说，泱泱美食大国，居然被洋快餐肯德基、麦当劳占领市场。
肯德基在中国开了4000家，就是因为他们炸薯条时，不是用“色泽金黄”做标准，而是在华氏350度的油里，炸2:45秒准时起锅。
而美食大国中国自己，能把餐厅开出这么多家的，少之又少。
连锁餐厅中，开得相对多的，可能就是火锅了。
那是因为火锅的“能力内核”，“独家秘方”的锅底，已经可以在工厂批量生产了。
成功，是结果；能力内核，是成功的原因。
成功，不可复制，但能力内核可以。
所以，想要复制做大，全面开花，你首先要从你的成功经验中，像化学家一样，提取出可量化、可复制的“能力内核”。
记住：
好产品不是能力内核，做好产品的流程才是。
好员工不是能力内核，产生好员工的制度才是。
好用户不是能力内核，获得好用户的方法才是。
一旦找到了能力内核，你就可以运用各种资源、杠杆去复制它，然后做强做大。
从单点成功，到全面开花，这是一次极其重要的跃升。
完成了这次跃升，你以后的成功就不再只是靠运气，而是靠系统。
最后的话
从个人贡献者，到人员管理者。
从人员管理者，到团队领导者。
从单点成功，到全面开花。
这是每一个成大事者，都必须经历的三次跃升。
第一次跃升，是从使用自然动力，到烧煤的蒸汽机的跃升。
第二次跃升，是从烧煤的蒸汽机，到烧汽油的内燃机的跃升。
第三次跃升，是从烧汽油的内燃机，到核反应堆的跃升。
每一次跃升，都是对你之前世界的颠覆。
这三次跃升，是你在商业世界里，必须刻苦修炼，必须通关的十八铜人阵。
有一次不彻底，一辈子难成大事。
成大事者，在成长历程中，有三次极其重要的跃升。
如果跨不上去，你的高度，基本就很难往上了。
— 1 —
从个人贡献者，到人员管理者
第一次跃升，是从个人贡献者，到人员管理者。
这个跃升，是从依靠自己，变为依靠别人。
千万不要小看自己第一次带人，这是对你整个能力系统的彻底重构。
当你只是个人贡献者时，你的能力系统是：
有问题 -> 动手 -> 解决。
而你一旦成为人员管理者，你的能力系统就要重构为：
有问题 -> 抽象化问题的目标和指标 -> 传达要求 -> 看着被人完成 -> 解决。
那么，如何重构能力系统呢？
你必须做到四个重要的升级。
第一个，叫做责任升级。
你要从对任务负责，变为对目标负责。
什么意思？
员工，是对任务负责的。
你交给我一项具体的任务，最好能明确告诉我，完成这个任务的指标是什么？
我把指标做到，这个任务就算完成了。
而经理，是对目标负责的。
假如老板问经理，这事儿怎么干成这样了？
经理说，老板，这事不是我干的，是我的下属干的，我跟他说过好多次，他就是做不好……
经理觉得，谁做这件事，就是谁的错，所以特别委屈。
这个时候你就知道，他只能完成具体的任务，但承担不了经理的责任。
经理，需要对目标负责。
就算是底下的员工没有做好，经理也要负全责。
经理的存在，就是不管发生什么情况，都要解决一切问题，达成最终的目标。
第二个，叫做沟通升级。
你要从用自己的手，到用别人的脑。
什么意思？
很多公司，都是将一个部门专业能力最强的人提拔为经理。
作为经理，你看到下属做得不如你好，常常会忍不住说“放着我来”。
这是刚成为管理者的人，经常会犯的一个错误。
作为管理者，你需要从依靠自己，变为依靠别人，这是一次巨大的沟通升级。
当你只是个人贡献者时，你的决策者是你的大脑，你的执行者是你的双手。
你的大脑想到什么决策，双手马上就能干起来了。
决策者和执行者之间的沟通，是没有任何损耗的。
但是，当你成为一个管理者时，情况就复杂多了。
你的执行者不再是你自己的双手，而是下属的双手。
你需要把自己的想法，变成下属的行动。
这个时候，你就需要把你的决策，同步到你下属的大脑中。
你不仅要跟你的下属沟通清楚，你到底想要什么，你还要沟通清楚，你为什么要让他这么做。
你得让你的下属发自内心地理解你的想法，这样他才会完整地执行，而不是简单地糊弄。
第三个，叫做关系升级。
你和下属之间的关系，需要从左右的伙伴，变为上下的战友。
什么意思？
上个星期你们还在一起骂老板，结果，这个星期，你就直接变成他老板了。
这个时候，问题就来了。
我们之前关系那么好，现在应该怎么处理呢？
我是应该把他当作血浓于水的家人，还是无话不谈的朋友，或者是并肩作战的合作伙伴呢？
管理者和下属，只有一种关系，叫做合作伙伴。
你们因为有共同的目标，所以交换彼此的价值。
你可以把感情当作纽带，但本质上，你们的关系，是合作伙伴，是并肩作战的战友。
第四个，叫做自我升级。
你的追求要从小我的满足，变成大我的成就。
什么叫小我的满足？
我们每一个人，都喜欢被别人表扬。
你这件事情做得特别漂亮，你好厉害。
你居然能谈下来这么大的客户，我太佩服你了。
……
我们都喜欢听到这样的表扬。
但是，如果我们需要通过这些表扬来获得满足的话，我们的团队就很难做大。
为什么？
因为当你特别在乎别人对你本人的表扬时，你就很难接受别人对你下属的表扬。
当你有一个下属的影响力越来越大，被越来越多人认可的时候，你会是什么感觉？
如果你感觉被威胁，你觉得你的位置不保了。
那你可能就只能做现在这么大的事。
你要知道，你代表的就是你的整个团队。
你下属的成功，就是你的成功；你下属受到的认可，就是你的认可。
你作为一个管理者，你的心有多宽广，你就能带多大的团队。
责任升级，沟通升级，关系升级，自我升级。
完成了这四次升级，你就会从个人贡献者，成为一个真正的管理者。
这是我们人生中第一次重要的跃升。
— 2 —
从人员管理者，到团队领导者
第二次跃升，是从人员管理者，到团队领导者。
这次跃升，是从一个将才，成为一个帅才。
什么是将才？
战必胜，攻必克，使命必达。
将才需要考虑的，是如何赢下一场战役。
如何领兵打仗，如何排兵布阵。
如何运用兵力，发挥最大价值，甚至以弱胜强。
岳飞就是典型的将才。
什么是帅才？
运筹帷幄之中，决胜千里之外。
帅才要做的，就是做好战略部署。
与谁结盟，和谁为敌？
先攻哪座城，后取哪座池？
哪场战役可以放弃，哪场战役必须胜利？
只有做好战略部署，不在乎一城一池的得失，才能够最大限度地取得终局的胜利。
秦皇就是典型的帅才。
那如何才能从将才，变成帅才？
你要完成两次重要的升级。
第一个，叫做战略升级。
你要从“把事情做对”（do things right），到“做对的事情”（do right things） 。
人员管理者，是“把事情做对”。
最重要的职责，就是带领下属更快、更好地达成公司的战略目标。
而团队领导者，是“做对的事情”。
最重要的职责，是制定公司的战略目标。
要达成什么业绩？
要进入哪些市场？
要以什么样的方式和对方合作？
未来3年、5年，我们要做什么？
团队领导者，考虑的是战略问题，是经营问题，需要基于更高的维度，做出正确的决策。
而人员管理者，是在决策之下，把它更有效率地完成。
“做对的事情”，是在选赛道。
一旦选错了赛道，就算你开宝马，也只能眼睁睁被吉利超过。
而“把事情做对”，是在赛道上奔跑。
用正确的方法，更快地达成目标。
一旦成为一个团队领导者，你必须拥有全局的、更高维度的、动态的眼光。
你看见的不再是一棵树，而是一整片森林。
你影响的不再仅仅是自己的公司，而是整个生态网络。
你在乎的不再是眼前一城一池的得失，而是未来终局的胜利。
你考虑的不再是今天、明天，而是以后的五年、十年。
第二个，叫做影响力升级。
从人员管理者，到团队领导者，你管理团队的工具，要从赏罚力，变为影响力。
什么是赏罚力？
你做得好，我可以给你发奖金，发股票。
你做得不好，我可以给你扣奖金，甚至把你开除。
这就是赏罚力。
什么是影响力？
影响力，来自于对各方诉求的协同，来自于团队对你价值观的认同，也来自于你个人的魅力。
你要什么？我要什么？他要什么？我们协作在一起，能分别得到什么？
我们能帮助到多少人？我们在创造什么价值？
这些，都是影响力。
影响力，是一个非常重要的武器。
一旦拥有了影响力，团队对你的追随，就不再来自于对赏罚的服从，而来自于发自内心的敬重。
你可以通过树立愿景、价值观，并以身作则，让团队成员彼此激励，产生巨大的凝聚力。
— 3 —
从单点成功，到全面开花
第三次跃升，是从企业的单点成功，到全面开花。
你开了一家店很成功，如果再开一家，能不能继续做大？
你做了一个app很厉害，如果再做一个，能不能持续成功？
你在这个城市称霸市场，如果去下一个城市，能不能延续辉煌？
这就是从单点成功，到全面开花。
这次跃升，是从依靠经验、努力、热情、鞠躬尽瘁、“兄弟们跟我上”，变为依靠系统。
这是系统性思维的更重大的跃升。
单点成功时，你的成功模型是：
有目标 -> 一路往前冲 -> 兵来将挡，水来土掩 -> 达成目标。
如果想要全面开花，你就要把成功模型重构为：
有目标 -> 抽象化曾经实现目标的能力内核 -> 复制能力内核 -> 依靠系统 -> 达成目标。
这其中的关键，是找到坚实可复制的能力内核。
什么是可复制的能力内核？
我举个例子。
你做饭非常好吃，开了一家中餐厅，生意很好。
“做饭非常好吃”，这是你的核心竞争力。
可是，它可以复制吗？
精盐少许，这点可以复制吗？多“少许”，叫做少许？
油八分热的时候下锅，多少度叫做八分热？
色泽金黄时起锅。多么金、多么黄，才叫做金黄？
这些都无法量化、不可复制。
很多人说，泱泱美食大国，居然被洋快餐肯德基、麦当劳占领市场。
肯德基在中国开了4000家，就是因为他们炸薯条时，不是用“色泽金黄”做标准，而是在华氏350度的油里，炸2:45秒准时起锅。
而美食大国中国自己，能把餐厅开出这么多家的，少之又少。
连锁餐厅中，开得相对多的，可能就是火锅了。
那是因为火锅的“能力内核”，“独家秘方”的锅底，已经可以在工厂批量生产了。
成功，是结果；能力内核，是成功的原因。
成功，不可复制，但能力内核可以。
所以，想要复制做大，全面开花，你首先要从你的成功经验中，像化学家一样，提取出可量化、可复制的“能力内核”。
记住：
好产品不是能力内核，做好产品的流程才是。
好员工不是能力内核，产生好员工的制度才是。
好用户不是能力内核，获得好用户的方法才是。
一旦找到了能力内核，你就可以运用各种资源、杠杆去复制它，然后做强做大。
从单点成功，到全面开花，这是一次极其重要的跃升。
完成了这次跃升，你以后的成功就不再只是靠运气，而是靠系统。
最后的话
从个人贡献者，到人员管理者。
从人员管理者，到团队领导者。
从单点成功，到全面开花。
这是每一个成大事者，都必须经历的三次跃升。
第一次跃升，是从使用自然动力，到烧煤的蒸汽机的跃升。
第二次跃升，是从烧煤的蒸汽机，到烧汽油的内燃机的跃升。
第三次跃升，是从烧汽油的内燃机，到核反应堆的跃升。
每一次跃升，都是对你之前世界的颠覆。
这三次跃升，是你在商业世界里，必须刻苦修炼，必须通关的十八铜人阵。
有一次不彻底，一辈子难成大事。
太多人问，从我个人的角度试着回答下：
1.画面是真的吗？是真的，但是画面的收集工作耗时不长，所以穿帮bug比较多（比如说舒适的大巴后面停的是大公交啊，比如竖拇指点赞的和后面比心的仔细看其实都是一个人啊之类的），都理解下，仓促下可以了；
2.郭向晖说的是真的吗？可能是吧，毕竟也是刚看到，以前也不轻清楚，那应该知情吗？应该知情……吧；
3.王伍说的是真的吗？是真的，前面是实情，后面可能聊嗨了，把崇高的理想也一块聊了，有事实、有适当的延展，挺好的；
4.有什么没说到的吗？也有，也就是一天一夜的无数细节，上面说的下面做的、下面做的上面总结公布的，太多不对称，摸索阶段，过程比较多元复杂繁琐，内容篇幅有限，考虑到大众的阅读感受全省略了直接上结果也未尝不可，哦，是直接上理想；
5.报道是在什么时间？21日晚，经历了前一天从15:00持续到凌晨的大规模聚集混乱迁徙，以及第二天一整天的第二轮操作之后的晚上的风平浪静时；
6.进行沟通劝导了？进行了，大体分三个阶段：第一阶段大部分居民反馈是简单粗暴甚至威胁，就比如“你要是不走回头XX就来抓你把你买到山里啊！”那种小时候都听过的，第二阶段比较形式主义，敲门问走吗，不走，然后问的人也不废话就走了，最后一个阶段会有人来问不走的理由，三个阶段都没有强制，都是“自愿”的原则；
7.服务保障工作非常精细？嗯，后来算是吧，居民最大的情绪来源就是工作人员貌似基本没思考就开始执行，居民什么都不知道才会恐慌、抗拒，所以精细在哪了？报道上的精细倒是看到了，“家里的水电气热是否安全”似乎没看到有人确认，说不走就停水停电的倒是听到过（也有居民反馈确实这么办了），停水停电所以能确保水电气热安全？倒是说得通；报道里着重加粗的“对于老人、病人，由120急救车开展转运”？说老人走不了就背下去，要么就轮椅担架抬出去，“确认”工作没感觉到，执行力度倒是感觉到了，确实使命必达，不过也想问问：多老算老？多病算病？120对于什么标准的老人、病人开展转运？反正我知道的大部分我认知中的“老人”都是自己坐大公交转运的；还有着重加粗的对于宠物的安排，一开始根本不管，就说人必须走，宠物必须不能走，后来闹的人多了才安排，虽然是被动的，倒也算得上是越来越精细了；
8.等车前还为居民提供面屏、N95等基础防护物资？看照片吧，网上已经太多了，但是要说的是，第二天开始确实开始有了，猜测：一开始因为组织工作不够“精细”导致人员瞬间大规模长时间聚集，物资保障资源的需求瞬间爆炸，因此在没有准备足量的情况下只能采取“不提（假装没这事儿）”的策略——你要就说没有，你使劲要也没有，你强悍的玩命要没准就有了，“会哭的孩子有奶吃”；第二天开始剩下的人逐渐少了，开始有序撤离，而且很多人因为头一天没有所以自己买了备上了，需求量开始大幅度下降，你问他要就会给你，到了晚上所剩无几的需求那基本就是标配了；
9.住宿方面没问题吗？中肯的说，天差地别，有很好的（四五星水平），也有极差的（就是你想的很差的那种），居民戏称开盲盒，当然还有开出隐藏版的，比如被送去正常营业的（非隔离）酒店，结果被前台“像狗一样（居民自己描述）”轰出来（因为天热时间久，居民开始脱防护服，就集中在街边，居民、酒店、路人，三方全慌），所以，住宿这事全凭运气（四五星酒店使用中央空调，所以全都封死不能用，反倒是低端一些的酒店是房间独立安装的空调，所以谁说条件好就一定舒服？）；
10.居民满意吗？满意……吗？报道通篇没有采访居民的内容，只有单方面叙述，可见一斑，猜测情绪一定有—— 第一天15:00通知17:00挨家挨户敲门让下楼上车，无保障、无差别对待，没有解释，一系列问题没有答案更别说方案，只有被命令（第一波走的基本都是不养宠物、没有任何牵挂、身强力壮的年轻人，以及了解内情的人），夜里一直折腾到凌晨2:00，手段为上门咣咣敲门和大喇叭对着放，注意刚才说的，这时候没走的有相当一部分是老幼病残孕，这么折腾没事也得给折腾出事来了吧？（还有好不容易下了楼上了车，然后说今晚没酒店了又让回家的）这里有几个点，居民对这种所谓“集中隔离”的目的以及一系列的谜之操作不理解，疾控明确说“这种整栋楼（还别说一个小区）集中隔离需要下发文件，但出管控文件的领导说没这个事，这是街道行为”，事实上也确实有居民反应，在被送去的隔离点，工作人员说没接到命令，要求送回小区；现在是信息时代，以上所有居民的真实经历必然会在各种居民群和其他渠道中同步，还没走的就更不敢走，并且情绪是复杂的（不仅仅是愤怒，应该还有无助、恐慌、难过等等）。
昨天有没走的老人一直在家中惴惴不安，怕被遗弃，打过几次电话，到最后说“干脆我们现在下楼吧，谁谁谁都走了，楼里没人了，巴拉巴拉的”，我说您放松点，您先想想，您是不是觉得在家里是最安全的，就算酒店也安全，那风险是不是来自出家门到酒店的整个过程以及不知道去的酒店是否就符合防疫安全标准（有居民反应去的酒店特别脏，咨询前台说确实没消毒，但他们这儿一直营业不是风险区所以肯定不会有问题，呵呵，难道消毒不是酒店的日常操作？），如果说不用去酒店了在家隔离就可以，那不是您希望的吗，如果非让您去不可，那也得等工作人员来找您，但至少要确认三点：第一要明确告诉工作人员自己的年龄、病情（有人出主意说在家不出声，被当做没人贴上封条，自己偷偷在家隔离，我不赞成，一定要让工作人员知道家里有人），和工作人员沟通最好不要从熟悉的安全的环境离开，就居家最好，第二如果打死也要动，去哪要告知，怎么做好保障要告知，至少要有明确的回复，并且要录音（鉴于太多的前车之鉴，问题该提出还是要提出的，食言不食言保证不了，但至少留个证据），第三在转移过程中必须要提供防护服防护物资，穿戴好再出门（别听他们说没事没风险绝对安全，要真这样他们穿什么防护服），所以别着急，踏踏实实的，如果没人来问就好好居家隔离，有人来那就如上三点，所以着什么急自己跑出去？
以上不可能穷尽所有，权当其中一个侧面的主观的角度作为参考。疫情来的突然，会面临很多的第一次，我觉得在探索的道路上有任何问题都正常，复盘、提升就好，但是混淆视听就不那么好了，事实是什么是必须要做个澄清的，如果连正视问题的勇气都没有，就根本谈不上问题的解决。前两天刚说过，现在有一部分媒体人的素养和基本功如此随便和低劣，更别谈所谓的媒体责任社会责任了，做事先做人。这篇报道我就不说什么了，也曾经是新闻工作者，我懂，但这水平……
最后，南新园小区疫情逐渐升级不是居民的问题，是社区管理和防疫工作引发的问题，理解突如其来的情况导致工作量、工作经验、工作能力上的需求爆炸，但要不是众多民间志愿者自发帮忙，可能社区第一天就直接崩溃瘫痪了——事情总会过去，也总会好起来，但咱得实话实说、得有良心，农夫与蛇的故事都听过，就别演了，谁也不是傻子，做事先做人，还是要引用《三体》里的那句话，要给岁月以文明，而不是给文明以岁月。
很多人在各个环节都正做着努力不要歧视任何人，不要事不关己，咱们没什么不同。否则昨天的上海，今天的南新园，就是明天的整个北京，后天的其他各省市。
1.画面是真的吗？是真的，但是画面的收集工作耗时不长，所以穿帮bug比较多（比如说舒适的大巴后面停的是大公交啊，比如竖拇指点赞的和后面比心的仔细看其实都是一个人啊之类的），都理解下，仓促下可以了；
2.郭向晖说的是真的吗？可能是吧，毕竟也是刚看到，以前也不轻清楚，那应该知情吗？应该知情……吧；
3.王伍说的是真的吗？是真的，前面是实情，后面可能聊嗨了，把崇高的理想也一块聊了，有事实、有适当的延展，挺好的；
4.有什么没说到的吗？也有，也就是一天一夜的无数细节，上面说的下面做的、下面做的上面总结公布的，太多不对称，摸索阶段，过程比较多元复杂繁琐，内容篇幅有限，考虑到大众的阅读感受全省略了直接上结果也未尝不可，哦，是直接上理想；
5.报道是在什么时间？21日晚，经历了前一天从15:00持续到凌晨的大规模聚集混乱迁徙，以及第二天一整天的第二轮操作之后的晚上的风平浪静时；
6.进行沟通劝导了？进行了，大体分三个阶段：第一阶段大部分居民反馈是简单粗暴甚至威胁，就比如“你要是不走回头XX就来抓你把你买到山里啊！”那种小时候都听过的，第二阶段比较形式主义，敲门问走吗，不走，然后问的人也不废话就走了，最后一个阶段会有人来问不走的理由，三个阶段都没有强制，都是“自愿”的原则；
7.服务保障工作非常精细？嗯，后来算是吧，居民最大的情绪来源就是工作人员貌似基本没思考就开始执行，居民什么都不知道才会恐慌、抗拒，所以精细在哪了？报道上的精细倒是看到了，“家里的水电气热是否安全”似乎没看到有人确认，说不走就停水停电的倒是听到过（也有居民反馈确实这么办了），停水停电所以能确保水电气热安全？倒是说得通；报道里着重加粗的“对于老人、病人，由120急救车开展转运”？说老人走不了就背下去，要么就轮椅担架抬出去，“确认”工作没感觉到，执行力度倒是感觉到了，确实使命必达，不过也想问问：多老算老？多病算病？120对于什么标准的老人、病人开展转运？反正我知道的大部分我认知中的“老人”都是自己坐大公交转运的；还有着重加粗的对于宠物的安排，一开始根本不管，就说人必须走，宠物必须不能走，后来闹的人多了才安排，虽然是被动的，倒也算得上是越来越精细了；
8.等车前还为居民提供面屏、N95等基础防护物资？看照片吧，网上已经太多了，但是要说的是，第二天开始确实开始有了，猜测：一开始因为组织工作不够“精细”导致人员瞬间大规模长时间聚集，物资保障资源的需求瞬间爆炸，因此在没有准备足量的情况下只能采取“不提（假装没这事儿）”的策略——你要就说没有，你使劲要也没有，你强悍的玩命要没准就有了，“会哭的孩子有奶吃”；第二天开始剩下的人逐渐少了，开始有序撤离，而且很多人因为头一天没有所以自己买了备上了，需求量开始大幅度下降，你问他要就会给你，到了晚上所剩无几的需求那基本就是标配了；
9.住宿方面没问题吗？中肯的说，天差地别，有很好的（四五星水平），也有极差的（就是你想的很差的那种），居民戏称开盲盒，当然还有开出隐藏版的，比如被送去正常营业的（非隔离）酒店，结果被前台“像狗一样（居民自己描述）”轰出来（因为天热时间久，居民开始脱防护服，就集中在街边，居民、酒店、路人，三方全慌），所以，住宿这事全凭运气（四五星酒店使用中央空调，所以全都封死不能用，反倒是低端一些的酒店是房间独立安装的空调，所以谁说条件好就一定舒服？）；
10.居民满意吗？满意……吗？报道通篇没有采访居民的内容，只有单方面叙述，可见一斑，猜测情绪一定有—— 第一天15:00通知17:00挨家挨户敲门让下楼上车，无保障、无差别对待，没有解释，一系列问题没有答案更别说方案，只有被命令（第一波走的基本都是不养宠物、没有任何牵挂、身强力壮的年轻人，以及了解内情的人），夜里一直折腾到凌晨2:00，手段为上门咣咣敲门和大喇叭对着放，注意刚才说的，这时候没走的有相当一部分是老幼病残孕，这么折腾没事也得给折腾出事来了吧？（还有好不容易下了楼上了车，然后说今晚没酒店了又让回家的）这里有几个点，居民对这种所谓“集中隔离”的目的以及一系列的谜之操作不理解，疾控明确说“这种整栋楼（还别说一个小区）集中隔离需要下发文件，但出管控文件的领导说没这个事，这是街道行为”，事实上也确实有居民反应，在被送去的隔离点，工作人员说没接到命令，要求送回小区；现在是信息时代，以上所有居民的真实经历必然会在各种居民群和其他渠道中同步，还没走的就更不敢走，并且情绪是复杂的（不仅仅是愤怒，应该还有无助、恐慌、难过等等）。
昨天有没走的老人一直在家中惴惴不安，怕被遗弃，打过几次电话，到最后说“干脆我们现在下楼吧，谁谁谁都走了，楼里没人了，巴拉巴拉的”，我说您放松点，您先想想，您是不是觉得在家里是最安全的，就算酒店也安全，那风险是不是来自出家门到酒店的整个过程以及不知道去的酒店是否就符合防疫安全标准（有居民反应去的酒店特别脏，咨询前台说确实没消毒，但他们这儿一直营业不是风险区所以肯定不会有问题，呵呵，难道消毒不是酒店的日常操作？），如果说不用去酒店了在家隔离就可以，那不是您希望的吗，如果非让您去不可，那也得等工作人员来找您，但至少要确认三点：第一要明确告诉工作人员自己的年龄、病情（有人出主意说在家不出声，被当做没人贴上封条，自己偷偷在家隔离，我不赞成，一定要让工作人员知道家里有人），和工作人员沟通最好不要从熟悉的安全的环境离开，就居家最好，第二如果打死也要动，去哪要告知，怎么做好保障要告知，至少要有明确的回复，并且要录音（鉴于太多的前车之鉴，问题该提出还是要提出的，食言不食言保证不了，但至少留个证据），第三在转移过程中必须要提供防护服防护物资，穿戴好再出门（别听他们说没事没风险绝对安全，要真这样他们穿什么防护服），所以别着急，踏踏实实的，如果没人来问就好好居家隔离，有人来那就如上三点，所以着什么急自己跑出去？
以上不可能穷尽所有，权当其中一个侧面的主观的角度作为参考。疫情来的突然，会面临很多的第一次，我觉得在探索的道路上有任何问题都正常，复盘、提升就好，但是混淆视听就不那么好了，事实是什么是必须要做个澄清的，如果连正视问题的勇气都没有，就根本谈不上问题的解决。前两天刚说过，现在有一部分媒体人的素养和基本功如此随便和低劣，更别谈所谓的媒体责任社会责任了，做事先做人。这篇报道我就不说什么了，也曾经是新闻工作者，我懂，但这水平……
最后，南新园小区疫情逐渐升级不是居民的问题，是社区管理和防疫工作引发的问题，理解突如其来的情况导致工作量、工作经验、工作能力上的需求爆炸，但要不是众多民间志愿者自发帮忙，可能社区第一天就直接崩溃瘫痪了——事情总会过去，也总会好起来，但咱得实话实说、得有良心，农夫与蛇的故事都听过，就别演了，谁也不是傻子，做事先做人，还是要引用《三体》里的那句话，要给岁月以文明，而不是给文明以岁月。
很多人在各个环节都正做着努力不要歧视任何人，不要事不关己，咱们没什么不同。否则昨天的上海，今天的南新园，就是明天的整个北京，后天的其他各省市。
✋热门推荐